解读新加坡电信转型之路

解读新加坡电信转型之路臧晋赵铁山新加坡电信（SingTel）是亚洲领先的电信全业务运营公司，连续两次蝉联“亚洲最佳运营商”的称号。

2004年其营业额达126亿新元，税后赢利32.6亿新元。

它在2005年福布斯全球最大2000家企业排名榜中名列第287位。

新加坡电信之所以能取得如此骄人的业绩，与其长期积极实施转型战略密切相关。

一、新加坡电信转型背景新加坡电信转型始于上世纪90年代初期，也就是说公司诞生不久就开始了转型之路。

这是由当时电信行业环境所决定的。

首先，新加坡人口数仅为350万人，市场规模有限，日趋激烈的竞争使企业的发展空间受到挤压；其次，新加坡电信当时主要经营固定电话业务，其中收入的一半来源于国际电话，国际电话业务的波动严重影响到新加坡电信的收入增长；最后，就新加坡电信行业监管政策来讲，电信市场的开放速度很快，加之新加坡是一个国际贸易型城市，政府不可能保护某单个企业。

新加坡电信为了收入来源多元化和降低风险，不得不采取转型战略。

二、新加坡电信转型的主要驱动因素新加坡电信战略转型主要是地理区域的扩张——国际化，而驱动新加坡电信转型走国际化之路的因素有很多。

1.收入多样化。

从地理上讲新加坡是一个小市场，且国内市场高度饱和，潜在增长机会非常有限。

新加坡电信希望通过区域扩张降低风险和创造新收入来源，以弥补国内缓慢的增长。

2.区域网络覆盖。

身处国际商务枢纽地区，新加坡电信需要向客户提供更好的兼容性服务。

通过国际拓展，新加坡电信可以建立更优质、可信赖的网络覆盖，能够为客户提供跨国界的、高质量的无缝漫游等服务。

3.通过兼并节省成本。

网络运营特别是3G业务运营是规模经济。

运营商需要更好地管理Opex和Capex，其中定制手机是很重要的环节。

新加坡电信在多国拥有移动投资及合作伙伴，在与设备及终端供应商的谈判中拥有很强的议价能力。

三、新加坡电信转型的发展历程从1993年新加坡电信集团成立至今，新加坡电信一直积极实行向海外扩张的转型发展战略。

经过10余年的开拓和摸索，目前新加坡电信已经成功地形成了以亚太地区为核心、逐步向全球扩张的经营版图。

截至2001年底，新加坡电信全资拥有在澳大利亚开展业务的Optus公司，并在泰国的AIS 公司、比利时第一大电信运营商Belgacom、中国香港的APT卫星公司、印度的Bharti公司、菲律宾的Globe电信、中国台湾的New Century Infocomm公司、印度尼西亚的Telkomsel等公司中持有股份。

虽然从2001年到2004年在国际拓展方面没有大的动作，但是2005年以来，新加坡电信迎来了4年来最大规模的海外并购狂潮，此次该公司将新兴的南亚电信市场作为向外扩张的战略要地。

2005年5月下旬，新加坡电信宣称花费2.52亿美元增持在印度运营商巴帝电信公司中的股份。

2005年6月，新加坡电信又以1.18亿美元收购了太平洋孟加拉电信公司45%的股权，其中9000万美元用来购买太平洋孟加拉电信的新股。

四、新加坡电信转型后的现状1.覆盖地区和海外主要投资。

经过10余年的开拓和摸索，新加坡电信通过投资或兼并的方式进入了许多新兴、发展中地区的市场，并已形成了以亚太地区为核心、逐步向全球扩张的成熟拓展思路。

目前，新加坡电信已经斥资200亿新元在全球20多个国家和地区进行了投资，其中最主要的投资分布在亚太地区。

截至2005年6月，新加坡电信在海外拥有注资或合资成立的公司超过40家，其中最主要的包括澳大利亚的Optus、印度的Bharti、泰国的AIS等8家。

新加坡电信的海外业务不仅包括传统的固定及无线电话网络、互联网和语音数据，同时也涉及到卫星通信、海底光缆系统等领域。

2.国际业务管理模式。

新加坡电信拥有大量的海外合资和参股公司，为了有效地管理这些公司业务，新加坡电信对组织架构进行了优化。

目前国际主流固网运营商管理国际业务一般采用3种方式。

第一是集团公司以产品或客户为中心建立战略业务单元，每个业务单元同时负责国内和国际业务，如DT、NTT、Telefonica；第二是在集团公司中直接建立国际业务单元，负责所有海外国际业务的开展及投资活动，如BT、SBC、AT&T；第三是前两种方式的混合体，如FT。

新加坡电信对国际业务的管理模式属于上述第二种。

一方面，由于Optus在集团中的所占权重很大，所以单独设立SingTel Optus 加以管理；另一方面，设立Associates部门，负责除Optus外的所有海外投资。

此外，新加坡电信还在集团层面建设了一支精英工作团队，对所有海外投资和企业提供专家支撑。

对于从总量和增量上都非常依赖海外业务的新加坡电信来说，上述国际业务管理模式显然适应和推动了公司的国际化拓展。

3.国际收入占比及地区分布。

截至2005年3月31日，新加坡电信集团收入为161.2亿新元，其中超过70%的收入和超过66%的EBITDA都来自海外地区。

而在2003年，国际收入占比仅为50%。

在海外收入中，Optus公司权重最大，其收入占新加坡电信海外收入的72.2%，占集团收入的比重达53.2%，超过本土业务部分，其余海外参资公司的移动业务（包括印度尼西亚Telkomsel、印度Bharti、泰国AIS、菲律宾Globe等）合计收入占海外收入的25.8%，占集团收入的19%。

