平衡计分卡与战略地图3

战略地图四个层面之间的逻辑关系

1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David

P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。

众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：

突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）

他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。

战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：

i. 财务层面（Financial perspective）

ii. 客户层面（Customer perspective）

iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）

iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）

战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。

战略地图是建立在五项原则之上的：

Ø 战略平衡各种力量的矛盾；

Ø 战略以差异化的客户价值主张为基础；

Ø 价值通过内部业务流程来创造；

Ø 战略包括并存的、相互补充的主题；

Ø 战略的协调一致决定无形资产的价值。

如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。这里举一个战略地图的范例，看一下在四个层面当中都应该关注什么。比如在财务层面，公司的核心目标是长期的股东价值，这是任何公司的核心目标之一，围绕着长期股东价值，我们需要去制定生产率战略，即如何提高生产率，生产率战略当中我们要降低入门产品的成本。在财务层面的另一个收入增长战略当中，要去做三个方面的工作：第一、提升新客户的收入；第二、二级产品服务的收入也要提升；第三、提高第三方提供客户接入的收入。财务层面是长短期对立力量的战略平衡，企业利润最大化这个最终目标就在这个层面，所以从财务角度，企业想赚钱：一要多销售，二要少开支，我们在制定企业财务层面的战略和目标时，要以这些为基础。

1 《战略地图+战略地图》课程介绍

培训讲师：安新强

培训时间：1天

【课程介绍】：

做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。

平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

【课程目标】：

通过本课程的学习，你将系统掌握：

1、平衡计分卡战略地图的精髓；

2、绘制战略地图；

2 3、设计平衡计分卡指标体系；

4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；

5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；

6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；

7、提高企业战略执行力。

【课程大纲】：

第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程

一、业绩衡量工具——平衡计分卡；

二、战略管理基石——战略中心型组织；

三、可视化战略模板——战略地图 ；

四、战略地图的创新；

第二讲：全面的业绩衡量工具

一、财务层面业绩指标 ；

二、客户层面业绩指标；

三、内部流程层面业绩指标；

四、学习和发展层面业绩指标；

第三讲：战略管理的基石

一、阐明并诠释愿景与战略；

[平衡记分卡]平衡记分卡定义

摘要：随着经济的发展，企业经营的外部环境不断的逐渐变化趋势，企业所慢慢面临的竞争也逐渐加剧。在新的形势下，如何管理好企业以适应上市公司外部环境的变化，传统的应付业绩评价体系已不能适应新形势的需要，本文分析了Kaplan and Norton平衡记分卡的最新发展战略，Kaplan and

Norton的新作《战略地图》的思想，上市公司该思想被西方国家企业广泛接受，为使企业更好了解使用这一方法，本文对平衡积分卡战略地图进行了浅析。

关键词：平衡记分卡 战略 无形资产

罗伯特，卡普兰和戴维，诺顿于1992年提出平衡记分卡的概念。该技术手段是一种将财务、非财务指标结合的全面的业绩衡量，将评价战略与预算相结合，为企业可持续性长期稳定产业发展提供良好的方法。在罗伯特，卡普兰和戴维，诺顿最新力作《战略地图》中通过结构化的方式描述了战略，为企业提供一个检查战略的清单。对于企业已经制定的发展战略，则可以战略地图来检查有缺失的要素。目前，世界排名前1000位企业有75％企业使用该方法，有些公司虽实施平衡记分卡，但不能执行命令新战略。主要由于详尽他们不能完整描述战略。本文将解释平衡记分卡和战略方向的关系。

1 平衡记分卡的优缺点

平衡记分卡与传统的评价体系相比，具有以下优点：a.传统业绩评价体系使用的是滞后的指标，平衡记分卡侧重将评价与战略相联系(Kaplan and Norton1993)，并以因果联系方式描述企业的战略假设。评价体系与战略的紧密联系提升了非财务指标评价作用从一个执行清单到战略执行系统体系(Kaplan and Norton1996)b，平衡雷米雷蒙县反映了20世纪末技术竞争市场的改变，在工业时代，中小企业通过对有形资产(房屋、土地、存货、机器)的管理和中国投资来获取竞争优势，二十世纪末无形资产变为企业获取竞争优势固定资产的来源，有形资产占企业总资产的60％以上。企业创造价值的战略从管理有形资产转移到以知识为基础的无形资产，即如何创造及有效使用无形资产。这些无形资产包括客户关系、产品和相关服务的创新，经销高质量及反应良好的经营过程，劳动者的知识和技能，支持劳动者并联系企业与客户及的信息技术，及鼓励创新、解决问题及进一步改进的企业文化等。但是，企业不能准确计量这些无形资产。(Jolmson and

平衡计分卡与绩效管理的区别

1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节

由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。

2.平衡计分卡缺乏横向协调

很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。

3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理

由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。