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企业管理咨询与诊断实践报告范文1. 引言本报告旨在描述和分析企业管理咨询与诊断实践的工作，并提供具体案例和实践经验。
企业管理咨询与诊断是一项关键性服务，旨在帮助企业识别和解决管理问题，并提供改善建议以提高业务绩效和盈利能力。
2. 背景企业管理咨询与诊断是市场竞争激烈和不断变化的商业环境中的必要组成部分。
企业在不同的阶段和发展中面临各种经营问题，包括组织结构、流程效率、人员管理、市场营销等等。
咨询公司充当了提供专业知识、经验和解决方案的角色，以帮助企业实现可持续发展。
3. 案例分析：企业A的人员管理问题企业A是一家中型制造企业，近年来发展迅速。
然而，随着企业规模的扩大，管理层面临了一系列人员管理问题。
这包括招聘和选拔流程、员工培训、绩效评估以及激励机制等方面的挑战。
企业A寻求了管理咨询公司的帮助，以提供专业的人力资源管理解决方案。
首先，咨询团队进行了对企业A现有人力资源管理流程的全面评估。
他们采用了员工访谈、数据分析和内部文档审核等研究方法。
接下来，咨询团队分析了员工招聘和选拔流程。
他们发现企业A在招聘过程中存在的问题包括对技能要求的不准确描述、评估流程的不规范和面试官缺乏相关培训等。
为了改善招聘流程，咨询团队提出了一系列具体的建议，包括与业务部门合作、更新招聘要求和流程，并提供面试官培训。
此外，咨询团队还评估了企业A的员工培训计划。
他们发现企业A的培训计划没有明确的目标和跟踪机制。
咨询团队建议企业A建立明确的培训目标和评估机制，并与员工共同制定个人培训计划，以提高员工绩效和满意度。
最后，咨询团队还对企业A的绩效评估和激励机制进行了评估。
他们发现企业A的绩效评估过于主观，缺乏具体的指标和标准。
咨询团队建议企业A建立可衡量的绩效指标，并与员工制定个人目标和激励方案，以激发员工的工作动力。
4. 实践经验与启示本案例中的企业管理咨询与诊断实践为企业A解决了人员管理问题，并提供了可行的解决方案。
以下是实践中的一些经验和启示：•综合评估：对企业进行全面的评估，包括员工访谈、数据分析和文档审核等多种研究方法，以全面了解企业的管理问题和需求。
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
海渝泰文体用品有限公司管理咨询诊断报告制：成都德宗企业管理咨询有限责任公司项目部核：项目评审组期：二O 一三年六月六日、背景介绍二、公司管理三、市场营销四、财务管理五、管理信息系统六、仓储管理七、采购管理八、项目实施进度九、结论海渝泰管理咨询诊断报告、背景介绍上海渝泰公司经营文体用品20 余年，销售收入达到8000 余万元，主要以品牌代理及自主体育用品品牌为主，自主品牌与其它代理品牌销售收入比约1：7，在行业中有着举足轻重的地步，公司以营销起家，也以营销见长，积累了一定经验，公司经20 多年的发展，脚踏实地，稳步发展，沉淀了一定的文化基础。
虽励精图治，但总因管理水平的落伍、太过保守的发展方式、人才的溃乏，制约着公司快速发展，公司出现了天花板效应，公司需要再次创业，快速发展。
公司陈柏清董事长高瞻远瞩，认为创业至今，发展的平台已经搭成，原始积累也已完成，要实现资本的增值，走向品牌化管理，实现资本运作，需要得到专业化的智囊团辅助。
偶然机会，陈董事长了解到成都德宗企业管理咨询有限责任公司能够提供专业“管理服务+法律服务” 于一体的专业智囊团，于是道出了自己的想法。
2013年5月，成都德宗企业管理咨询有限责任公司派人经两天对上海渝泰公司实地调研，调查方式采用现场观察、抽查、管理负责人交谈等方式进行初步调研，调查范围包括：渝泰公司代理品牌与自有品牌整体运营；调查对象包括：陈董事长，营销总监张总及其它各职能部门负责人，德宗咨询团队经对所搜集掌握的信息采取科学分析，现以下诊断总结。
二、公司管理一）、优 势：每年能制定战略目标，年底能总结，找到差距，正视自己不足； 高层领导重视公司管理，提升公司管理现状，战略眼光高远；具备一定规模效应，公司经营时间长，市场覆盖面广，有一定品牌效应，领悟到品牌管理的重要性；认识到绩效管理的重要性，通过绩效管理提升员工的主动性和积极 性；以做市场作为创业起点，擅长于以营销为龙头，科学管理为手段， 稳步发展壮大。
企业管理咨询调研诊断报告背景随着市场竞争的日益激烈，企业管理咨询已经成为许多企业的重要需求。
本次调研的目的是对一家中型制造业企业进行管理咨询诊断，了解其当前管理状况，发现问题并提出改进意见。
本报告将根据调研结果进行分析，并提供具体的建议。
调研方法为了全面了解企业的管理状况，我们采用了多种调研方法，包括面谈、问卷调查和内部文件分析。
通过这些方法，我们收集了大量有关企业内部组织结构、沟通流程、人力资源管理、绩效评估等方面的数据和信息。
调研结果1. 组织结构调研结果显示，企业的组织结构相对扁平，但存在部门之间的边界不清晰的问题。
不同部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息的传递和决策的执行困难。
此外，组织结构中的职责分工不明确，导致一些工作无人负责或责任不清。
2. 沟通流程企业的沟通流程存在一些问题。
调研显示，沟通渠道不畅通，信息传递的效率较低。
此外，内部沟通常以口头形式为主，并缺乏有效的记录和归档机制，导致信息的遗漏和误解。
3. 人力资源管理调研结果显示，企业的人力资源管理相对薄弱。
企业缺乏完善的员工招聘、培训和绩效评估机制。
这导致了员工能力和水平的不均衡，团队合作和项目执行的效率较低。
4. 绩效评估企业的绩效评估体系相对滞后。
调研结果显示，企业使用的绩效评估方法过于简单和主观，无法全面客观地评估员工的工作表现。
此外，绩效评估结果的反馈和跟进措施较为薄弱，无法有效激励和引导员工的发展。
建议与解决方案基于调研结果，我们提出以下建议和解决方案，以帮助企业改善管理状况：1. 优化组织结构建议企业优化组织结构，明确部门间职责和权限，加强跨部门的协作和沟通。
可以引入矩阵式管理模式，以提升跨部门项目的执行效率和工作流程的优化。
2. 改进沟通流程建议企业建立畅通的沟通流程和渠道，确保信息的及时传递和沟通的高效性。
