管理者的角色与技能.ppt
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管理角色认知ppt课件
要点
• 管理的第一步从招对人开始 • 管理的核心是团队信任 • 了解员工的需求是激励的基础 • 团队的发展要经过四个阶段：组建、磨合、规范、执行 • 沟通的目的是行动，良好的人际关系是前提 • 你微笑，世界也微笑 • 你检查什么，员工做什么 • 主管是孤独的，管理好自己的情绪
一切在“我”
有什么样的LEADER就有什么样的团队
• 选— 内部选拔 合适的人放在合适的位置
• 育— 培养而非培训 • 留— 什么能留住你？
什么能留住他？ • 用— 设定高标准
培育=培训机会+以身作则+以战养人 小善乃大恶，大恶乃大善
➢ 拿结果—做好业务（关注事）
首先是：做正确的事 其次是：正确的做事
做正确的事：
1. 客户第一 VS 老板第一 2. 思辨的执行力
1、招聘&解雇 2、建团队 3、拿结果
AMSP M1-M2
•从做事到做人 •单一模块 •任务的落地和执行
1、懂战略 2、搭班子 3、做导演
AMDP M3-M4
•资源协调整合（人和事） •多模块组合 •从战略到执行的转化
1、定战略 2、造土壤 3、断事用人
ALDP M5及以上
•建立与完善体系 •滋养组织能力 •定方向做决断（人、财、模 式）
领导
以身作则 （己所不欲，勿施于人） （身教重于言传） 愿景驱动 （别人没法给你愿景） （理想主义看问题，现实主义做事情） 挑战现状 （正确的做事 VS 做正确的事） （拥抱变化，引领变化） 使众人行 （用人 VS 培养人） （团队值多少，业绩就有多少） 激励人心
Leader修炼之路-九板斧
标杆可以学习，主管是否提供了辅导和支 主管在review中有清楚的反馈到我在团队中的排名
管理学原理-管理与管理者PPT
控制者
监督和评估组织的绩效，及时发现问题并采 取纠正措施。
管理学的发展历程
前科学管理时代 以工作为中心，强调效率和控制。 代表人物有泰勒、吉尔布雷斯夫 妇等。
现代管理理论 融合了不同学派的观点和方法， 强调适应性、创新和学习。代表 人物有明茨伯格、彼得·德鲁克等 。
科学管理时代 以组织为中心，强调专业分工和 标准化操作。代表人物有法约尔、 韦伯等。
善于权衡利弊，科学决策，同时考虑 团队成员的意见和建议。
沟通艺术
善于倾听和表达，能够有效地传递信 息，促进团队成员之间的理解和合作。
激励艺术
了解团队成员的需求和动机，采取有 效的激励措施，激发团队成员的积极 性和创造力。
04
管理职能
计划职能
定义目标
确定组织未来的发展方向和目标，为组织成员提 供明确的工作方向。
质量控制
通过过程控制、统计方法和持续 改进，确保产品或服务的质量符
合标准。
04
顾客满意
关注顾客需求和期望，持续改进 产品或服务，提高顾客满意度。
精益生产管理
价值流分析
识别和消除浪费，提高生 产效率和降低成本。
持续改进
通过不断改进生产过程和 流程，提高生产效率和产 品质量。
准时制生产
实现按需生产，减少库存 和降低库存成本。
行为科学时代 以员工为中心，强调人际关系和 行为激励。代表人物有马斯洛、 赫茨伯格等。
02
管理的基本原理
系统原理
01
系统原理强调将组织视为一个整体，各个部分之间 相互关联、相互影响。
02
系统的目标决定了系统的行为，系统的行为又影响 目标的实现。
03
管理过程中应注重系统的整体性、关联性和动态性， 以实现系统的最优目标。
2024版管理者ppt完整版
管理者ppt完整版•管理者角色与职责•团队管理与协作•员工激励与沟通技巧•时间管理与工作效率提升目•领导力培养与自我发展•变革管理与创新能力提升录管理者定义及角色定位管理者定义通过协调和监督他人的工作，以实现组织目标的人。
角色定位在组织中担任领导、决策、协调、监督等角色，对组织的发展起关键作用。
制定计划和目标根据组织战略和市场需求，制定具体的工作计划和目标。
组织协调资源合理配置人力、物力、财力等资源，确保工作顺利进行。
监督与指导对工作过程进行监督，给予员工必要的指导和支持。
评估与反馈对工作结果进行评估，给予员工及时的反馈和奖惩。
