企业管理咨询案例分析讲义2012年(Word)
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精品2012年企业管理咨询案例分析解析4
2012年企业管理咨询案例分析解析4A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。
该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到l5％左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的l／4。
公司现任王总经理是在2004年到任的，，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。
王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。
经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。
但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。
2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。
按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。
这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。
在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。
如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。
11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。
虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。
员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。
对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。
公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。
企业管理咨询案例分析64.doc
2012年企业管理咨询案例分析六42012年企业管理咨询案例分析六2012年企业管理咨询案例分析六A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析化工设备有限公司）XX（河北唐山一、咨询团队简介聚成咨询团队：团队名称1：团队成员2 赵立老师刘乐云老师共四期（每期六天）：项目时间3 二、企业背景描述唐山化工设备有限公司位于唐山市南堡开发区，注册XX年，是一家以自身拥有的专利技术为依托，专业生产机2000于械设备的综合性高科技企业。
先生为龙头的带领下，经过多年的努XXX 企业以董事长并在化工设从几个人的作坊式到目前具有一定规模的企业，力，但由于其内部管理机企业虽然有些发展，备行业有一定的影响。
企严格来讲，所以，制并没有随着企业规模的发展而同步建立。
产正因为管理的停滞不前，业的发展过程在管理上是停滞不前，品在市场上，在客户心目中一直还停留在为一个不成熟的阶段，交期不稳，派驻返工经常遭到客户的投诉，品质问题层出不穷，人员是售后常规工作。
三、企业环境分析内部环境优势外部环境机遇内部环境劣势外部环境威胁四、部门职能诊断企业部门的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的高组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率效顺畅，及部门间合作五、唐山天元组织架构图（重组）总经理业务部财务部企管部品管部生产部资材部技术部计物设生工开划控出会总人备产仓跟销艺发纳计务事管车库单售统采组组理间购计六、企业系统分析七、解决方案八、部门职能改造实施业务部技术部品管部生产部资材部企管部财务部九、专项管理培训课程主旨培训课程培训时间组织系统设计与运行原企业组织架构设计的原理培训理第一流程的作用及编制培训流程管理期初级现场管理工具的导入培训管理培训5S现场导入会议管理制度，针对问题召开会议，商讨解高效会议管理决方案，定案落实执行第二期定编、定岗、定职、定权、定责岗位说明书编写第对专案问题的落实处理，进行追踪、问责的执行稽核员培训三人员职能培训期现场生产管理、现场品质管理、现场工艺管理、现场设备管理、现场物流管理、现场主体管理的现场管理工具运用及实施方法品管基础知识培训及品管工具运用品质管控第四期各阶层管理人员的管理技能提升管理知识与技巧中层管理人员的组织技能指导及方法运用管理基础能力展开十、会议管理序参会部门或会议时间相关文件主持人会议主旨会议名称号人员各部门月度工作计划，各部门每月月计划表总经理月度计划1实施方案及措施针对月度计划，总结回各部门每月月报表总经理月度总结2顾本月工作成果各部门每周周报表企管部每周工作总结汇报周例会 3品质事故报品质事故原因分析及纠相关部门即时品管部品质会4告单正预防措施昨日工作总结、今日工生产部全每天上班早会报告生产部作宣导、员工问题反馈、早会5体人员前其它事项相关部门相关部即时相关文件相关事项临时会议6或人员门十一、总结、（一）化工设备有限公司是一家典型的作坊式企业，依托几项专利XX 唐山产品占据市场部分份额。
精品2012管理咨询师考试案例分析解析_甜美的音乐
2012管理咨询师考试案例分析解析:甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴？弗雷德里克？马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克？亨利？马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
