（管理知识）务实技能中小企业法务管理的三种模式
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
滦深X公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员可是聘请了法律顾问，欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。三家X公司代表着我国中小企业法务管理的三种模式，上演着不壹样的X公司法务故事
在中国人喜气洋洋、张灯结彩欢度春节的时候，张满珍、明毅和旷峰却都和官司扯上了关系。不过，不是他们个人要打官司，而是他们所运营或服务的X公司遭遇到了法律纠纷。
张满珍是深圳滦深科技有限X公司（以下简称“滦深X公司”）的负责人，明毅在美丽的云南运营“好宝箐”农业生态园（以下简称“好宝箐”），年轻的旷峰则是欧艾斯鸿润设施管理服务上海有限X公司（以下简称“欧艾斯鸿润”）的法务负责人。
三人所在的三家企业恰能代表中国企业法务管理的三种模式。滦深X公司没有自己的法务人员，也没有聘请法律顾问；好宝箐没有自己的法务人员可是聘请了法律顾问;欧艾斯鸿润则拥有属于自己的法务部。
《X公司法务》将身处不同城市、行业、企业的三个人联系起来，壹起聆听他们的法务故事。
老板兼法务：其实也有很多风险
没有自己的法务部，也没有聘请法律顾问，但这不等于滦深X公司就没有法务。实际上，老板张满珍同时兼任了法务总监这壹角色。
声音温柔的张满珍壹副典型的贤妻良母模样，仍是“上得厅堂、下得厨房”的那种，可是骨子里仍是潮州人的精明能干。30刚出头的她已经创业近十年，她的滦深X公司现有管理及营销人员60多人，年营业额达6000万元人民币。
来自有着重商传统的潮汕之乡，张满珍运营企业的壹个核心理念就是“诚信”，“你诚信我诚信，大家才能互惠互利。”诚信理念给滦深X公司带来了大批壹流客户，包括国美、苏宁、沃尔玛、麦德龙这样的大X公司。
可是“诚信”也让张满珍吃了苦头，直到今天滦深X公司仍因此陷在诉讼风波之中。
壹年前，张满珍出于朋友之情，将X公司名称和银行账号借给壹个朋友对外签订合同。该朋友是某家电制造商的壹名业务员，时常利用自己的身份接壹些私活，因为有些客户签合同必须以X公司对X公司的名义，所以他借用滦深的X公司资格和银行账号。
“朋友关系壹直不错，而且在家电经销行业，这种事情也常见。”张满珍没多想就答应了。可是没想到后来这位朋友资金链断裂，后又因职务侵占罪锒铛入狱，当初和他签订合同的客户将滦深X公司告上法庭，声称支付了货款但没有收到货物。
张满珍大喊冤枉，做了壹回好人，却成了冤大头。自己只是当了壹个中转账户，没有收取任何中间费。可是没有办法，合同是以滦深X公司的名义签的，而且对方的货款也是打到了滦深X公司的账户上。
张满珍向壹位律师朋友求助。在这位律师的协助下，张满珍壹方面积极应对对方的起诉，另壹方面将上游供货方告上了法庭，要求其承担供货的责任，目前诉讼尚未审结。
“
这件事给我的教训太深刻了，以后这样的事情再也不做了。”张满珍很后悔自己当初的轻率。
“当下是否考虑聘请法律顾问，或建立自己的法务部？”面对记者的询问，张满珍无奈地笑了笑。即使没有这次教训她也考虑过聘请法律顾问，“我们的上游厂家和下游商家都有自己的法务部，只有我们中间商没有。都说我们这种生意壹手交钱壹手交货，没什么风险，其实也有很多风险。”
她向记者介绍，最大的风险是和下游客户的货款纠纷以及因促销员管理产生的纠纷。尤其是后者，滦深X公司供给商场家电的同时也提供促销员，促销员和他们签订劳动合同，同时要接受商场的管理，如果促销员违反商场规章制度，商场就要克扣滦深X公司的货款作为罚款，而依据劳动法的有关规定滦深X公司很难要求促销员承担这部分损失。
有法律风险，却不聘法律顾问，除了X公司规模小的原因外，张满珍仍觉得费用偏高。她了解过行情，法律顾问壹年的咨询费用大概要四五万元，张满珍不愿意花这个钱。虽然滦深X公司的年营业额有6000万，这也是近壹俩年的事情，而且这壹行的利润很低，尤其是他们做家电的。
张满珍控制风险的方法就是对内进行人性化管理，对外只跟商誉好的大客户合作，如沃尔玛、山姆等，山姆的货款每俩个月准时到账，货款风险很低。“真的出现拖欠货款，我们去把家电搬回来就好了。”
可是这次教训以后，张满珍开始认真考虑聘请法律顾问的事情，对她来说这是比较现实合理的控制法律风险的路子。至于建立自己的法务部，她表示，“等X公司的规模上了俩亿吧”。
外聘律师：能打官司却解不开惆怅
像自己稀少的名字壹样，明毅从事的行业也是比较稀少的有机农业。
2002年，明毅在昆明市西山区好宝箐山谷投资兴建了壹个有机蔬菜种植基地。在好宝箐狭长的山谷中，好宝箐生态农业园由南向北延伸了数十公里。基地周围无工业企业，水、土、空气未受到污染，种植、养殖用水为优质山泉水，生产产品有粮食作物、有机蔬菜、水果、调料、畜禽产品、水产品等。
经过俩年严格按照国家有机蔬菜生产标准进行生产后，好宝箐生态农业园通过了国家环保总局南京有机食品认证机构认证的“OFDC有机基地认证”，且且由此成为云南省首家获得国家权威机构有机农场认证的有机农业生产基地。
或许是生活在高原地区的缘故，明毅肤色黑红。对于有机农业的知识，从国内到国外，明毅如数家珍，可是这块他倾注了近十年心血的土地，始终处于亏损状态。2008年首次实现了扭亏为盈的好宝箐，又开始面临假冒伪劣产品的侵权问题。
2009年2月4日，明毅从云南飞往珠海，当天珠海市中级人民法院知识产权庭开庭审理好宝箐诉珠海市康捷农畜产品有限X公司和广东吉之岛天贸百货有限X公司壹案。明毅和他的法律顾问壹起坐到了原告席上。