人事权对员工进行选拔、任用、调动、奖惩等。
财务权对组织财务进行预算、审批、监督等。
决策权参与组织重大决策，制定政策和规章制度。
领导能力能够带领团队朝着共同目标前进，激发员工积极性和创造力。
沟通能力善于倾听和表达，能够与员工和上级进行有效沟通。
决策能力能够在复杂情况下做出明智的决策，具备前瞻性和战略性思维。
创新能力能够不断推陈出新，探索新的工作方法和思路。
通过参加培训课程、阅读专业书籍等途径，不断提高自身专业素养和管理能力。
学习与进修实践与反思合作与交流在工作中不断尝试新方法、新思路，并及时总结经验教训进行反思和改进。
积极与同事、上下级、合作伙伴等进行交流合作，分享经验和资源，共同提升管理能力。
03020103建立团队文化通过制定团队规范、培养团队精神和建立信任关系，打造积极、高效的团队文化。
01明确团队目标和任务在组建团队之前，首先要明确团队的目标和任务，以便确定所需的人员数量和技能。
02成员角色分配根据团队成员的特长和经验，合理分配角色，确保每个成员都能充分发挥自己的优势。
团队组建及成员角色分配团队目标设定与实现路径SMART原则设定目标确保团队目标符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时限性）。
制定实现路径分析目标实现的关键步骤和所需资源，制定详细的实现路径。
管理者的角色和技能
（三）决策角色
• 作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起 财力资源或设备，但其他类型的重要资源也被分配给项目。例如，对管理者的时间来说， 当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，实际上是在分配一种资源。除 时间以外，信息也是一种重要资源，管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决 定着项目的成败。
管理者的角色和 技能
管理者的角色
• 根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被 归入三类：人际角色、信息角色和决策角色。明茨伯格的管理者角色理论（见表1-2）。
• 表1-2 管理者的角色
（一）人际角色
• 明茨伯格所确定的第一类角色是人际角色。人际角色直接产生自管理者的 正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相角色是代表人角色、领导 者角色和联络者角色。
• 图1-4 各种层次管理者所需要的管理技能比例
（二）人际技能
• 人际技能（有时称为人际关系技能）是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。 人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。管理者必须能够理解 个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管 理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
（一）技术技能
• 技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、 技术和工具的能力”。如监督会计人员的管理者必须懂会计。尽 管管理者未必是技术专家，但他或她必须具备足够的技术知识 和技能，以便卓有成效地指导员工、组织任务、把工作小组的 需要传达给其他小组以及解决问题。
（一）技术技能
• 技术技能对于各种层次管理的重要性可以用图1-4来表示。从图看出，技术技能对于基 层管理最重要；对于中层管理者较重要；对于高层管理者较不重要。
管理者角色认知ppt课件
15
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
ABC人才分类法
Competence
Fully Effective Status
never?
