《领导梯队》简析作者：拉姆·查兰如果问一位企业家：“未来十年您面临的最大挑战是什么？”恐怕十有八九的企业家都会回答是领导人才和接班人的培养。
是的，人才便是企业的第一资源，而《领导梯队》则告诉我们，如何把合适的人才放在最合适的领导层级上，最大限度地运用人才而使公司更为快速地发展。
下面我们以问答的形式解剖《领导梯队》此书。
1、问：如何理解“领导梯队”？答：把领导力发展分为六个阶段，分别为：从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到管理事业部、从管理事业部到管理业务群组、从管理业务群组到管理全集团。
2、问：为什么要把领导力发展分为六个阶段呢？答：因为六个阶段分别对应着公司职能的七个岗位：个人贡献者（管理自我）、一线经理（管理他人）、部门总监（管理经理人员）、事业部副总经理（管理职能部门）、事业部总经理（管理事业部）、集团高管（管理业务群组）、首席执行官（管理全集团）。
3、问：领导梯队的核心观念是什么？答：1）从公司体制内部提拔高素质人才，一是比外来人员熟悉公司运作流程，能更好更快地投入当前的工作中；二是公司自身培养的人才对公司有较高的忠诚度，跳槽率低。
2）追求能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配。
4、问：为什么企业要借鉴这一套“领导梯队模型”？答：因为很多企业把人员配置在错误的领导层级。
举个例子，经理级别固然要承担部分业务，但更多的是安排部门的工作计划、知人善用、分配工作等，以便更好地提高整个部门的绩效。
如果一个经理总是做下一层级的业务工作，而忽略领导团队的工作，那么意味着不仅在做低于他薪水级别的工作，浪费公司资源，而且由于缺少对部门的工作规划，还会导致团队绩效的低下。
所以，“领导梯队模式”便是让企业回归基础性管理，追求能力与岗位的匹配。
简单的说，一个企业若想要获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色且符合岗位能力的领导者。
《领导梯队》读书笔记《领导梯队》这本书被誉为“领导力开发的圣经”，我之前总有一种刻板印象，就是这些讲管理和领导类的书籍都会比较空泛，没有实际意义。
但这本书的内容还是给我留下了很深的印象，它的结构非常之清晰，同时，在阅读的过程中，我把自己之前实习时在公司所认知的组织框架代入书中，瞬间感觉之前的认知更加深入了。
这本书主要讲述的是从管理自我到管理他人，把领导者职业发展大概分为了六个阶段，并对如何运用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题进行了阐释。
这篇文章是《领导梯队》的读书笔记。
必须承认的是，当你没有亲自经历这每一个管理阶梯时，你所看到的东西永远都是浅显的，不过即使不能领悟，能够从不同的角度有所启发，对于其它事情的思考有帮助也会是极好的。
导论当今，对于领导力的需求远远大于供给。
发现和培养领导人才面临着一些问题：随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少新的横向领导技能非常重要本书把领导梯队大概分成了六个职业阶段：个人贡献者到一线经理一线经理到部门总监部门总监到事业部副总经理事业部副总经理到事业部总经理事业部总经理到集团高管集团高管到首席执行官每个阶段都需要领导者习得一种新的管理和领导方法，主要表现在三个方面：领导技能，胜任新职务所需要的新能力时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦领导梯队模型不要身板硬套，而是在实践的过程中全面思考，时刻提醒自己人的复杂性。
领导梯队的六个阶段从管理自我到管理他人这个转型可以概括为三个方面：界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系在这个转型过程中，经常会遇到的问题是一线经理没有完成角色的转变，很多任务亲力亲为，导致基层员工没有办法得到锻炼成长、一线经理没有和下属建立起很好的人际关系等。