表1为2004－2005财年新加坡电信海外收入情况。

五、新加坡电信转型的战略经验从上世纪90年代初开始，新加坡电信的转型探索基本可以分为两个阶段。

第一阶段为2000年前，新加坡电信计划投资中国香港、马来西亚甚至比利时的运营商，但都未获成功；第二阶段为2001年后，新加坡电信调整了其转型的国际化战略，将投资集中于亚太地区，其中对Optus的投资尤为成功。

1.早期的战略经验（1）目标是建设一张泛亚的3G网络。

从1999年到2000年，新加坡电信将海外投资的重点放在中国香港、中国台湾和韩国，主要动作是与当地运营商合作，竞标这些市场的3G牌照。

之所以选择上述地区是因为这些市场已经为3G做好准备，可以提供收入增长的最大机会。

2000年10月，新加坡电信宣布将通过与中国香港、中国台湾、马来西亚、印度尼西亚及中国大陆的运营商合作，建设泛亚地区的3G网络。

新加坡电信的战略意图带有一定的防御性，因为许多国际运营商如Vodafone、KPN 等都有在亚太地区扩张的计划。

新加坡电信的早期转型战略被证明是不成功的。

在马来西亚，新加坡电信试图购买Time Engineering（拥有着马来西亚惟一一张全国性光纤网）14.5%的股份，但由于政治原因而流产。

对于新加坡电信来说，最大的失败是未能收购中国香港电讯（HKT），从而失去了进入中国内地市场的最好跳板。

（2）志在全球。

除亚太地区外，新加坡电信也想在世界其他地区进行投资。

公司曾经投资8家以色列高新企业，以获得新技术。

公司还向比利时全业务运营商Belgacom投资。

由于新加坡电信的重点放在亚太，因此对比利时运营商的投资与公司战略不符。

尽管从财务上看该投资是可取的，但对公司整体战略及全球协同性帮助有限。

当然对比利时的投资可以作为进军欧洲的第一步，但那需要在欧洲地区追加更多的投资才有意义。

（3）成为独立的运营商。

除股份投资外，新加坡电信对购买基础网络或者成为业务转售商也存在着兴趣，与VirginMobile的合资公司因此而诞生。

Virgin是英国的一家财团，计划成为全球10个国家或地区的MVNO，其目标是利用新加坡电信作为基石，在5年内获取1000万用户。

合资公司在2002年中期宣告失败，因为VirginMobileAsia的目标是当年年底获得10万用户，但是6个月过后，用户仅为2万户。

失败的主要原因是新加坡移动市场已经相当饱和，竞争激烈，并且后付费用户占主流。

Virgin以预付费用户作为目标市场的定位缺乏吸引力。

此外，品牌定位也是错误的，Virgin的品牌定位是活泼和轻浮，但在新加坡被认为是无礼的。

总的来说，新加坡电信投资HKT、和Virgin的失败对公司的公众形象有不小的影响，甚至后来全资购买Optus也备受质疑。

由于投资者不赞同，新加坡电信的国际扩张政策受挫，公司的股价一直下滑。

在公布将投资Telkomsel的消息后，公司股价下跌至历史最低谷1.56新元/股。

2.目前的战略经验对早期不成功的转型国际化战略，新加坡电信采取的措施是调整而非修补。

与以前想在每一块市场上都有所染指不同，新加坡电信将目标锁定在亚太地区，这可以从出售在Belgacom中所持的股份得到证明。

公司采取了一种循序渐进的策略，自2002年6月开始从过去的兼并策略转变为少量持股策略。

除澳大利亚的Optus外，新加坡电信还对越南、柬埔寨、斯里兰卡、巴基斯坦、孟加拉等国的市场拥有投资。

新加坡电信的新国际化战略有几大要点。

（1）重点关注高成长性地区的移动市场。

考虑到移动通信市场是亚太地区增长最快的市场，新加坡电信在该地区的投资分三层：第一是成熟地区—新加坡和澳大利亚；第二是高增长地区—泰国和菲律宾；第三是发展中地区—印度尼西亚和印度。

该投资策略有个好处，就是打造了一种移动生命周期循环，在成熟市场上推出的某项新业务模式可以复制到其他市场上。

（2）投机，但有些保守。

新加坡电信称它的地区战略是保守型的，因此才得以当欧洲运营商本世纪初从亚太市场撤退时，能“接管”它们的资产。

例如，新加坡电信从荷兰运营商KPN Mobile International手里买下了Telkomsel的22.3%股份，从英国运营商Cable & Wireless手里买下Optus。

当然在某些地区，新加坡电信的战略方针正好相反。

例如在印度和菲律宾，它持有股份的Bharti和Globe，就并非从已有外国投资者手中获得。

（3）总是投资领先运营商。

因为只持有市场领导者的少量股份，而不是获取某新进入者的控股权，新加坡电信的这种做法备受争议，但却有其理由：许多地区往往不允许外资获得电信企业的控股权；亚太地区发展中市场往往竞争激烈，例如从2000年到2002年，马来西亚、泰国和印度尼西亚都有3-6家运营商；新进入者要与市场领导者竞争不太容易；发展中市场的监管政策往往不太完善，而市场领导者一般有政府或本地企业背景，对政策的变化可以施加影响；监管部门对于市场领导者的购并、互联互通、竞争策略往往限制较少。

尽管成为新进入者的控制力会较强，但投资额和风险也相对较高。

因此新加坡电信的策略是寻找合作，而不是直接竞争，选择的合作对象一般拥有当地政府或企业背景。

新加坡电信在市场领导者中所持有的股份一般不低于20%，并在董事会中至少有一个席位，以保证其对投资拥有控制能力。

（4）有关各方利益共享。

为了让少量投资获取最大影响和最佳机会，新加坡电信始终坚持与合作伙伴利益共享的原则。