Time
1.5 months
4 months
6 months
16
如何用人——岗位配置
合适的时间，合适的岗位，使用合适的人……？
1
放在合适位置
60分
用人是一个过程
2
3
能力与意愿匹配
60-80分
R3 R2
能力
R4 R1
意愿
？
100分
17
如何留人——四点提示
►留能人 ►留关系 ►留原因 ►留证据
18
单元三 教练（Coach）
► GROW辅导模式 ► GROW辅导者的四项技能 ► 成为绩效教练 ► 角色扮演：客服代表小王
19
GROW辅导模式
GROW代表一个辅导程序
► 第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾 里。
涉及到了谁？
析 内外部都发生了什么？
什么阻碍了你的进步？
在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？
22
Options—提升方式选择
你有哪些解决方案？
你还能做点别的什么？
解
决
还有没有进一步的方案？
方
如果这样……，你怎么办？
案
你想听听别人的建议吗？
所有方案的优缺点各是什么
23
What Who When Will—提升意愿 巩固
25
成为绩效教练
看
自己看 帮他看
自己说
说
鼓励说
自己做
做
支持做
26
角色扮演：成功的辅导
小王作为一名客户服务代表，在一些场 合或在电话中常对客户大发脾气。因此， 你跟他做了一次长谈。此后，他继续与 客户发生摩擦。可是当他在前台服务处 接班后，在帮助一个老客户解决付款帐 单问题时，你观察到他的行为却有了很 大的改观：他这次对待客户既耐心又体 谅对方。这件事表明他已经形成了正确27
《管理者必读》课件
成为优秀的领导者的秘诀
优秀的领导者具备坚定的信念、 积极的态度和高效的决策能力。
团队建设
1 团队建设的重要性
成功的团队建设可以提高工作效率、促进团队合作和创新。
2 如何建立成功的团队？
建立成功的团队需要明确目标、分配任务、培养团队精神和鼓励积极互动。
3 团队合作的技巧
团队合作需要有效的沟通、公平的决策和互相支持和信任。
变革管理
1
变革管理的定义和意义
变革管理是指通过有效的规划和执行来引导组织变革，以适应内外部环境的变化。
2
如何进行变革管理？
变革管理需要制定明确的目标、建立变革团队和提供培训和支持。
3
成功变革的案例分享
某公司通过组织广泛的内部沟通和培训活动，成功进行了文化变革。
总结
管理者必备的技能和素 质
管理者需要具备领导力、沟 通能力、决策能力和问题解 决能力等。
2
如何进行有效沟通？
要进行有效沟通，管理者应倾听他人意见，清晰表达自己的想法，并及时反馈。
3
处理冲突的技巧
管理者需要学会妥善处理冲突，如通过开放的对话、妥协和解决方案来缓解紧张 局势。
领导力
什么是领导力？
领导力是指管理者通过激励和影 响他人来实现组织目标并获得成 功的能力。
如何培养领导力？
领导力可以通过学习和实践不断 提升，例如参加培训课程和寻找 导师。
《管理者必读》PPT课件
管理者必读 P过合理的组织、协调和激励来实现组织目标的过程。
为什么管理很重要？
管理对组织的生存和发展至关重要，它能帮助组织规划和实现目标。
管理者的角色和职责
管理者需要领导和激励团队，制定战略决策，并确保组织的高效运转。
管理者的角色与技能ppt课件
21
负责的行为
不负责的行为
◆向部属说明公司的难处(如:减薪) ◆在上司面前责难部属
◆布置任务后,跟进过程
◆在部属面前抱怨公司
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
13
（3）突破现状的忧患意识
◆不是否定现在， 注重追求未来
◆不是做得不好， 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是深圳市 第一了!
14
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
1
一、必要知识
1、管理者的角色 （1）角色认知——管理层次对应正确的管
理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治） 中层管理者 儒家（人之初，性本善） 基层管理者 法家（人性本恶）
2
（2）管理者角色理论
亨利·明茨伯格
三个方面 10种角色
描述
领导者
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生 态保护，因为制作吉他需要用到天然木材， 公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然 材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了 采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他。 然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
18
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管
范围内出现的问题的技术和方法。
（2）人际关系方面的技能 与其他人一起
有效开展工作的能力；能有效处理和协调 上下左右的关系。
（3）概念技能 包含一系列能力：创新能
力；抽象思维能力；全局意识、系统思想； 综合分析问题解决问题的能力。
6
各层次管理所需要的管理技能比例
一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是
负责的行为
不负责的行为
◆向部属说明公司的难处(如:减薪) ◆在上司面前责难部属
◆布置任务后,跟进过程
◆在部属面前抱怨公司
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
13
（3）突破现状的忧患意识
◆不是否定现在， 注重追求未来
◆不是做得不好， 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是深圳市 第一了!