此前，在法律顾问的建议下，明毅已经向珠海市工商行政管理局举报了上述俩家X公司的侵权行为，珠海市工商局于2009年7月，分别对康捷X公司和吉之岛X公司下达了处罚决定书，认定俩X公司侵犯了好宝箐注册商标专用权。
原告席上的明毅神色凝重，当听到康捷X公司律师辩称“康捷X公司之所以侵犯‘好宝’有机蔬菜品牌，是因为向好宝箐购买有机蔬菜，好宝箐拒绝供应，可是康捷和下游客户吉之岛有合约必须履行，情非得已侵权”时，明毅的脸色变得铁青。
原来，2007年底，康捷X公司向好宝箐订购了200公斤的有机蔬菜，此后俩年多的时间壹直没有再向好宝箐发出订货邀约，“那个时候我正因为产品卖不动而发愁，恨不得他多买，怎么会拒绝供货。”明毅说。
像康捷X公司这样的侵权行为，好宝箐遇到了很多。常常有X公司向好宝箐订购样品，壹次买个三五斤，然后就没有了下文。明毅很清楚，他们是拿着样品给下游的客户验货，真正供货的时候就是假冒伪劣产品。
这么多的侵权行为明毅不可能壹壹去告，维权成本太高。就像这次诉讼，虽然结果仍没有出来，可是明毅知道肯定能胜诉，只是赔偿数额多少的问题。他提出20万元人民币的赔偿额，对方在调解时愿意赔偿的却只有２万，仍不够明毅来回机票、住宿和聘请律师的费用。
和此类似的困惑仍有货款上的纠纷。好宝箐原来的销售模式是先消费后付款，可是壹些客户购货以后，拖着不付，数额也不大，壹般是几千元。“我也不能为了这几千元去起诉他们”，无奈之下，明毅采用了会员制销售模式，先付款后消费。
这种消费模式保证了货款安全，却大大限制了消费群体。这就是明毅的困惑，外聘律师却无法为其解决。
X公司法务官：关键见个人能力和领导意识
作为欧艾斯鸿润的法务负责人，旷峰真的做着“壹夫当关”的工作。春节前几天，旷峰仍在天津出差，处理X公司的劳务诉讼。
欧艾斯鸿润是世界最大的设施服务集团ISS集团和国内最大的保洁X公司上海鸿润保洁有限X公司共同组建的合资X公司，该X公司在全国17个省市拥有近200多个服务网点，员工8000人。令人无法想象的是，这样壹家规模的X公司却只有旷峰壹个法务。在法务部，旷峰既是下达命令的人，也是执行命令的人。
旷峰很忙，每周都要出差。他的工作分日常性的和阶段性的，日常工作就是合同、招投标文件的审核和法务咨询，这是壹年到头都有的忙的；阶段性工作则根据X公司的发展情况而有所不同，有时是收购兼且，有时是劳务纠纷。
旷峰能够做这份“壹夫当关”的工作和三个因素有关：壹是欧艾斯鸿润从ISS集团引入了成熟的管理规范，实行规范的流程化管理，运营方面基本没有什么问题，只是和企业外包服务性质有关的劳务纠纷相对多壹些。
二是X公司赋予旷峰聘用外部律师的自由裁量权。有俩类案件旷峰会聘用外部律师处理，壹类是分X公司的纠纷需要反复磋商，但问题又不是很复杂，他会委托当地律师代为处理，这样仍能够替X公司节约成本；另壹类是标的额、社会影响大的案件，X公司需要外部专业律师支援。
最后壹个因素和旷峰的个人能力有关。精力充沛的旷峰壹脸朝气，在欧艾斯鸿润担任法务工作以前，他先后在知名的内资律所和外资律所做了多年律师，有相当丰富的法律工作经验和社会资源。以壹人之力主管X公司的全部法律事务，旷峰从未觉得力不从心。相反，他在X公司的平台上找到了更大的发展空间。
前段时间壹名员工外派时发生猝死，家属情绪激动，要求X公司高层出面协商，旷峰作为X公司代表妥善处理了这壹起紧急事故。“后勤外包服务的性质决定了X公司经常会遇到上述紧急情况，我的身份特殊，既能代表X公司高层，又是专业人士，这种身份处理效果比较好，X公司领导也非常认可这种操作模式。”
旷峰的工作成绩让X公司领导越来越重视法务部，这从欧艾斯鸿润法务部的变迁能够见出来。最初法务工作隶属总经理办公室，旷峰向总经理助理汇报工作；2008年劳动合同法出台后，X公司劳务纠纷激增，法务部被调整到人事行政部门，旷峰向人事总监汇报工作；当下，旷峰直接向总裁汇报工作，法务部终于独立出来。
“我在X公司的身份相当于特别助理或特派员。”旷峰向记者表示，“这个工作可上可下，向上能够进入决策层，为X公司决策参谋，向下能够做分X公司的法律主管，处理壹下人事问题，关键见个人工作能力和领导层的意识。”
旷峰希望法务部能够得到更多的重视和话语权。如果在决策层面就能有法律意见的介入，那会是另壹番天地。
作者：《法人》记者马丽
中小企业的定义 中小企业是一个相对的概念，它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。一般来说，数量指标是利用企业的资本金额、销售额、雇用人数等指标中的一个或几个作为划分大、中、小企业的标准；质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反映企业经营本质特征的指标。例如，企业是否具有独立性以及所有权和经营权是否一体等。按照许多国家对中小企业质的规定，大企业的分支机构即使在数量指标的衡量下达到了中小企业的标准，从质的方面仍不属于中小企业的范畴。 中小企业划分标准 2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，一、根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发[2009]36号），制定本规定。二、中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。