可以采用信息化工具，如内部沟通平台或企业社交软件，提供有效的沟通和协作平台。
3. 加强人力资源管理建议企业加强人力资源管理，优化员工招聘、培训和绩效评估等环节。
企业管理咨询诊断报告及改善建议一、诊断报告诊断报告对于确立咨询公司与企业良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。
它是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，(一)诊断报告应达到的目的1诊断报告是咨询项目小组经过对企业的调研和分析后，对企业存在的问题、原因及解决思路的书面意见，在整个咨询活动中具有阶段性小结、启动后续工作的意义。
一份合格的诊断报告应达到如下几个目的：1．对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。
2．能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。
3．以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。
4．客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。
5．能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。
6．对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。
(二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。
但是，作为以说明问题为主的演示文件，还是有一个基本的框架可以参考的。
1．对诊断阶段所做工作的说明在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。
2．通过诊断得出的主要结论这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。
3．对每个需要说明的专项问题加以论证这一部分的内容在撰写时应该包括几个部分：首先是描述专项问题及该问题在所有问题中的地位；其次是说明问题的分析过程，要将如何判断企业存在这个问题的论据讲清楚，并进行严密的论证；第三是要分析这个专项问题产生的根源；第四是要分析这个专项问题对其他问题可能产生的影响；最后就是要对这个问题的重要性和限制性条件等予以说明。
4．行业或者其他企业先进经验的借鉴5．提出针对问题的框架性解决思路虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。
博策—才库杯第三届四川省高等院校管理咨询精英挑战赛诊断报告报告题目：XHZY 公司管理咨询建议书团队编号： 1 0 6团队名称：W i n g西南财经大学2009年5月4日目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3开篇⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 4一、研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..4二、研究象及目的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..5三、研究思路⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..6四、研究方法、工具及成果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..7上篇了解并⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7一、听公司的声音⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..7（一）高管人的考⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.9（二）中人的心声⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯10（三）基人的想法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11（四）客的感触⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11（五）公司人及客声音的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯22二、公司的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.23（一）卷数据（平均）表的分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯23 （二）表的分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24（三）公司存在的⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯28主篇根本的分析——“两前提”⋯⋯⋯⋯⋯ (29)第一章找准公司的定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯. 