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企业管理咨询与诊断概述(ppt 44页)

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企业组织管理咨询与诊断ppt课件

企业组织管理咨询与诊断ppt课件
从广义上来说，组织就是组织工作，是管理 的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组 织结构。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。

企业管理咨询与诊断第12章

企业管理咨询与诊断第12章
机构随处可见。 (三) 特点
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企业管理咨询与诊断第12章
二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。 (一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已 成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公 司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的 咨询服务。
(二) 预备调查的基本过程 (三) 预备调查主要方法——现场参观 (四) 预备调查中的注意事项
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企业管理咨询与诊断第12章
三、拟定项目建议书
(一) 项目建议书及其作用
项目建议书的主要作用是： (1) 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。 (2) 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。 (3) 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。
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企业管理咨询与诊断第12章
第一节 业务洽谈阶段
•业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式 开展咨询活动的前提。
•
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业务阶段工作步骤图
企业管理咨询与诊断第12章
一、初次洽谈
(一) 初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容 2、初次洽谈的注意事项
(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员。 (2) 预备调查人员的技术准备。 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别
5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开 发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务 等环节咨询。
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企业管理咨询与诊断第12章
第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
一、企业管理咨询与诊断的特点
1. 科学性 2. 创新性 3. 有效性 4. 独立性 5. 合作性 6. 建议性

企业管理咨询与诊断讲课文档

企业管理咨询与诊断讲课文档
第十七页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ (二) 信息系统选型 ❖ 2. 信息系统选型的考察依据 ❖ 在进行信息系统选型时，主要是对规划的信息系统
相关软件、硬件和网络设备及其连接方式进行优选 ，同时选择这些产品的供应商和服务商。
第十八页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
第四页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖二、企业信息化战略规划管理咨询与诊断
❖(一) 企业信息化战略规划概述
❖ 企业信息化进程大致可以分为以下几个阶段： ❖ (1) 单机使用，实现会计核算、财务管理、设备备件管理、人事管理等单机
模块的信息化，基本完成企业信息化的启蒙阶段，初步实现数据电子化，培 养信息化建设的游击队。 ❖ (2) 局域网应用，在单机应用的基础上，实现局域网，初步实现数据共享， 完成企业信息化建设的小学阶段。
❖ 1．为什么——为什么将稀缺的资源用于信息技术 ❖ 2. 什么——我们应当建立什么样的信息系统 ❖ 3．哪一个——哪种技术、哪个供应商、哪种硬件和软件 ❖ 4．如何——如何最好地实现信息技术及其实施过程
第十三页，共36页。
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
❖ 四、信息系统建立流程 ❖ 在确定了信息化战略之后，企业就可以根据战略目
第二十三页，共36页。
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
❖一、企业电子商务概述 ❖(二) 电子商务对企业经营管理的影响
❖ 1. 电子商务改变了企业的商品流通模式
❖ 2. 电子商务促进了传统企业的商品流程、业务流程重新 组合
❖ 3. 电子商务为传统企业注入“以客户为中心”的管理 理念
❖ 4. 电子商务促进了全球虚拟市场的发展 ❖ 5. 电子商务改变了传统企业的组织结构和管理方式

企业管理咨询与诊断全书课件

企业管理咨询与诊断全书课件
二.欧洲
.英国:教学.研究.服务.三结合. .法国:执业资格:优秀工程师
咨询工程师
三.日本
.发展 .经费 .独立性 .分类
四.中国: .发展现状年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达家
.存在的问题:(五点) .中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类
三.企业战略实施
天时.地利.人和.艺术. .实施中常遇到的问题. .涉及的其他工作.七点 .建立一系列匹配关系.
第四节. 企业战略控制 一.企业战略控制的内容和作用.
.主要内容有五点 .作用有四点. 二.企业战略控制的方式以及调整方法. .方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制) .控制的分类 .调整方法:()常规的战略调整.
五.改进方案的实施指导:三个阶段. (一).思想准备阶段. (二).组织改进阶段.树立三个观念: .坚定不移的观念. .稳扎稳打的观念. .灵活应变的观念. (三).巩固强化阶段.(主要是克服阻力)
笫四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一.病因与临床表现形式(五点) 二.医治的药方 (五点)
如:(一).企业组织应该设置合理的目标. .企业的目标应该是可以度量的. .目标经营应该是可以展开的.
全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性 .企业战略管理的重要性. .企业战略管理的过程和层次: 职 能 层 战 略. 业 务 层 战 略. 公 司 层 战 略.
(二).战略管理咨询与诊断的体系. .企业战略管理咨询.(点) .企业战略管理诊断 .战略管理咨询与诊断的内容. .战略管理咨询与诊断的体系.
六.签定咨询合同:注意两点()
第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备
.咨询公司准备.(点) .客户单位准备.(点)