三、本规定适用的行业包括：农、林、牧、渔业，工业（包括采矿业，制造业，电力、热力、燃气及水生产和供应业），建筑业，批发业，零售业，交通运输业（不含铁路运输业），仓储业，邮政业，住宿业，餐饮业，信息传输业（包括电信、互联网和相关服务），软件和信息技术服务业，房地产开发经营，物业管理，租赁和商务服务业，其他未列明行业（包括科学研究和技术服务业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务、修理和其他服务业，社会工作，文化、体育和娱乐业等）。四、各行业划型标准为：（一）农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。（二）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。（三）建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。（四）批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。（五）零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。（六）交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。（七）仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的
新员工管理知识与技能培训 课程目标： 帮助新员工了解和掌握管理的基本知识和技能，使他们尽快适应企业的生产和经济管理环境，树立职业化形象，从而轻松地投入到工作中，为企业提供高效的服务。 学习目标： 通过本课程的学习，使学员解除作为“新人”的各种焦虑、疑惑、自大、自卑、甚至恐惧的消极心理，树立起职业人士的积极心态；认识企业，认知企业管理，了解新晋员工应具备的职业自觉；掌握科学的管理方法、工作方式、解决问题的基本方法、以及有效的沟通、团队合作、时间管理等必备的管理技能。 授课方式： 讲授、案例分析、角色演练等相结合，现场气氛生动活泼，便于知识的理解和技能的掌握。 课程时间：4天（*每天7小时） 课程内容： 一、打开你的改变之门 1、知识、欲望、技巧和习惯的关系 2、习惯的建立 3、成长的三个阶段 二、追求积极的心态 1、你具备追求成功人生的积极心态吗 2、能否适应时代的变革 3、能否把握自己的角色 4、能否承受工作的压力 5、调整心态的技巧 三、管理基础认知 1、新经济时代的特征、优点和挑战 2、新经济时代对企业和企业管理的认识 3、管理的学的发展历程和发展趋势 4、管理的主要职能 四、目标管理 1、目标管理的益处 2、目标管理的特征 3、目标管理的难点 4、目标的分解 五、科学的工作方法 1、PDCA工作法 2、如何利用甘特图表做计划
3、团队合作与工作方法 4、职责分析表和期望值分析表 六、出色的完成工作 1、接受任务的三个步骤 2、解决问题的九个步骤 3、企业新人工作的基本守则 七、有效沟通与协调 1、理解沟通的过程 2、有效沟通的方法与技巧 3、处理工作中的人际关系 4、冲突管理 八、团队建设 1、团队与群体的区别 2、团队发展的四个阶段 3、团队成员的角色 4、团队成员的责任和义务 九、时间管理的技巧 1、时间的具体运用 2、时间管理的效能原则 3、对干扰的处理 4、最佳时间的分析与利用 5、学会管理自己 十、有效的会议管理 1、做好会议前的准备 2、会议流程管理 3、会议总结 4、做好会议后的追踪工作 十一、表达与介绍技巧 1、更好一了解自己的语言表达能力 2、简报的制作 3、演讲辅助工具的使用 4、即席发言的技巧、 十二、商务写作与文件管理 1、商务写作四个步骤 2、语言的合理运用 3、布局的合理运用 4、文件管
中小企业创业法律服务计划协议书 Agreement on legal service plan for small and medium sized en terprises 甲方：___________________________ 乙方：___________________________ 签订日期：____ 年 ____ 月 ____ 日 合同编号：XX-2020-01
中小企业创业法律服务计划协议书 前言：合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。本文档根据服务合同内容要求和特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 甲方： 乙方：中小企业法律创业法律服务律师团 根据中华人民共和国律师法等有关法律法规以及《中小 企业创业法律服务计划》，双方方就聘请创业法律顾问事宜，订立协议如下： 第一条：律师团指派律师吴-津、金*标、周*明担任甲方 的法律顾问。服务方式: “团队负责，专人联系”，律师团 以一个团队承担本计划中的法律服务，保证任何一个企业案件，都有两个以上律师提供服务，使企业能及时有效的获得法律服务。 第二条：服务目标：以事先防范为主，事后补救为辅， 通过参与甲方经营管理决策，努力将甲方在法律方面的经营风险降低到最低限度。 第三条：工作职责
1、为企业草拟、制订、审查或修改合同，同时逐步渐全 企业合同制度，预防合同纠纷。（协议期限内免费） 2、通过解答咨询或出具法律意见书的方式解答企业在日 常经营中所发生的法律问题；（协议期限内免费） 3、对企业的内部治理机构进行研究，帮助引导企业建立 和完善现代企业制度，寻找适合企业发展的管理框架模式，使其依法运作，并依法规范企业的管理行为；（协议期限内免费） 4、对企业劳动合同及员工管理提出法律意见，规范劳动 关系，维护企业和员工的利益。（协议期限内免费） 5、当企业可能面临纠纷时，进行法律论证，提出解决方案，出具律师函，或参与相关纠纷的调解；（协议期限内免费） 6、代理企业参加诉讼、仲裁、依法举报犯罪，维护企业 合法权益。（除律师事务所基本受理费1000元外，费用按照 律师收费标准减半收费） 7、法律顾问异地办案差旅费应由甲方及时予以报销，诉讼、非诉讼活动中法院、工商局、劳动仲裁委员会等部门所收取的法定费用由甲方负担。
