集团化运作的优势和劣势
集团化运作的优势主要有如下三点：
1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。
比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。
那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？
我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高
壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。
但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。
同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。
制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。
像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个
产业链的始作俑者，一些最关键的环节的把控者，最后他们做完以后，只能通过IBM推出去，最后IBM是个总收费站，他们只是个分收费站，这个概念已经看得越来越清楚。
营销也高度分野化，社会化，网络化，不仅实体店可以营销，无店铺营销，网上营销，店销也已经非常的热门，传销也非常热门，除了正常的这种营销的渠道以外，物物贸易，补偿贸易等手法，使得营销是彻底开环。
服务端的开环就不用说了，服务链条有多长，我们整个未来人类社会就是服务社会。
这么长的一个链条，迫使如果一个资本家要并购，要集中的话，首先要从总量上把产能集中在一起，然后还得把上下游集中在一起，但是各个行业之间的相互渗透性的强大，使得整合任何一个行业，几乎一个国家的财力拿出来，未必能把它买下来，所以往后不会再出现这种超级垄断行业，传统上的那样一些超级垄断行业，像可口可乐、宝洁等等，因为它的历史性因素，已经高垄断以后，在经受着小毛头们的挑战，但是小毛头们一时半会因为它的积累太强大了，很难得正面对它提出一个强大的挑战，但是我们必须说，都是历史因素造成的。在未来看，强大的这种集中帝国崩溃，只是一个时间问题。
那么反倒是几种集团形式慢慢崛起。
一种是财团式运作，母公司多元化投资，子公司专业化经营管理，母公司在各个子公司之间调度，使得他们之间协同化。此时母公司是一个大的投资控股部门，甚至超级多元化投资了以后，就越来越远离经营，就像一个基金经理，通过出资，享受优质的股权回报，只有在特殊时刻，看到各个子公司之间有强大的整合的效益，才出手一下，要不然的话只是正常的做一个搭顺风车的动作，这种公
司以后会越来越多，财团型存在的，作为一个财团存在的，事实上就是一个积极基金管理者。
第一种日式的综合性商社型企业会越来越多，综合性商社的特点是，有一大群子公司是搞贸易的，还有一大群子公司是搞实业的，还有一大群子公司是搞金融的，通过这三大块的不断的尝试发展运作，找到了很多增长点，就形成第四板块--投资板块，就叫做贸产融投一体化。
第三，更广泛地来看的话，主要是上中下游，横向，纵向，斜向的联盟会成为一个很大的趋势，所以从这个上面来看的话，集团化运作空间只会越来越大，而不会越来越小。
3、提高了创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，好的制度的复制和最佳管理实践的传播。
集团化的四个劣势如下：
1、对综合管理人员的素质要求较高
集团化的劣势我们来看看，集团化的劣势大家都知道，专业化它的好处就在于管理上比较简便，间接人员和直接人员对业务的理解几乎是同一的，所谓间接人员就是行政、管理人员，直接人员就是直接进行采购、营销、研发、品牌、服务，这些人员叫直接人员，我们认为但凡搞财务、管理，他是不直接产生现金的，就把他叫间接人员。但是单体公司再怎么，他的直接人员和间接人员的使命、目的是一致的。在集团公司里面，母公司就是个典型的间接人员，母公司和子公司使命是不一致的，母公司是防止子公司跑得过快，冒出更多的风险为主，协助子公司创作更大的价值为辅，首先要保证他们不能跑得过快，不能泡沫太大，所以母公司是以踩刹车为主，以踩油门为辅，而子公司间接人员，子公司的管理层
***有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2015年-2017年） 编订时间：2014年12月 实施时间：2015年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 企划纲要：
***有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚***有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能
集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高
壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个