年公司管理咨询案例分析详细解答4.doc
2012年企业管理咨询案例分析详细解答4 2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知作者:祝倩点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A 公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。
目前公司的生产线均在X市。
由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。
企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。
目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。
A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。
尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。
公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。
由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。
尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。
2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。
2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。
尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。
2012管理咨询师案例分析：管理的原则和技巧
在企业管理中，“管人”是很重要的一个部分，管好了人，人才能促进企业的发展。
如何管好人，需要一些原则和小技巧。
“管人”主要有四点的原则是销售管理者在平时与下属打交道时要注意的。
一、公平原则。
中国有句古话“患贫患不均”。
其实做为一名管理者，如果能深刻地体会到这句话的含义，对中国的人性也算是有了了解，也较容易管理下属了。
但是，如果大家看多了西方的管理学说的话，西方的管理学说往往提倡的又是另一版本，就是所谓的“保罗法则”，就是做的好的，会得到的更多更好。
而做的不好的，只会得到更少。
以让做的好成为公司的榜样，激励大家都做的好。
笔者并不否认这一点不好，相反是提倡这点的。
但是在其管理过程中，有时候过分于提倡保罗法则并不是适当的。
第一，有句话：你怎么看待别人，别人就会表现成哪样。
如果管理者对待员工没有做到平等对待的话，那么有些有潜力的员工，会因为你的区别对待而停止表现。
不少管理者有个习惯，就是谁做的好，他就对谁特别好，资源给的多，好话也给的多，支持的也多。
而对于暂时不理想的员工，除了责备以外，常常冷落对方。
以为这样能收到成效。
但这是个最大的误区。
如果你还不想炒掉某个员工，而且还要给他机会的话，就要把他与其他做的好的员工平等对待，这样才能期待他会有好的表现，要不还不如提前炒人。
第二，平等对待员工还有这么一点考虑，就是如果做的好的员工给予多的支持的话，最终很容易造成店大欺客的后果，造成不便管理。
目前很多管理者面临困局就是：业绩好的员工不易管理，或走后给公司造成大的损失的这种结果。
其实就是一开始的区别对待造成的。
因此，笔者的建议就是：要么炒掉不好的员工，要么就要平等对待。
算是对“患贫患不均”最好的注解吧。
二、及时原则。
及时，就是对于员工的行为或表现，身为管理者的要反馈及时。
这点好理解，但是不好操作。
举个例子：某个员工喜欢在开会时老是不专心，往往说过的事情经常忘记。
你会怎么处理这事呢？第一个办法是过后跟他说，叫他改正。
2012年企业管理咨询案例分析十4.doc
2012年企业管理咨询案例分析十42012年企业管理咨询案例分析十2012年企业管理咨询案例分析十A公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。
公司始建于1968年，经过将近40年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。
一、A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。
公司现行的生产方式是由其生产任务决定。
公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按计划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量变化不大，变化部分也就是军品品种或数量的极小变动；民品分为按计划生产和按订单生产两类。
民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调，制定出各月的生产任务并投入生产。
所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。
民品的订单则是指面向市场的部分，这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。
二、A公司目前面临的现状1．生产情况A公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车(即二类车)为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。
此时就造成了库存的增加、资金的占用。
公司的成品车，包括Z-类车(即半成品车)的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。
这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装，这样不但会使得工序增加，成本提高，而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。