《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。 耿总点评
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
作为一名领导者如何做好知识管理 如何使知识管理产生切实的成果并不是一件简单的事。知识有各种形态，它可以嵌入到设备、工具、流程以及聪明人的头脑中，并 使他们都做得更好。知识的外在形态并不重要，从知识运用中所学 到的经验是相同的，与知识的外在形态并没有联系。 不管是什么知识形态，要获得成功的规则都是类似的，你必须 做好两件事情： 第一，尽力共享最佳想法、促进同事之间的对话与交流以及给公司的每一位员工都提供他们工作所需的知识。这是人们常说的知识 管理的主要内容，它很容易说到，但要真正做到却很难。 第二，要主动地去寻找和运用这样一些知识，它们能够极大地而且不断地增进公司为客户服务的能力。知识管理的范围可以大到像 通用电气所使用的一些方法和理论，如根据需求来生产、六西格玛 质量管理，也可以小到像英国石油与Schlumberger合作开发新的水 平孔钻探技术。 千万不要以为你能够通过上面两项工作的任何一项就能获得成功，如果你跳过其中任何一项工作，你就会坠入无法真正改善财务底线 或者无法改变公司文化的境地。传统的知识管理可以帮助促进公司 文化的变革，而你也更需要注重产生成果的驱动力，这种成果将确 保最终的变革。 知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核 心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健 康更有效率，而每一位员工也会更快乐。 当然，真正要做到并不简单。因为知识管理要求人们做他们并不熟悉的事情：首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏;其次，知识管
【课题】中小企业法律制度 【教学目标】 知识目标：1.了解公司责任和直接责任人责任。 2.理解发起人责任。 能力目标：对于具体的案件中违反的法律责任，要能一一例举。 情感目标：增强经济工作人员的法律素质。 【教学重点、难点】 教学重点：公司责任和发起人责任。 教学难点：公司责任和发起人责任。 【教学方法】 讲授法， 【课时安排】 1课时（40分钟）。 【教学过程】 一、复习旧知 1.股份转让概念：股份转让是指股份的持有人和受让人之间达成协议，持有人自 愿将自己所持有的股份以一定的价格转让给受让人，受让人支付价金的行为。 2.股份转让的自由与限制： a.股份转让是通过股票的转让而实现的。股票转让是指股票所有人 把自己持有的股票让与他人，从而使他人成为公司股本的行为。 b. 我国《公司法》明确规定：“股本持有股份可以依法转让。”但 《公司法》又对股份转让作了如下几方面的限制： 1、发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起一年内不得转让。 2、公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司 的股份及其变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本 公司股份总数的百分之二十五；所持本公司股份自公司股票上市交易之 日起一年内不得转让。 3、国家股的转让须依照法律、行政法规的规定办理。 4、除法定情形外，公司不得为本公司股份的受让人，不得接受本 公司的股票作为抵押权的标的。
5、股东在法定的“停止过户期”的时限内不得转让股份。 根据《公司法》第140条规定，股东大会召开前二十日内或者公司决定分配股利的基准日前五日内，不得进行前款规定的股东名册的变更 登记。但是，法律对上市公司股东名册变更登记另有规定的，从其规定。 6、国有企业买卖上市交易的股票，必须遵守国家有关规定。我国 《证券法》第83条规定：“国有企业和国有资产控股的企业买卖上市交 易的股票，必须遵守国家有关规定。” 上述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。公司章程可以对公司董事、监事、高级管理人员转让其所持有的本公司股份作 出其他限制性规定。 3. 公司债券发行条件： （1）股份有限公司的净资产不低于人民币三千万元，有限责任公司的净 资产不低于人民币六千万元； （2）累计债券余额不超过公司净资产的百分之四十； （3）最近三年平均可分配利润足以支付公司债券一年的利息； （4）筹集的资金投向符合国家产业政策； （5）债券的利率不超过国务院限定的利率水平； （6）国务院规定的其他条件。 二、新授课 （一）公司责任 学生听课，教师讲解： 1.公司以欺诈手段取得公司登记或募集资金的法律责任 办理公司登记时虚报注册资本，取得公司登记的，由公司登记机关责令改正，处以虚报注册资本金额5％以上10％以下的罚款；情节严重的，撤销 公司登记，吊销营业执照。构成犯罪的，依法追究刑事责任。 办理公司登记时提交虚假证明文件或者采取其他欺诈手段，取得公司登记的，由公司登记机关责令改正，处以1万元以上10万元以下的罚款；情节 严重的，撤销公司登记，吊销营业执照。构成犯罪的，依法追究刑事责任。 2.公司不依法经营的法律责任 司成立后无正当理由超过6个月未开业的，或者开业后自行停业连续