关于华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明 华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面： 一是华美集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后； 二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位； 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。 四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。， 五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量； 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。 所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来
关于国家电网公司集团化运作的调研报告 国务院国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。 近年来，国家电网公司坚持以集团化运作为核心，朝着“世界一流电网、国际一流企业”的方向，实现了公司从条块分割向协同运作转变，从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，从单纯国内业务向国际国内业务协调发展转变，走出了一条战略协同、资源优化、信息支撑、标准统一、文化引领的国家电网集团化发展道路。为此,对国家电网公司的集团化运作进行了较为系统、深入的调研。 一、国家电网公司实施集团化运作的主要做法 战略规划统一制定国家电网公司经过复杂的历史沿革，形成了法人层级多、管理链条长的状况。公司成立初期，由于缺乏清晰的整体发展战略和强有力的管控模式，造成下属单位一定程度上以“自转”为主，难以实现整体协调发展。近年来，公司按照国务院国资委要求，把统一制定战略规划作为推动科学发展的关键。一是构建统一的国家电网战略框架体系。确定了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的战略目标、“两个转变”（公司发展方式转变和电网发展方式转变）的战略思路、“四化”（集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设）的战略途径、“四个服务”（服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展）的企业宗旨，形成了具有鲜明的时代特征的电网企业特色的战略框架，指引公司科学发展。
二是以战略为指导，制定各系统发展规划。统一制定并实施了公司“十一五”发展规划和电网、科技、信息、通信、教育培训、金融、国际化等八个系统规划，明确了公司主营业务的方向和目标，实现了电网与相关产业的协同发展。三是全力推动规划实施。在公司战略规划的引领下，指导各单位制定相应的子规划和实施计划，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。通过统一制定并实施公司战略规划，有效统一了公司上下的思想和行动，做到了上下目标一致、行动统一。 重要资源统一配置 针对人力、财务、物资、科研、教育等资源分散，特别是人财物等重要资源管理粗放，利用效率不高，历史问题多等情况，国家电网公司加大资源整合力度，对重要资源进行统一配置和管理。 一统一配置人力资源。针对人员总量多、人才不足的结构性矛盾，以及高精尖人才短缺、激励和约束机制不健全等突出问题，统一制定人力资源和教育培训规划，统一下达年度用工计划。大力推行全员教育培训和全员绩效考核，把副省级城市和特大型供电企业的38名主要负责人纳入总部统一管理。加强干部交流和东西帮扶。面向国内外公开招聘117名高精尖人才，实现了人才优化配置。 二统一配置财务和金融资源,,严格控制在各个行业的投资规模。针对高额存款与高额贷款并存、资金利用效率不高，银行账户过多、难以有效监控等突出问题，开展“三清理一规范”（清理“小金库”、银行账户、各类公司、规范招投标管理），3年减少银行账户16994个，降低率达63％，网省公司资金归集度达到99％；通过内部资金融通和统一对外融资，4年减少财务费用134.7亿元。优化重组，构建统一金融运作平台，2008年金融平台结算资金总量比2005年增长了两倍,严格管理在各个行业的投资规模,比如在电力信息化方面增加投资,为电网发展提供了有力保障。（具体见下图）
我国旅游企业集团化战略研究综述 旅游企业集团化是旅游發展大趋势，关系到旅游企业在激烈的市场竞争下的存活问题。通过对旅游企业集团化战略相关文献进行研究，试图总结出旅游企业走集团化道路面临的难题、发展模式及相关对策。 标签：旅游企业；集团化；集团化战略 1 研究背景 我国是旅游大国，但远非旅游强国。长期以来，我国的旅游企业“小、散、弱、差”的情况非常严重，在旅游企业规模、实力、经营模式、核心竞争力等方面与旅游强国差距甚大。实力雄厚的跨国旅游企业集团大举进入中国市场，同业竞争更趋激烈。 如何在短期内加强我国旅游企业集团化战略的实施，加快旅游企业集团的发展，获得与外资巨头竞争的实力，引起了理论界的强烈关注和讨论，也是研究旅游企业集团化战略的迫切需求。 2 研究内容回顾 2.1 关于旅游企业集团化发展的研究 李玉新（2003）认为旅游企业集团在规模经济、范围经济、交易成本和多元化经营等方面具有优势，并认为旅游业集团化经营可以通过专业化经营、多元化经营、区域化经营模式实现。