企业组织管理咨询与诊断ppt(第二讲).pptx

企业组织管理咨询与诊断ppt(第二讲).pptx
6 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会； 7 演示说明会的目的是什么；
演示需要注意的问题：
逻辑清晰；
需要注意的问题
突出重点和特色；
给客户提问的机会；
招标和投标是指交易活动中 的两个主要步骤，管理咨询 行业的招投标程序包括招标、 投标、开标、评标和中标五 个过程。(多选)
理
招标文件一般包括:
解
初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥 5 善保存，以便备查；
对预备调查应认真做好如下准备：
掌握
1 选派预备调查人员；
2 预备调查人员的技术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的工作， 特别要约好与客户单位领
3 导或主管领导见面； 4 交通和生活准备；
理解
预求和企业的现状， 判定咨询项目应解决的主要问题；
项目建议书的主要作用：
向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度； 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务； 使客户相信本咨询公司有理由， 也有能力完成任务；
项目建议书的内容通常包括七个方面：
1
项目的背景和目的；
2
客户面临的问题；
3
解决客户问题的技术思路和方法；
4
项目内容和成果描叙；
15 项目时间进程和初步计划； 6 项目小组活动方式和参与成员； 7 咨询公司简介；
理
参观现场的目的如下：
解
1
了解客户生产经营的过程， 以便把握住企业存在的问题和改善 的方向；
2 了解企业管理状况；
3 了解管理水平和管理中存在的问题；
收集资料的目的如下：
掌 握
1 了解企业一般经营状况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
2 判定存在的管理问题；
3 企业前景如何， 赢利能力如何， 管理改进后效果如何等；

企业管理咨询及诊断和程序及方法共58页PPT

企业管理咨询及诊断和程序及方法共58页PPT
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
企业管理咨询及诊断和程序 及方法
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像升自我。——迈克尔·F·斯特利

企业管理咨询课件MicrosoftPowerPoint演示文稿

企业管理咨询课件MicrosoftPowerPoint演示文稿
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
v 5、独立性 管理咨询组织所从事的工作不为企业领导人的意见或企业职工的情 绪所左右。他们根据调查研究、科学分析所得出的结论，不因外部 的干预而轻易地改变，咨询人员独立思考的工作方法，贯穿于企业 管理咨询的整个过程。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和 工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接 受。
4、咨询层次的提升
对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨询，逐步发 展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到企业高层次的战略管理 咨询
5、咨询时限的延伸
由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
三、企业管理咨询在我国的兴起和发展
1、咨询主体
由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
2、咨询客体的增长
咨询客体即企业咨询的对象由少数工业企业发展到越来越多的工业 企业，由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、农 业等各业部门进行咨询。
3、咨询内容的变化
由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术和战略相结 合。
企业管理咨询课件 MicrosoftPowerPoint演示文稿
v 二、企业管理咨询的特点 1、科学性
管理咨询工作的这个过程都是建立在科学分析的基础上，这种科学 分析不仅必须运用科学的理论、知识和方法，还必须按照反映咨询 工作的客观规律的工作程序进行。 2、创造性 帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争力的道路。 3、系统性 管理咨询要用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的 内外环境，在分析问题的原因时，充分注意各方面的相互联系。 4、合作性 这个咨询小组成员必须相互协作，咨询小组成员与客户企业之间比 寻密切配合

企业管理咨询与诊断重点(精)

企业管理咨询与诊断重点(精)

企业管理咨询与诊断重点(精)企业管理咨询与诊断重点第一章企业管理咨询与诊断概述企业管理咨询与诊断的概念:是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。

企业管理咨询与诊断的分类:按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分,管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分,管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分,管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

企业管理咨询与诊断的特点:①科学性②创新性③有效性④独立性⑤合作性1、综合调查分析1建立明确的判断管理问题的标准2认真查清现状3采用正确的分析方法做出独立判断4查清问题对客户经营的影响5项目组每个咨询人均应参加综合调查2、专题调查分析1彻底查清问题产生的原因2找准问题及原因,明确解决问题的方向和重点+-第三章企业战略管理咨询与诊断概述第一节企业战略管理咨询与诊断概述企业战略管理的特点:(1全局性(2长远性(3纲领性(4风险性(5创新性企业战略管理咨询的概念战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求,运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法,在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上,为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。

战略管理咨询的主要作用是(1帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断(2帮助企业解决关系全局的重大问题(3帮助企业有效实施战略战略管理咨询在我国的发展趋势1、战略咨询行业内部的竞争将更加激烈2、品牌将成为竞争优势3、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显4、战略咨询绩效评价越来越重要第二节企业战略管理调研分析与诊断企业战略分析1.企业环境分析1环境与企业2环境因素分析(2PEST分析法。

企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)

企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)