小微企业常见法律风险提示（简略版）（不含财税风险）河南王城律师事务所执业律师王鹏飞 一、劳动用工风险 1、职工入职前健康体检，避免录用有重大疾病的员工，埋下工伤隐患； 2、入职一个月内必须签订书面的劳动合同，避免职工离职向企业索要未签定书面劳动合同双倍补偿金（必输）；员工离职或被辞职一定要及时当面或邮寄送达书面的解除劳动合同通知书； 3、依法缴纳各项社会保险。（1）如确实无法做到，至少第一时间找到合适的保险公司为入职职工购买雇主责任险或类似保险，避免职工发生工伤雇主需支付巨额赔偿金的风险，千万不要赌运气，工伤意外防不胜防，一个重伤或者伤残都可以让企业老板回到解放前；（2）如双方同意不缴纳社保，让职工写出书面申请，尽管这样的申请违背法律规定，但至少则发生劳动争议时，职工以不缴纳社保为由要求支付经济补偿金基本上不会得到法院支持。（3）员工较多时可以走劳务派遣； 4、制定本公司员工手册（如果有工会让工会通过，如果没有工会，让职工代表签字），对公司纪律、奖惩制度等予以明确，并让新老职工学习知晓签字确认。 二、生产经营风险 1、入职后第一时间对职工进行安全培训，并在日常的生产中对安全培训常态化，留下培训记录（需职工签字）；可
能的话，尽量生产及办公公共区域监控无死角覆盖； 2、每年6月底之前到本省工商局（现在叫市场监督管理局）网站及时申报上一年度的企业经营信息公示； 3、签订商务合同一定要做到条款完备，如商品数量、质量标准、交货期、验收标准、提出异议的期限、解决异议的办法、付款期限、违约责任等等。如果可能的话，尽量约定合同出现纠纷的解决地点在自己公司所在地人民法院管辖。 4、签订商务合同还要对对方的信誉、生产情况进行调查，通过天眼查、企查查、失信被执行人网等查询对方的涉诉情况，对有失信和被执行人、法人被限制消费的公司和“皮包公司”尽量避免交易。有预付款交易的更应该注意货款两空的风险。 5、对公司的业务员，一定要要求业务员手头掌握的工作资料原件及时交公司存档，如有需要随借随还，避免业务员离职将资料带走影响公司后续业务的进行。业务员离职要第一时间通知有关客户，避免离职的业务员仍以本企业名义和不知情的客户签订协议、领取货款等； 6、对合同双方之间互相来往的传真、聊天记录、通话记录、邮件等一定要妥善保存，一旦发生纠纷将是很好的证据，有些时候决定案件的成败。 7、财产价值较大的设备尽量购买设备险，以防意外事故损坏，造成损失无法弥补； 8、尽量不要注册一人公司（即股东只有一个自然人或法人），注册资本原则不要定的太高，股东个人账户和企业账户一定要公私分明，严禁随意互相之间资金进出：
中小企业的法律风险分析与防范【摘要】：在我国社会主义市场经济体制全面转型的过程中，中小企业由于其自身的特殊性在生产经营与管理过程中面临着来自企业内外部两方面的法律风险，具体包括企业设立中的法律风险、合同法律风险、知识产权法律风险、盲目提供担保的法律风险、人力资源管理法律风险和其它法律风险。为避免法律风险的发生，中小企业应当采取构建一套系统、完整的“法律风险防范机制”、加快推行法律顾问制度、加强企业合同管理，防范合同陷阱和风险、正确适用合同担保制度，预防、规避合同项目风险、重视合同证据工作，做好合同公证、见证及建立其它法律事务管理制度等防范措施。 企业在经营发展过程中面临着来自方方面面多种多样的风险，其中法律风险是多年来最容易被忽视的一种。很多企业认为在法律风险防范上的支出是可有可无的，属于可“节流” 的部分。实际上，这是一种极其错误的认识，放眼四周，高发案率，高败诉率，低执行率，打赢官司拿不到钱的尴尬与无奈如影随形地伴随着企业，一笔官司、一笔欠款葬送一个蒸蒸日上的企业的案例也是屡见不鲜，一部《福布斯落马榜》更是企业家因为忽视法律风险而招致灭顶之灾的最好记录。 无数悲壮惨痛的事实证明，法律风险一旦发生，往往会给企业带来相当严重的后果。特别是中小企业，与大企业相比，经济实力薄弱，内部管理不健全，抵御法律风险的意识和能力均有明显差距，往往一次失误就会给企业带来颠覆性的灾难。 一、企业法律风险概述 法律是一种行为规范，其在本质上不允许人们为所欲为，而是要求人们必须按一定的规则去作为或不作为。当人们实施了一种法律所禁止的行为，或没有去实施一种法律规定必须实施的行为，则这种情况下的作为或不作为就有可能面临法律的制裁。人们通常所理解的法律风险正是在这个意义上提出来的。 无论是个人还是单位，都杜绝不了法律风险，但由于人与人的不同，个人与单位的不同，单位与单位的不同，法律风险的数量、影响面、损失概率、控制的需求都存在着不同程度的差别。从目前实践的情况来看，除了上述的那类狭义的法律风险外，无论是法人还是非法人单位，往往还存在另一种可能性，即由于企业未跟上外部法律环境的变化，或者未按照法律规