29一、与 HL公司的关系定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29二、自身的角色定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯32三、自身的目定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33第二章制定公司的略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.34一、外部境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯34二、内部境分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯40三、SWOT 矩分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (41)（一）SWOT 分析法的基本原理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...4 1（二）SWOT 分析法的运用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (42)（三）SWOT 分析---SO 增型略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..44四、略⋯⋯ ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45（一）公司体略--- 一体化的增略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯45（二）公司略--- 低成本与差异化略合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯46（三）公司能略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51中篇短期的解——“三方面”⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.51第一章整构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (52)一、构的定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (52)二、XHZY构整方案⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (52)（一）构重的目⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..52（二）构状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..53（三）构再造⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..55第二章化人力源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.57一、人力源略与划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.58二、人招聘⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.60三、人培⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.62四、人效考⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.69五、人薪酬⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.73六、人激励⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.79 第三章化管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.86一、公司形式双重定位⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.86二、公司管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.86三、公司内部控制制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.88 （一）授批准控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.89 （二）算控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.91 四、提高会人素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.95 下篇期的解——“四途径”⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (95)第一章培育企文化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.95一、企文化的概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.95二、物管理公司的企文化概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.96三、 XHZY公司文化建的分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯98四、企文化的播和培养的方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.99 五、述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.100第二章构建核心争力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.100一、核心争力及物管企的核心争力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.101二、培育和提升的必要性⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.101三、构建的途径⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.101四、争力弱的取决因素⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.104第三章打造品牌形象⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.106一、品牌及品牌策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.106二、物管公司建立品牌策略的意⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.106三、公司的品牌策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.108第四章附加利攻略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.109一、攻略一——格控制物管理各成本⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.110二、攻略二——七大常本因素及方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.111三、攻略三——拆解物管理中的各种矛盾与⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.111四、攻略四——掘物管理利增收点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.114末篇和展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (118)摘要由于商品住房越来越普及，物业管理服务公司应运而生。
“新生命杯”第七届治理咨询精英挑战赛诊断报告书报告题目： F公司诊断报告书团队编号： 051团队名称： TIA西南财经大学2013年4月7日目录第一章绪论 (4)1 / 1第一节分析框架4第二节分析的最终目标6第二章见证分析（EYES） (6)第一节前言——企业愿景6第二节宏观环境分析——PEST 6一、政治政策环境——P（Political）6二、经济环境—— E (Economic)9三、社会环境分析——S (Social)10四、技术环境分析——T（Technological）11第三节行业环境分析——3C模型分析1 / 113一、3C模型概述13二、3C模型分析13第四节战略制定20第五节战略详述21一、成长战略21二、差异化战略23第三章现状分析（MINDS） (25)第一节模型建立（Model）25一、企业定量分析251 / 1二、战略评价层级模型建立36第二节具体定性分析（Specialize）37一、价值链咨询模型37二、成本中心分析——治理层38三、利润中心分析——运营层42四、投资中心分析——决策层461. 人员 (48)2. 机制 (48)五、问题评级总结49第四章解决分析（MOUTHS） (50)第一节约束（Main Constraints）1 / 150第二节解决方案——第一时期(Solution) 52一、人力资源层面52二、运营层面59三、财务层面62第三节解决方案——第二时期(Solution) 65一、人力资源层面65二、技术研发层面67三、运营层面70四、营销层面1 / 171第五章结语 (74)第一章绪论第一节分析框架ESMSMS模型概述今天解决F公司的治理咨询问题，我们采纳ESMSMS模型。
ESMSMS 模型是我们团队独创的治理咨询框架模型。
ESMSMS模型即为Eyes——Minds——Mouths模型，意为见证考1 / 1虑传达模型。
我们将我们的分析思路拟化为人类的器官。
分析问题，我们首先用眼睛去发觉，然后通过头脑考虑分析最终通过语言来传达。
这是我们此次治理咨询问题解决的要紧框架。
ESMSMS模型详述Eyes: Environment to StrategyMinds: Model to SpecificMouths: Main constraints to Solution模型详解图如下治理咨询的起点在于用眼睛看。
本文以现实的环境为起点，通过运用PEST模型分析企业的宏观环境，运用3C战略三角模型分析企业的行业环境，最终确立企业所处的环境。
通过环境评估，最终确立企业的战略。
这确实是我们框架模型的第一部分，从环1 / 1境到战略。
治理咨询的关键点在于用大脑的考虑。
基于企业的整体战略，本文会将整体战略系统化，详细化。
本文将依照财务报表的定量分析，结合企业的整体战略，参照马斯洛需求层次模型建立企业战略层级模型。
该模型将详述企业的目标层级与战略排序。
该模型将成为我们分析解决企业问题的基础。
在战略层级模型下，我们尝试系统化问题。
我们依照麦肯锡——波特价值链咨询模型逐步深入细化，最终将问题与瓶颈细化到功能部门。
一个问题通常是多因素作用的结果，我们会将多因素进行评级排序，为解决问题提供轻重缓急的参考。
那个过程确实是我们框架模型的第二部分，从模型到具体问题。
确立了战略，锁定了问题，接下来是治理咨询的要紧部分，问题解决。
细化锁定了问题，我们需要解决方案。
然而哪种解决方案能达到成本收益最大化？我们首先要计算资源约束。
基于现存资源的分析下，我们提出系统化的解决方案。
我们的解决方案将分作3年共两个时期加以施行。
其中，第一时期旨在运用有限的前期资源解决最紧迫的问题。
第二时期则在较长的时期内对比较次要的问题予以处理。
这便是我们模型的第三部分，确定资源1 / 1约束以此解决问题。
第二节分析的最终目标本文对F公司当前存在的问题进行系统的分析，目的是不仅要全面的挖掘问题，还要依照目标层级对问题的重要性加以排序，并在明确资源约束的情况下，给出按时期分类的系统解决方案。
确立该目标的理由在于，客户差不多大概明确自身存在的问题，关注的重点应该是：这些问题孰轻孰重，以及以企业当前的能力，应该如何有次序的解决。
第二章见证分析（EYES）第一节前言——企业愿景F公司在战略层面的愿景是“区域龙头，全国一流”。