14
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
1
一、必要知识
1、管理者的角色 （1）角色认知——管理层次对应正确的管
理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治） 中层管理者 儒家（人之初，性本善） 基层管理者 法家（人性本恶）
2
（2）管理者角色理论
亨利·明茨伯格
三个方面 10种角色
描述
领导者
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生 态保护，因为制作吉他需要用到天然木材， 公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然 材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了 采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他。 然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
18
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管
范围内出现的问题的技术和方法。
（2）人际关系方面的技能 与其他人一起
有效开展工作的能力；能有效处理和协调 上下左右的关系。
（3）概念技能 包含一系列能力：创新能
力；抽象思维能力；全局意识、系统思想； 综合分析问题解决问题的能力。
6
各层次管理所需要的管理技能比例
一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是
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马经理听后直摇头，一句话也没说，就主动来 到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一 点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的 事……唉~”
两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没 交上来。丁经理说：“这事我请马经理帮忙…… 看来得先培训他们的责任意识。”
结合实际（不计名），列举负责和 不负责的行为
范围内出现的问题的技术和方法。
（2）人际关系方面的技能 与其他人一起
有效开展工作的能力；能有效处理和协调 上下左右的关系。
（3）概念技能 包含一系列能力：创新能
力；抽象思维能力；全局意识、系统思想； 综合分析问题解决问题的能力。
各层次管理所需要的管理技能比例
概念技能（较不重）
人际关系技能 （同样重要）
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重 视质量。即使近年来在产品设计、分销系统 以及制造方法方面发生了很大变化，但公司 始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音 乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗 透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生 态保护，因为制作吉他需要用到天然木材， 公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然 材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了 采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他。 然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
2、管理者的技能
（1）管理者的功能 ◆承上：执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行：协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
◆启下：做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力
（2）管理者的技能
罗伯特·卡茨
（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管
技术技能 （最重）
基层管理者
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
（1）强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课 程计划我还没看到？” “报告经理，”刘科长说： “还没做好，可能要到后天才能完成。” 经理不高兴 地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还 没完成？”
刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法， 上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周 四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促 他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年 轻人实在缺乏责任感啊！”
责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经
理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下
星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。”
负责的行为
◆向部属说明公司的难处(如:减薪) ◆布置任务后,跟进过程
不负责的行为
◆在上司面前责难部属 ◆在部属面前抱怨公司
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
（3）突破现状的忧患意识
◆不是否定现在， 注重追求未来
◆不是做得不好， 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是深圳市 第一了!
（4）效能意识——效率与效能
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
一、必要知识
1、管理者的角色 （1）角色认知——管理层次对应正确的管
理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治） 中层管理者 儒家（人之初，性本善） 基层管理者 法家（人性本恶）
（2）管理者角色理论
亨利·明茨伯格
三个方面 10种角色
描述
领导者
激励、动员下属
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
人际关系方面 联络者
建立和维护外部关系网络
象征性首脑 履行例行的社会法律义务
监听者
获取各种内外信息
信息传递方面 传播者
传递内外信息
发言人
向内外发布组织信息
企业家
寻求机会，进行变革
决策制定方面
混乱驾驭者 资源分配者
处理重大的意外的动乱 分配组织的各种资源
谈判者
作为重要谈判中的组织代表
（3）角色转变
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部属
弱12345 67 强
自我评估参考答案
自我评估 参考答案
你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为： l7 — 21：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机
（2）承担责任的意识
案例：没有责任感的小赵
针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必
须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负
效率
效能
快了, 快了,
把事情做对 做对的事情
别催!