管理者角色认知 课程收获： 1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范 3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式 学员对象： 企业的中基层管理人员 课时：每天6小时,1天 第一单元管理不是什么——管理者常见的问题 1、大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。 2、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 3、老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。 4、吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。 5、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。 6、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不 明。 7、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。 8、个性——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。 第二单元管理是什么——有效的管理观？ 互动小游戏：报数 1、管理者做什么——计划、组织、领导、控制； 2、管理只对绩效负责； 3、管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 4、管理就是“管事”“理人”； 5、管理不谈对错，只是解决问题； 6、管理就是让下属明白，什么是最重要的； 第三单元管理怎么做——如何扮演好组织角色 1、对上级领导 ●看：看清高层没有看清的事情 ●想：想清楚高层的真实意图
●听：听清楚高层下达的内容 ●问：问清楚高层没有说清的事情 ●做：高层想通过你做的事情 2、对属下员工 ●看：看清楚基层的反应 ●想：想清楚基层的困难 ●听：听清楚基层的疑问 ●问：问清楚基层不明白的地方 ●做：推动基层所希望的事情 3、管理者角色转换 角色转换一：做业务与做管理 ?案例：经理杨某 ?讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系 角色转换二：野牛与领头雁 ?案例分析：到底谁是上司 ?经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事角色转换三：管理与领导 ?好领导与糟领导 ?对权力的分析 ?权力与影响力 ?权力的戒律 ?建立影响力 第四单元管理怎么有效——有效管理者的核心技能 1、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念 工具1：时间管理矩阵 工具2：周计划表、日清表 案例分析： 2、会系统思考——站高一线才能做正确的事 工具1：鱼骨图法寻找关键问题 案例分析： 3、会识人用人——
国家工信部发布中小企业认定标准 关于印发中小企业划型标准规定的通知 工信部联企业[2011]300号 各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构及有关单位： 为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发[2009]36号），工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了《中小企业划型标准规定》。经国务院同意，现印发给你们，请遵照执行。 工业和信息化部国家统计局 国家发展和改革委员会财政部 二一一年六月十八日 中小企业划型标准规定 一、根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》(国发[2009]36号)，制定本规定。 二、中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。 三、本规定适用的行业包括：农、林、牧、渔业，工业（包括采矿业，制造业，电力、热力、燃气及水生产和供应业），建筑业，批发业，零售业，交通运输业（不含铁路运输业），仓储业，邮政业，住宿业，餐饮业，信息传输业（包括电信、互联网和相关服务），软件和信息技术服务业，房地产开发经营，物业管理，租赁和商务服务业，其他未列明行业（包括科学研究和技术服务业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务、修理和其他服务业，社会工作，文化、体育和娱乐业等）。 四、各行业划型标准为：
（一）农、林、牧、渔业。营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。 （二）工业。从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。 （三）建筑业。营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。 （四）批发业。从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。 （五）零售业。从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 （六）交通运输业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。 （七）仓储业。从业人员200人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 （八）邮政业。从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 （九）住宿业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。 （十）餐饮业。从业人员300人以下或营业收入10000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员100人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下的为微型企业。