这也是我们希望F公司以后能达到的长期目标。
然而当前作为一个塔吊企业，F公司在区域市场，全国市场处于什么位置，面对如何样的以后市场条件，我们需要进行详细分析。
如此，才能为F公司逐步成长走进愿景提供有价值的参考。
因此，我们通过PEST 分析和3C分析，得出一个明确的企业战略，旨在对企业运作提供全面的指导。
1 / 1第二节宏观环境分析——PEST一、政治政策环境——P（Political）塔吊行业受质量治理约束明显，受宏观政策阻碍大。
(一)质量安全政策法律约束塔式起重机（以下简称塔吊）作为建筑机械施工的重要部件，在我国机械产业中占有重要地位。
着社会主义市场经济的不断深入，建筑机械化施工需求不断增多。
但建筑起重机械属特种设备，危险性较大，直接关系到生命安全，是安全事故高发行业之一。
为保证工程质量，国家出台一系列标准化规定和安全性强制规定。
塔吊行业受安全质量约束强。
截止2010年1月．我国起重机械行业已有现行有效标准共228项．其中国家标准125项，机械行业标准103项，基础标准33项，产品标准138项，方法标准24项。
我国起重机械标准体系中产品标准比率较高，约占标准总数61％。
标准化生产是起重机行业的进展趋势。
为保障建筑机械施工的安全质量，我国修订了一系列的起重机械行业强制性安全标准．差不多建立了一整套法律、法规、规章、安全技术规范和标准体系，初步形成了“人大法律—行政法1 / 1规—行政规章—安全技术规范—标准”五个层次的法规体系结构。
人大层次法律，《特种设备安全法》正在制订之中。
行政法规要紧涉及《建设工程安全生产治理条例》(国务院令第393号)、《特种设备安全监察条例》(国务院令第373号。
地点性行政规章要紧有《建筑起重机械安全监督治理规定》(建设部令166号)。
而规范性文件和安全技术规范要紧包括：《建筑起重机械备案登记方法》(建质[2008176号)、《建筑施工特种作业人员治理规定》(建质[2008]75号)、GB 6067．1—2010《起重机械安全规程第1部分：总则》、GB 1 5052—2010《起重机安全标志与危险图形符号总则》、GBl2602_2009《起重机械超载爱护装置》等。
为了更好地开展臂架起重机标准化工作，充分发挥其在科研、设计、生产、使用、治理及检验等方面专家的作用，2008年11月，经国家标准化治理委员会批准正式成立“全国起重机械标准化技术委员会臂架起重机分技术委员会”。
国家起重机械标准化技术委员会臂架起重机分技术委员会要紧负责臂架起重机领域的国家标准制修订工作，以及相关标准的技术归口工作，与国际标准化组织起重机械技术委员会臂架起重机分技术委员会（ISO/TC96/SC8）相关联，承担对口联系工作，并组织参加国1 / 1际标准化组织ISO/TC96/SC8的工作活动。
(二)宏观政策阻碍塔吊行业作为重要的特种装备，在建筑及相关行业被广泛应用。
而作为房地产和水电路桥等基础设施建设的重要施工设备，其进展受相关行业的宏观政策阻碍大。
国家接着加大对基础产业的扶持进展和加快战略新兴产业进展都带动起重机行业的进展。
“十一五”期间国家重点进展能源、电力、交通等工业领域，带动起重行业的持续景气。
后续《机械工业十二五科技进展规划》、《国务院关于加快培育和进展战略性新兴产业的决定》、《装备制造业调整和振兴打算》等政策出台，进一步塔吊行业持续进展。
塔吊作为住房建筑的重要施工机械，其需求与进展也受到房地产宏观政策阻碍。
2010年，国内房地产市场的调控力度和政策持久性加大，加大塔机传统市场需求的不稳定性。
2010年1月7日，国务院公布《关于促进房地产市场平稳健康进展通知》，加大差不化住房税收优惠措施，扶持保障性住房，调控商品住房。
2010年4月17日，国务院出台《坚决遏制部分都市房价过快上涨通知》，9月29日公布《关于调整房地产交易环节契税个人所得税政策通知》进一步调控房地产的过快过激进展。
房地产市1 / 1场的宏观调控对塔吊行业的阻碍显著。
在可预见的以后，中央政府将会接着加大对房地产市场的调控，遏制过快的商品房进展，推动保障性住房和中小型商品房进展。
以后的塔吊市场也将随着宏观政策的接着出台而波动。
二、经济环境——E (Economic)塔吊行业在进入21世纪后迎来了快速规模化进展时期，历来占据传统优势和大部分市场的欧美塔机企业经历了整合兼并，市场差不多稳定。
同时，以中联重科、永茂、川建等为首的中国企业走出国门，在国外与欧美塔机品牌展开竞争，并占有一席之地。
2008年美国金融危机，2010年欧债危机，欧美基建市场进展迅速滑落，市场进展信心受专门大阻碍。
泛太平洋地区(东亚、东南亚及大洋洲)近几年在东盟基建市场快速进展的带动下，塔机需求最为火热，目前约占海外市场份额35%;北美地区，海外总需求约30%;欧洲进展减缓，依旧占据约27%;南美约占6%，中东约占1.2%，非洲约占0.8%。
2010年，中国经济连续了2009年以来的回升向好态势，国民生产总值达到401202亿元，其中第二产业生产总值达187581.4亿元。
塔吊行业进展出现明显回升。
依照中国工程机1 / 1械协会统计，2010年塔吊销量突破4万台。
2010 年塔吊行业盈利能力分析2010 年中国塔吊行业销售利润率上升为12.80%，行业销售获利能力增强；2010 年成本费用利润率上升为7.48%，行业单位成本获利能力得到加强；总资产酬劳率上升为8.44%，行业资产的投入产出水平有所提高；2010 年资本保值增值率为130.35%，行业资本保全性和增长性较好。
2010 年塔吊行业运营能力分析2010 年，中国塔吊行业应收账款周转率为6.51 次，总资产周转率为1.14次，流淌资产周转率为1.57 次，产成品周转率为16.48 次，各项指标均处于较高水平，讲明行业应收账款的变现能力较强，产成品周转速度较快，滞留在产成品上的运营资金较少，行业对资产的利用效率较高。
综合来看，行业的运营能力较强。
2010 年塔吊行业偿债能力分析数据显示，2010 年塔吊行业的资产负债率下降为57.89%，产权比率下降为137.46%，讲明行业负债规模有所缩小，长期偿债能力有所增强。
行业已获利息倍数为13.75 倍，处于较高水平，讲明行业获利水平偿付利息费用支出的能力较强。
综合来看，中国塔吊行业负债规模适中，长期偿债能力较强。