吴丽霞（2004）应用SCP分析框架分析了我国旅游产业组织结构特征，指出了旅游企业普遍存在小、散、弱、差的现象，并提出增强我国旅游企业国际竞争力的着手策略。史常凯（2006）对我国旅游企业集团化扩张的动因及路径进行了分析，提出我国旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，并探讨了旅游企业“横向一体化、纵向一体化、多元化”集团化扩张的三种路径模式。许丽君，江可申（2006）提出了基于委托—代理理论的旅游企业集团化发展模式，构建了一种基于委托—代理关系的旅游业发展模式，以解决旅游业发展中的瓶颈。倪强（2008）通过对比国内外旅游企业集团化的发展现状，指出了我国旅游企业与国外大型旅游企业集团的差距；分析我国旅游企业集团化的动因、模式及发展趋势，并从公司战略层次和策略层次提出了对策。刘民坤（2008）结合近十年国内学者对旅游企业集团化发展的研究，分析了旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，提出了“价值创新”、“归核化战略”的发展对策。王伟（2012）从山西省文化旅游产业发展的视角出发，指出文化旅游产业的集团化发展要根据自身的实际出发，择优扶持一些大型企业组建文化旅游集团，依托文化旅游集团的核心优势，加强互补文化旅游企业之间的分工协作。
竞聘个人优缺点怎么写 一、优势： 1、善于思考，做事认真负责；协调组织能力较强。【具体事例讲出来，既可以增加趣味性，也可以增加可信度】 2、学习能力强。能积极主动的学习与业务相关的内容。【但是不要详细讲。但要做些准备。比如他可能会问你一般都看些什么书？自己有些什么心得之类的？】 二、劣势： 做事太钻，有一点点完美主义。【但是也是这股钻劲让我不会轻易放弃。】【注意要将劣势也说的像优势一样】竞聘成功后的工作思路与计划 三、思路： 在生产中思路清晰、逻辑鲜明；在生活中换位思考、热心助人。计划：在抓生产的同时，更要多关心组员的情绪及感受。对竞聘岗位的工作思路和规划工作思路：了解组员【挖掘组员的潜力和优势，便于以后工作的安排，使团队整体效果最优化，为公司利益最大化做贡献】→理清工作任务→合理分配→调节情绪→不断学习 四、工作规划： 1、经常与组员沟通，了解他们的生活及情绪状况，经常帮助组员缓解压力，关心他们的日常生活，使他们以较好
的状态工作。 2、掌握各组员的工作能力及特性； 3、每天制定工作计划，合理安排作业人员并均匀分配作业量； 4、让每个组员清楚整体、个人的生产任务及目标。 5、每天汇总生产情况，分析问题、发现问题、解决问题； 6、在生产中定期组织组员进行工作交流，让大家相互沟通、相互学习； 7、在业余时间，适当组织一些集体活动，以便缓解大家的疲劳及压力； 8、养成每天记录工作日志的习惯； 9、在业余时间里，不断翻阅有关管理方面的书籍，做到理论结合实际，较好的完成指标。【这是对自己的要求还是对员工的要求？】 10、利用业余时间翻阅一些心理健康方面的书籍，以此来引导大家缓解压力；【这是对自己的要求还是对员工的要求？】 11、在工作中遇到困难，以冷静的态度对待，然后想办法一一克服。帮我大体看下
关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明 集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面： 一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后； 二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位； 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。 四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量； 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。“路线确定以后，干部是决定的因素”。企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。 所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低， 来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
企业发展战略规划书 战略目标 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2020 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2019年，企业产值达5000万元；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式,即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。 实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。