管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得1 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次”雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就”如何提高团队积极性”这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引
十大企业知识管理原则-企业管理 （一）知识管理的代价高昂 知识是一种资产，其有效管理需要投入资产。这些活动包括： 1、知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统； 2、通过编选、组合和整理，给知识增添价值； 3、开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点； 4、发展信息技术基础，实行知识分配； 5、就知识的创造、分享和利用对雇员进行教育。 巴克曼实验公司的巴克曼(R.Buckman)估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。 （二）有效的知识管理需要人员和技术和结合 （三）知识管理的高度政治性 "知识即权力"，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是项高度政治性的任务。（四）知识管理需要知识管理者 在公司内的某个群体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能行到良好管理。在这种群体可能发行的任务中，有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识和利用。 知识管理职能可能在组织内部引起怨恨，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。知识管理者自身不应该通过其言语或行动暗示，他们比其他任何人更"有知识"。这种角色最重要的资格是"无私"。 （五）知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系大数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解。 因为需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们在描述其工作时借用的同样的术语。（六）分享和利用知识往往是不自然的行为 我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？为什么我应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？ 知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人的知识是天生的倾向。使我们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且也是艰难的，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。 积极性的来源在哪里？ （七）知识管理意味着改进知识利用过程 处理和改进一般的知识管理过程是重要的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，它们包括市场研究、产品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。 如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改进必定出现在这些关键的经营过程中。（八）知识使用需要公众的关注成功的知识管理还需要关注和参与。 为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够实现更主动的关注知识。 （九）知识管理是一个没有终点的过程 知识管理永无穷尽的原因是，所需知识的类型始终在发生变化。 1、新的技术、管理方式、规则问题和消费者关心的事层出不穷。 2、公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。 3、新的管理人员和专业技术人员对知识有新的需要。 （十）知识管理需要知识契约
管理者角色认知学习心得分享 管理者角色认知学习心得分享篇一摘要首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感;再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力;最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及知行合一问题是培训能否达到效果的关键这一观点时，见解独到，分析精辟! 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次雄鹰项目的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。