A电气公司员工的绩效考评

A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则

有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。



4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等

王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
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SCNU
二、企业管理咨询与诊断的分类
依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类: 1、按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业
单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询， 而每个对象内部又有不同的类别，如企业里面有制造业、 批发零售业、服务业、金融保险业等咨询。
SCNU
2、按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询和短 期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1年以 上的管理咨询，其他为短期咨询。
第一章 企业管理咨询与诊断概述
SCNU
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
一美国Βιβλιοθήκη 二欧洲三日本
四
中国
SCNU
一、美 国
(一) 起源 管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代
就开始了管理咨询服务。 (二) 现状 在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询
机构随处可见。 (三) 特点
SCNU
二、欧洲
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第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
SCNU
第一节 业务洽谈阶段
业务阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开 展咨询活动的前提。
业务阶段工作步骤图
SCNU
一、初次洽谈
(一) 初次洽谈 1、初次洽谈的主要内容 2、初次洽谈的注意事项
(二) 落实预备调查事项 (1) 选派预备调查人员。 (2) 预备调查人员的技术准备。 (3) 和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别
3、按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专 家咨询和企业自我咨询。
4、按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询 、专项咨询和专题咨询。
5、按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为产品开 发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务 等环节咨询。
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第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。 (一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已 成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公 司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的 咨询服务。
(二) 法国 法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。
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四、展示项目建议书
(一) 项目建议书的常规演示
(二) 咨询项目的招投标展示
1. 咨询项目的招投标过程
管理咨询行业的招投标程序包括招标、投标、开标、评标和 中标五个过程。
2. 管理咨询公司的实力展示
(1) 咨询公司介绍。 (3) 相关项目的案例经验。 (5) 重点客户的评价反馈。 (7) 售后服务的承诺。 (9) 招投标过程的现场表现。
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三、拟定项目建议书
(一) 项目建议书及其作用 项目建议书的主要作用是： (1) 向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。 (2) 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。 (3) 使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。 (二) 项目建议书的主要内容
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(三) 项目建议书编写的要求 1. 深度合适 2. 具有针对性 3. 具有可操作性 4. 具有体系性
三、日本
(一) 发展 (二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。 营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来 获得利润。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基 金、财团资助建立起来的。 (三) 独立性 (四) 分类 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机 构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门 和企业界两类。
一、企业管理咨询与诊断的特点
1. 科学性 2. 创新性 3. 有效性 4. 独立性 5. 合作性 6. 建议性
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第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
二、企业管理咨询与诊断的作用
(1) 预防作用。 (2)纠错作用。 (3)改善作用。 (4)创新作用。
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第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范
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四、中国
(一) 发展现状 中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发 展越来越快，并逐渐形成自己的特色。
(二) 存在的问题
(三) 中国管理咨询与外国管理咨询的区别 1. 理论分析型VS解决问题型 2. 文字型VS图表型 3. 信息来源
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第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类
企业管理咨询人员应该是具有很高的道德修养、丰富的 管理知识和经验的高素质人才，在咨询工作中，应恪尽职 守，保守客户公司机密。
一、企业管理咨询人员的职业素质 1、基本素质：包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快
速学习能力、创新工作能力、承受压力能力等。 2、专业素质：一是咨询专业知识与技能，二是经营管理专
要约好与客户单位领导或主管领导见面。 (4) 交通和生活准备。
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二、预备调查
(一) 预备调查的主要任务和结果 预备调查的任务是： (1) 根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的
主要问题。 (2) 把握咨询项目的范围和质量要求。 (3)了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。
(二) 预备调查的基本过程 (三) 预备调查主要方法——现场参观 (四) 预备调查中的注意事项
(2) 咨询公司的规模和专长。 (4) 知识储备与专业研究。 (6) 拟任项目经理的能力。
(8) 对项目的认识与理解。
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五、商务洽谈
(一) 管理咨询合同的主要内容
(1) 订立合同的甲乙双方，即委托方与受理方。 (2) 项目名称。 (3) 项目涉及范围及主要内容。 (4) 项目成果、成果提交与验收方式。 (5) 项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。 (6) 项目双方合作方式。 (7) 项目双方项目组组成人员及主要职责。 (8) 双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务。 (9) 保密与知识产权条款。 (10) 总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。 (11) 项目中止、延期处理，其他争议处理与违约责任。 (12) 合同附件。一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。
业知识与技能。
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二、企业管理咨询人员的道德规范
我国企业管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几 点：
(1) 严格遵守国家有关法律、法规和政策。 (2) 不接受力不胜任的咨询委托。 (3) 体现客户利益最大化。 (4) 保持咨询工作的独立、客观、公正。 (5) 保守客户秘密。 (6) 既“授人以鱼”，又“授人以渔”。 (7) 不做诋毁同行的事。
一、企业管理咨询与诊断的内涵
企业管理咨询与诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与 企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深 入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对 性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高 企业绩效的智力服务过程。