房地产项目成本管理模式

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房地产项目成本管理模式
王海波
贵州普诚正华工程造价事务所有限公司

摘要：我国房地产行业的日趋规范与成熟促使项目管理逐步从粗放式
转向集约式精细化管理，为保障项目成本管理目标的实现，需要从组
织、制度、技术支持等多方面形成全过程动态监控、全面覆盖、全员
参与的成本管理模式。
关键词：房地产项目，成本管理
Abstract:Chinarealestateindustrystandardandmaturepromptedprojectmanagementstep
bystepfocusesfromfinemanagementsoastoensuretherealizationofthetargetofthe
projectcostmanagement,itneedsfromorganizationandsystem,technicalsupportandsoon
variousformationsfomsthewholedynamicmonitoring,universalcoverage,fullparticipationof
thecostmanagementmode.
Keywords:realestateproject,costmanagement

中图分类号：F293.3文献标识码：A文章编号：

一．前言
随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上
涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩
减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突
出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。
笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市
场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态
监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。
二．房地产项目成本管理目标
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房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形
成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括
交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终
报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房
地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费
用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理
费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。
房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本
实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升
产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产
品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大
众的认可。
三．房地产项目成本管理模式
3.1全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本
管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项
目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。
3.2全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到
具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地
产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，
还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、
承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须
全面涵盖上述项目建设参与者。
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3.3全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研
究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交
付使用，项目各项成本以戴明循环（EdwardsDemingrecycle,PDCA-plan,
do,check,action）模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活
动全过程持续进行；同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，
特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，
各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、
市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建
设风险。
四．房地产项目成本管理原则
4.1企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、
进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具
体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责
任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失
控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的
责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障
项目建设目标的协调发展。
4.2价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条
件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对
立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃
至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应
该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。
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4.3区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁
杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地
产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动
态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地
产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、
建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，
取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体
区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形
成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行
监控；建安成本占整个项目成本比例最大，可以细分该类成本，采取
适合的采购招标及合约模式以控制成本。
五．房地产项目成本管理保障
1.1组织措施
房地产项目成本管理的组织措施主要是将项目成本目标分解至
具体的责任承担者。作为管理活动的责任载体，良好的组织形式是实
现房地产项目成本管理目标的重要保障。
在房地产企业外部，主要通过合约关系将包括市场营销顾问公
司、规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、承包商、金
融机构等纳入房地产企业主导的项目管理的组织架构，除了法定要求
外，合约条件约定了各参建单位的项目管理责任、权利、利益与义务，
明确了各自的项目成本管理责任，因此，从房地产企业外部，需要重
视包括项目合约规划、合约形式、合约变更与争端解决机制等项目合
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约管理，以形成适合项目条件的组织架构，保障项目成本管理目标的
实现。
在房地产企业内部，一般已有成熟的组织架构模式与岗位要求，
主要通过劳动合同招募合适的员工将其纳入项目管理的组织体系，组
织与岗位所承担的项目管理责任则更多的体现于企业的管理制度。
1.2制度保障
任何管理活动离不开制度，它是人们在长期管理实践活动中知识
经验的沉淀总结，是规范人们从事管理活动的准则，同时也是项目成
本管理目标实现的保障。
房地产项目成本管理方面的制度包括项目成本预测、成本规划、
成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动的各个方
面，同时需要根据上述制度需编制项目成本收益预测编制、项目成本
规划与分解、项目责任成本、采购招标、合约管理、合约争端与变更
处理、合约中期付款与结算等方面的作业手册，以指导项目成本管理
责任者具体工作。
目前，越来越多的房地产企业将上述制度保障纳入外部合约条
件，通过合约的形式将外部参建单位纳入项目成本管理活动中，以适
应目前国内房地产企业主导的项目管理模式。
1.3技术支持
目前传统的人员密集手工作业方式已难以适应项目成本管理集
约式精细化发展趋势，因此，亟需从技术层面获取支持。国内已有多
家企业提供完善的成本管理解决方案，如明源公司的POM成本管理
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系统、用友公司的房地产行业整体解决方案等，上述解决方案均已在
国内多家地产公司得到应用。但需要注意的是，上述解决方案多需要
根据企业及项目条件进行二次开发。
六．结论
我国房地产行业日趋规范与成熟，产业在国民经济也占据了重要
地位，由于产品的特殊性，房地产行业不可避免的受到政府宏观调控
政策影响，而且呈现出周期性与长期性局面，特别是在市场竞争加剧、
项目成本上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空
间逐步缩减情况下，更需要房地产企业建设全过程动态监控、全面覆
盖、全员参与的精细化项目成本管理模式。
房地产项目成本管理模式
作者：王海波
作者单位：贵州普诚正华工程造价事务所有限公司
刊名：
城市建设理论研究（电子版）

英文刊名：ChengShi Jianshe LiLun Yan Jiu
年，卷(期)：2012(17)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_csjsllyj2012172781.aspx