2．库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件，它存放于配套库。
2012管理咨询师案例分析：人力资源供给预测方法
人力资源供给预测方法1．人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是企业内部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究企业内部的人力资源供给和企业外部的人力资源供给两个方面。
2.人力资源外部供给受到整个国家和企业所在区域的人力资源供给情况、同行业或同地区其他企业的人力资源的需求情况等因素的影响，而这些因素更多的是企业不可控的外部条件，因此，人力资源外部供给预测是相当复杂的。
3.人力资源内部供给则主要受到企业内部因素的影响，其预测的难度较外部供给容易得多，下面介绍几种实用的企业内部人力资源供给预测方法。
1.技能清单技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。
技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源的规划者估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定有哪些员工可以补充企业以前的空缺。
企业的人力资源规划不仅要保证为企业空缺的工作岗位提供相应数量的员工，同时还要保证每个空缺都有合适的人员来填充。
技能清单可以为以下工作提供参考：晋升人选的确定、管理人员继续培养计划、特殊工作的安排、培训、职业生涯规划、工资奖励计划与组织结构分析。
2．现状核查法现状核查法是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源具体情况，以便为企业人力资源决策提供依据，其主要步骤如下：(1)对企业的工作职位进行分类，划分其级别。
(2)确定每一职位每一级别的人数。
现状核查法只是一种静态的人力资源供给预测方法，不能反映企业中人力资源动态的、未来的变化，所以只适用于中小型企业短期内人力资源的供给预测，存在很大的局限性。
3．职位置换卡职位置换卡也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中、高层管理人员的供给进行有效预测的方法。
它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中各关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。
2012年企业管理咨询案例分析详细解答
2012年企业管理咨询案例分析详细解答时间:2012-03-22 16:20来源:未知 作者:祝倩 点击: 131 次2012年企业管理咨询案例分析详细解答 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定2012年企业管理咨询案例分析详细解答地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。
2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨，已成为省内最大的尿素生产企业，在全国具有一定的规模优势。
目前公司的生产线均在X市。
由于A公司改制比较彻底，历史遗留问题得到了一次性妥善处理，企业包袱很轻。
企业改制后，不断加强成本控制，无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。
目前，A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。
A公司产品深入人心，具有一定的品牌影响力。
尽管其销售价格比同类产品略高，但消费者比较认可，产品始终供不应求。
公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。
由于销售行规是先付款后提货，因此企业基本不存在应收账款。
尿素是最主要的氮肥之一，专家预测未来30年内没有替代品。
2001年起尿素价格持续上涨，全国尿素产能急剧扩大。
2000年全国产能3 600万吨，2006年达到4 900万吨，2007年约为5 400万吨，而2007年的需求约4 600万吨，国内氮肥市场已经供大于求。
尽管近几年国内氮肥需求量增加较快，但从长期趋势来看，国内氮肥需求的长期增长率仅有l．5％～2％，需求增长缓慢，同时，国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。
为加大支农力度，国家出台了许多扶持化肥行业的政策，如电力价格优惠0．2元／度，铁路运输价格较低，无增值税等。
精品2012年管理咨询师案例分析：飞不出瓶口的蜜蜂
2012年管理咨询师案例分析：飞不出瓶口的蜜
蜂
【案例陈述】
如不美观你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情形?
你会看到，蜜蜂不竭地想在瓶底上找到出口，一向到它们力竭倒毙或饿死;而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端
的瓶颈逃逸一空事实上，恰是因为蜜蜂对亮光的喜爱，因为它们的智力，蜜蜂才衰亡了。
蜜蜂觉得，囚室的出口必然在光线最敞亮的处所;它们不
竭地一再着这种合乎逻辑的步履。
对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然角逐从没碰着过这种俄然不成穿透的大气层;而它们的智力越高，这种奇异的障碍就越显得无
法接管和不成理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不寄望，全然失踪臂亮光的吸引，四下乱飞，结不美观误打误撞地碰上了好命运;这
些脑子简单者老是在智者消亡的处所顺遂获救。
是以，苍蝇得以最终发现阿谁恰如私愿的出口，并是以获得自由和新生。
【案例点评】