上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色(包括领导技能、时间管理、工作理念等)作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题;其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就如何提高团队积极性这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍;其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的
管理者的角色认知 管理者最大的挑战莫过于怎样管人和管事，项目进度的延迟、部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属的叛逆……这都会让管理者心力交瘁。特别是新晋管理者，面对复杂的人和事更是一筹莫展。 《管理的角色认知》正是通过建立以管理认知为基础，进而过渡到如何管理自己的意识、语言和行为，最终通过和谐、有效的自我管理来影响外部的人和事。 经过本次系统的管理基础训练，学员将会有以下收获： 课程目标 了解管理的含义、管理的原理及重心； 了解管理者的角色和能力模块； 掌握行为、语言和意识管理的核心方法； 了解高效管理者的行为习惯。 课程的特点 西方管理学与中国管理学的深度融合； 系统地以管理学科方式阐述自我管理的课程。 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： 新晋升管理干部、储备干部、中高层管理者 参训要求： 未参过系统的、类似的训练；年龄在35岁以下；管理经验3年左右。 授课时长： 6-12学时 教学提示： 本课程对象主要针对中基层管理者设计，对董事长/总经理等资深管理者来说稍浅显。 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
甲方在培训现场临时调整大纲、频繁且具体地指导授课细节，存在质量风险。课程内容： 一、管理的基本认知 ?什么是管理？ ?课堂研讨：管理的科学与艺术 ?管理科学的经典逻辑 ?管理的作用原理是什么？ ?案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职 ?管理者行为的深层次根源 ?管理行为的运行原理 ?案例研讨：一位技术型管理者的管理困惑 ?管理十六字真言 ?管理工作的核心是什么？ ?西方管理学大师德鲁克的观点 ?伟大领袖毛主席的观点 ?管人管事的逻辑与要点 二、优秀管理者的角色认知与能力构建 ?优秀管理者的思维模式 ?小组讨论：越来越不可控的局面 ?管理者的基本管理思维 ?管理者角色有哪些基本要求？ ?“天道”：作为上级的基本要求 ?“地道”：作为下属的基本要求 ?“人道”：作为同级的基本要求 ?管理者应具备哪些能力？ ?管理者的四大能力模块
知识管理制度 （V1.0） 文件编号：HR-TD-KM-01 版本：V1.0 页数：7页（含封面） 编制部门：培训部 生效日期：2011.12 版本版本更新记录日期 V1.0 --- 2011/12 制订人审核审批发布 王超颜王刚许振杰培训部
第一部分目的与适用范围 为了保证知识管理的正常运作，达到为公司在知识管理的过程中，形成知识的积累、知识的共享、知识的利用、知识的创新一个循环的知识管理状态，并逐步形成一个内部知识共享文化的环境，特制定本知识管理制度。具体目标是： 1、加强知识管理工作的规范化、制度化和科学化管理，防止知识流失； 2、通过将知识从内隐到外显的转化、沉淀与共享，提高企业的应变能力、决策能力和创新能力； 3、能高效率地为公司股东、全体员工、合作伙伴和顾客提供实用性强的信息与知识； 4、使全体员工逐步建立起自我学习的意识与习惯，培养“知识分享互相信任”的文化。 本制度主要是针对知识管理中的知识的积累、共享、使用和创新，此要求适用于全体员工。 制度术语说明 KM：知识管理 KMS：知识管理专员 JIT：准时生产方式 内隐知识：未经正式化的知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验与直觉的知识，属难以形式化、无法被具体化的技能。 外显知识：一切以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识。 第二部分知识管理分类与使用制度 1、知识的范围 （1）公司资料如公司简介、制度、规范、流程、表格、相片、视频、宣传手册等资料； （2）知识地图指每个岗位涉及到的所有相关知识内容，包括但不限于：岗位的基础行政工作、岗位工作职责、岗位工作内容、岗位工作流程、岗位相关支持知识、一些外部可参考资料； （3）日常工作及项目涉及到的知识，如工作总结、方案设计、活动分享、项目总结、案例、会议记录、客观数据、分析结果、工作方式与习惯等； （4）个人隐性知识，包括与工作相关的专业领域知识，个人兴趣爱好所获取的知识、经验和技能，其他有价值的知识等。 本制度内容涉及到的知识文档包括以文件、手册、报告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的资料。 2、对于知识采集内容，KMS有责任保证知识内容的准确性和严肃性。 3、每位员工应积极分享知识，尽快生成文档并发布到OA系统，以便知识得到最快速的传播与使用。 4、公司内部的文档交流，最好使用文档模块而不是EMAIL或RTX，这样可保证公司内部所有的文档都可在系统 中找到，也可避免重复索取。