方法
方向
避免
创造
被动
主动
微观
宏观
过程
结果
苦劳
功劳
行动
◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
◆不在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 ◆接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说
「不可能」、「办不到」。 ◆每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一
想，有无改善创新方法。 ◆当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责
任，不在上同面前数落部属的不是。 ◆做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否
正确，然后再寻找做事的办法。 ◆找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违
背的。
二、技能训练 甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世 界上最好的乐器制造商之一；马丁吉他每把 价格超过10000美元，却是你能买到的最好 的东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的CEO马丁四世，他 秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在 全世界的经销商，为他们举办培训讲座。很 少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的 声誉。那么，公司成功的关键是什么？一个 重要原因是公司的管理和杰出的领导技能， 它使组织成员始终关注像质量这样的重要问 题。
两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没 交上来。丁经理说：“这事我请马经理帮忙…… 看来得先培训他们的责任意识。”
结合实际（不计名），列举负责和 不负责的行为
范围内出现的问题的技术和方法。
（2）人际关系方面的技能 与其他人一起
有效开展工作的能力；能有效处理和协调 上下左右的关系。
（3）概念技能 包含一系列能力：创新能
力；抽象思维能力；全局意识、系统思想； 综合分析问题解决问题的能力。
各层次管理所需要的管理技能比例
概念技能（较不重）
人际关系技能 （同样重要）
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重 视质量。即使近年来在产品设计、分销系统 以及制造方法方面发生了很大变化，但公司 始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音 乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗 透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生 态保护，因为制作吉他需要用到天然木材， 公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然 材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。 基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了 采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他。 然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
2、管理者的技能
（1）管理者的功能 ◆承上：执行上级指令
承担单位职责 达成组织目标
◆平行：协调工作关系
完善流程衔接 创造和谐环境
◆启下：做好组织管理
运用各种资源 培养团队能力
（2）管理者的技能
罗伯特·卡茨
（1）技术技能 掌握和应用解决自己分管
技术技能 （最重）
基层管理者
概念技能（较重）
人际关系技能 （同样重要）
技术技能 （较重）
中层管理者
概念技能 （最重）
人际关系技能 （同样重要）
能概念技能（较不重）
高层管理者
3、管理者的心态
（1）强烈的达成目标的使命感
我就做 给你看
这不 可机有多强？
要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上 划圈，然后加总你的分数。
到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课 程计划我还没看到？” “报告经理，”刘科长说： “还没做好，可能要到后天才能完成。” 经理不高兴 地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还 没完成？”
刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法， 上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周 四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促 他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年 轻人实在缺乏责任感啊！”
责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经
理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请
刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公
司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面
的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下
星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小
赵负责这项工作，他在这方面很出色。”
负责的行为
◆向部属说明公司的难处(如:减薪) ◆布置任务后,跟进过程
不负责的行为
◆在上司面前责难部属 ◆在部属面前抱怨公司
各小组归纳
1.
1.
2.
2.
3.
3.
（3）突破现状的忧患意识
◆不是否定现在， 注重追求未来
◆不是做得不好， 可以做得更好
知足者 常乐嘛
我们在XX 方面已经 是深圳市 第一了!
（4）效能意识——效率与效能
模块一 绪论
项目2 管理者的角色和技能
一、必要知识
1、管理者的角色 （1）角色认知——管理层次对应正确的管
理哲学（厉以宁） 高层管理者 道家（无为而治） 中层管理者 儒家（人之初，性本善） 基层管理者 法家（人性本恶）
（2）管理者角色理论
亨利·明茨伯格
三个方面 10种角色
描述
领导者
激励、动员下属
1、我希望与我的上级建立积极的关系。 2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。 3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。 4、我希望以主动和果断的方式行事。 5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。 6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。
7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。
人际关系方面 联络者
建立和维护外部关系网络
象征性首脑 履行例行的社会法律义务
监听者
获取各种内外信息
信息传递方面 传播者
传递内外信息
发言人
向内外发布组织信息
企业家
寻求机会，进行变革
决策制定方面
混乱驾驭者 资源分配者
处理重大的意外的动乱 分配组织的各种资源
谈判者
作为重要谈判中的组织代表
（3）角色转变
描述你心中期待的上司 描述你心中希望的部属
弱12345 67 强
自我评估参考答案
自我评估 参考答案
你的得分将落在7—49分的区间内 评分标准为： l7 — 21：较低的管理动机 l22—34：中等 l35—49：较高的管理动机
（2）承担责任的意识
案例：没有责任感的小赵
针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必
须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负
效率
效能
快了, 快了,
把事情做对 做对的事情
别催!
方法
方向
避免
创造
被动
主动
微观
宏观
过程
结果
苦劳
功劳
行动
◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、 地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
◆不在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。 ◆接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说
「不可能」、「办不到」。 ◆每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一
想，有无改善创新方法。 ◆当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责
任，不在上同面前数落部属的不是。 ◆做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否
正确，然后再寻找做事的办法。 ◆找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违
背的。
二、技能训练 甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世 界上最好的乐器制造商之一；马丁吉他每把 价格超过10000美元，却是你能买到的最好 的东西之一。这家家族式企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的CEO马丁四世，他 秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在 全世界的经销商，为他们举办培训讲座。很 少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的 声誉。那么，公司成功的关键是什么？一个 重要原因是公司的管理和杰出的领导技能， 它使组织成员始终关注像质量这样的重要问 题。