企业应该意识到的最主要的工作，就是当每人都遵循轨则时，缔造力便会梗塞。
这里的轨则也就是瓶中蜜蜂所死守的“逻辑”，而死守的终局是衰亡。
企业保留的情形可能俄然从正常状况变得不成预期、不成想象、不成理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。
率领者的工作就是赋予这种转变以合理性，并找出率领企业走出危机的法子。
如不美观你想成为很是成功的公司，必需有全新的思维。
这个世界转变太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用分歧的体例思虑问题，在这个布满转变的时代里，我们要加速速度前进。
只有全力立异，才会有前途，墨守陋习或一味模拟他人，到最后必然会失踪败。
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第一章管理咨询与职业道德规一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。
从以上定义可知：1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。
2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。
二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。
三、项目建议书的主要作用是：（1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。
（2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。
（3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。
四、管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。
管理咨询的报价通常有以下几种方法：（l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。
这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
（2）企业增益报价法对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。
即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。
（3）管理咨询人员工作时间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。
此种方式在成熟的市场比较流行。
这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。
但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。
五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。
咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。
六、咨询项目管理的基本内容（一）咨询项目的计划管理（二）咨询项目的人力资源管理（三）咨询项目的质量管理（四）咨询项目的财务管理（五）咨询项目的客户管理（六）咨询项目的风险管理练习题：1．某食品加工企业建成初期，厂长很重视清洁生产，保持良好的卫生环境。
随着市场的开发，产品的增加，领导经常外出，工作场地的环境卫生好好坏坏，甚至影响了产品的合格率。
为了保证企业可持续发展，厂长请来管理咨询公司来厂推行“5S”现场管理咨询。
很多干部职工想不通，认为花钱请管理咨询公司搞卫生也叫有科学性?事实胜于雄辩，通过管理咨询诊断、方案设计、实施指导开展5S活动后，工作现场面貌一新。
大家对管理咨询的作用有了新的认识，并对其科学性总结了下列4项，但其中有一项不准确的是（）。
A．整个5S管理咨询遵循管理科学和其他相关科学的基本原理B．5S管理咨询的过程坚持由表及里，去伪存真，实事求是的过程C．5S活动实施方案针对性强，遵循“一把钥匙开一把锁”的原则D．企业领导和管理咨询公司重视合作的结果答案：D解析：本题考查管理咨询科学性特点的三个方面内容。
科学性是管理咨询赖以生存的根本。
选项A、B、C，表述了管理咨询科学性特点的三个方面内容。
选项D是管理咨询的合作性的特点。
2．某日，M公司的张经理踏进了S管理咨询公司的大门，王业务经理接待了张经理。
双方各自作了简单的情况介绍和有关情况的交流后，张经理向王业务经理提出了以下要求，其中符合管理咨询基本程序的是（）。
A．双方即刻签订《咨询协议书》B．提出解决问题的思路和框架C．尽快提交改善方案D．邀请S公司尽快派人进入M公司进行预备调查答案：D解析：本题考查对管理咨询基本程序的了解与掌握。
选项A是错误的，因为在业务洽谈阶段，签订协议必须在预备调查、撰写项目建议书、提交及展示项目建议书、商务洽谈等工作完毕后进行。
选项B是错误的，因为提出解决问题的思路和框架是咨询协议书签订后在诊断阶段的一项工作。
选项C是错误的，因为提交改善方案是在诊断阶段的成果产生之后，针对客户的问题及其原因，才能产生改善方案的方向和思路。
3．M企业管理咨询有限责任公司市场开发部工作人员小张，在参加中小企业管理咨询招投标会议上，向客户展示了项目建议书。
以下是她的一些做法，其中不恰当的是（）。
A．演示了逻辑清晰的人力资源管理咨询项目建议书B．项目建议书目的介绍清楚，突出了M公司的特色C．演示时间没有超过招投标会议的规定D．演示中向客户散发制作精美的招投标意向表答案：D解析：本题考查项目建议书的常规演示需要注意的问题。
演示要给客户提问的机会，并给出相应的回答。
这对于客户有效的理解建议书起到很大帮助作用。
选项D，发投标书意向表不能实现这个作用而且占用有效时间。
4．某咨询人员针对项目需求内容，在项目建议书中对客户详细罗列了咨询活动各阶段的计划和预期效果。
这样做的主要目的是()。
A．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度B．使客户相信本咨询公司有理由完成任务C．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务D．使客户相信本咨询公司也有能力完成任务答案：C解析：本题考查项目建议书的作用。
选项C，在建议书中对客户详细罗列咨询活动各阶段的计划和预期效果，是向顾客描述如何去做的内容。
5．管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。
以管理咨询人员的人力资本投入计算咨询费用，属于()。
A．成本定价报价法B．企业增益报价法C．随意报价法D．咨询人员工作时间报价法答案：A解析：本题考查管理咨询的报价方法。
选项A是以管理咨询人员的人力资本投入计算咨询费用的方法，也是最传统、最常用的报价方法。
6．成本定价报价法是最为传统也是最常用的咨询项目报价方法。
以下关于成本定价报价法的说明不正确的是()。
A．管理咨询项目价格=∑(投入咨询人员单位价格×该咨询人员工作总时间)×(1+差旅费比例)B．按照成本定价报价法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定C．咨询项目延期，因客户方面原因造成的，根据合同的规定可以追加咨询费用D．咨询项目延期，一般不会追加咨询费用答案：B解析：本题考查管理咨询的报价方法。
选项B违背了人力资本投入的计算的正确方法。
7．某咨询公司为优化改善方案，召开了“头脑风暴会议”。
下列做法不利于形成创新思路的是()。
A．提前向每一位参会者发放了召开头脑风暴会议的时间、内容和要求B．主持人鼓励大家不仅提出自己的观点，而且可以对他人的观点进行补充C．企业参会的某副总经理多次打断他人的发言，认为提出的建议不符合企业的实际情况D．参加头脑风暴会议的人员共8人，其中咨询专家4人、企业中高层管理人员4人答案：C解析：本题考查头脑风暴法的应用。
选项C违背了头脑风暴法中“庭外判决”的原则。
8．某咨询团队在咨询改善方案初步形成后，与客户进行方案研讨，大家最关注改善方案的()。
A．创新性与科学性B．有效性与可行性C．科学性与有效性D．创新性与可行性答案：B解析：本题考查改善方案的研讨。
大家对改善方案最关注的主要内容是有效性和可操作性。
9．专题调研分析是诊断阶段的核心工作，也是常用的一种重要方法。
咨询人员在进行专题调研分析时，应把握的要点是()。
A．建立明确的判断管理问题的标准B．认真查清现状C．采用正确的分析方法D．查清问题对客户经营的影响E．每个咨询人员均参加综合调查答案ABCD解析：本题考查专题调研分析方法。
选项A、B、C、D正确表述了咨询人员在开展专题调研分析时，切忌简单听取客户领导或职工的意见就臆断，而要明确标准、搞清现状、正确分析、查清问题对客户的影响。
选项E，答非所问。
10．咨询项目管理是满足客户要求，实现咨询机构绩效目标的一个关键因素，是达到预定的目标、保证咨询工作质量的重要工作技巧。
咨询项目管理的基本工作内容是()。
A．咨询项目组与客户是否保持了良好的合作关系B．各项咨询工作进度是否按预定的计划进行，并处于有效的控制之中C．项目财务管理是否有效D．咨询项目组是否积极组织客户开展了改善方案的实施活动E．客户是否按合同及时支付项目费用答案：ABCE解析：本题考查咨询项目管理的基本内容。
选项A是咨询项目的客户管理；选项B是咨询项目的计划管理；选项C、E是咨询项目的财务管理。
选项D不是重点工作内容。
11．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务，这种智力服务是（）。
A．中介机构的服务关系B．甲方和乙方的合作关系C．没有起到中介作用的第三方D．领导和被领导的关系E．管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动答案：BCE解析：本题考查管理咨询的含义。
管理咨询不是中介机构的服务，只有甲方和乙方，没有起中介作用的第三方。
从管理咨询定义可知：管理咨询是管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动，不是领导与被领导的关系。
12．某咨询公司咨询专家王某，依据任务要求对被咨询的客户进行预备调查。
因为对客户专业不太熟悉，对相关专业知识进行了初步准备，并与客户领导进行了沟通，针对沟通中有异议的问题，完全按照客户意见进行调整，做出了咨询意向和目标资料，并将调查资料及报告提交公司及客户各一份，王某的行为违背了（）。
A．咨询人员应具备较为全面的知识B．咨询人员要验证客户对本企业的认识C．咨询人员要基于事实做判断D．应妥善保存预备调查的资料E．咨询人员之间应充分沟通答案：ABCD解析：本题考查预备调查中的注意事项。
题中王某对客户专业不太熟悉，违背了选项A；王某针对沟通中有异议的问题依据客户意见进行调整，没有保持咨询人员的独立性，违背了选项B要求。
同时，依据客户意见调整有异议的问题，没以事实为依据违背了选项C；王某也没能作到妥善保管材料，不宜交给客户，违背了选项D，选项E不存在此注意事项。
13．咨询人员对于第一次接触的企业，为了解企业生产过程、生产能力、潜力和企业管理水平，参观现场是十分必要的。
在现场参观过程中，应注意观察（）。
A．员工工作情绪和生活设施B．产品名称、外形、特点、用途C．作业现场环境和工作秩序D．设备和劳动力闲置状况E．当时的环境气候变化和状态答案：ABCD解析：本题考查现场参观。
第二章战略咨询一、战略的层次1．企业总体（公司层）战略2．业务层战略3．职能层战略二、企业外部环境分析企业外部环境分析总体经营环境分析☆PEST分析框架法行业环境分析☆SCP分析行业关键成功要素分析市场和竞争环境分析☆☆五种竞争力量分析模型竞争者(或竞争对手)分析(一)总体经营环境分析1．总体经营环境分析的内容(l）人口因素(2）经济因素(3）政治／政策和法律因素(4）社会文化因素(5）技术因素（6）全球环境因素2.总体经营环境分析方法——PEST分析框架法PEST分析是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。