第一章、战略总则与分析 一、战略分析 （一）企业经营环境分析 1、行业分析 根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到“主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。 注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！） 2、产业环境： 近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着“进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。 因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，“主题化”市场的春天正式到来。 3、竞争环境 跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。 （二）客户分析 1、消费群体分析： 目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%，其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。 2、客户购买动机分析： 目前客户合作主要有三个方面： 一是本身需求基础装修服务，这是刚性需求；二是更需求其配套服务，需要“更好的”的服务，这是痒点需求；三是更场景化的服务流程，让客户对结果进行预判，这是给了客户“安全感”。了解
****集团化运作模式——以事业部为利润中心、总部职能高度专业化的混合式组织结构 第一部分前言 我国物流业经过十几年的发展，由起步期进入快速发展期，确立了其产业地位，物流企业群体加速成长，物流集聚区逐步形成，物流运作的设施设备、信息化水平、行业基础工作和政策环境有了较大改善，出现了持续平稳快速发展的势头。但同时也对物流企业提出了更多更高的要求。 物流经营成本处于逐步上升的趋势。物流资源要素全面紧缺，经营成本持续上升，平均利润率进一步下降。特别是运输、仓储等基础性普通服务的利润更趋微薄。那么我公司当前零担公路货运为主体的产品形式所面临的成本压力和发展空间受限也是非常大的。 在运营过程中，物流服务的个性化需求日益显现并增多，表现出传统服务的整合和专业化服务的创新。普通型的低端服务利润会越来越薄，而创新型业务、增值型服务和适合客户需要的特色服务将获得更大发展空间，专业化物流的发展会更加深入。制造、商贸企业对供应链管理的重视，将会推动物流企业向专业领域渗透，加速与供应链上下游的联动。物流企业对客户个性化的需求，加大发展增值型、创新型业务愈显重要。 另外，经济发展方式的转变和经济发展热点地区的转移推动着物流业结构的调整。一方面，经济增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。经济发展的热点地区，国际上由发达国家向发展中国家转移，国内由东部沿海地区向中西部转移。这两个“转变”和“转移”，将推动我国物流业结构调整，主要表现为对物流需求“质”的提升要大于“量”的扩张。 因此，市场和环境要求也推动我们向着更广阔更精深的领域扩张，要求我们的产品更精细、技术更专业、服务更深入，满足客户的多样化、个性化需求。做长产业链、做深产品、做精服务。 第二部分公司产品分类及定位 在成本上升的压力下，越来越多的制造企业开始从战略高度重视物流功能整合。分离外包物流业务的行业已经从前几年的家电、电子、快速消费品等企业向钢铁、建材、汽车等上游企业扩展。外包的环节由销售物流向供应物流、生产物流、回收物流，由简单的仓储、运输业务外包向供应链一体化延伸。制造企业对第三方物流提出了面向高端的物流服务需求，要求物流企业能够提供专业化的解决方案和运作模式。总体来看，制造企业的外包意向强于流通企业。制造企业与物流企业将会加强深度合作，结成战略合作伙伴关系。 农产品进城和日用工业品及农用生产资料下乡推动的城乡“双向物流”，带来现代物流方式由城入乡的扩散。党的十七大提出“加快推进以改善民生为重点的社会建设”。农村和民生的发展，回归“以人为本”的治国理念建立健全农村市场服务体系，“加强农业基础地位，走中国特色农业现代化道路”。促进发展适应现代农业要求的物流产业，为农产品进城和工业品下乡提供便捷通道；社会保障体系和公共卫生体系的发展，将支持发展关系民生的食品、药品及危险化学品物流，保障人民生命安全和社会稳定。 我公司结合当前，将产品分为主营产品、辅助产品、增值产品和个性化产品。其中主营产品定位为六大方向：公路零担货物运输、货物快递服务、公路整车货物运输、综合物流、农业物流和物流园区。
个人优势和劣势分析总结四篇 个人分析报告（1） 个人成长分析报告范文 一、成长——脚印 我生长在一个分偏僻的半山村地方，那里地少人多，父母都是农民，只上过两三年的学，所以他们个性羡慕知书达理的读书人。对我，自小就是典型的慈父严母型的教育。 母亲是一个好强的人，在当时许多家庭普遍不重视孩子读书的状况下，节衣缩食，勤恳操劳，将我和弟弟、妹妹三人培养到大学或中专毕业。其间，并没有放下对我和弟妹的严格要求。她与父亲，一个要强、勤恳，一个朴实、宽容，无一例外在我的性格发展过程中，起到了潜移默化的影响作用。童年的经历，是我人生的巨大财富，它奠定了我的人生观、世界观、价值观、苦乐观的构成。 1988年，我考进福州师专（现闽江学院）。到了城里读书，我的视野开阔了，见识广了，同时也让我发现了差异。我才发现自我与他们的距离简直不可同日而语，从人际交往、学习习惯等等，都不是一个档次。我明白农村的孩子要想成功，有时务必付出城里人双倍的努力，但于我，有着农村孩子那种不知天高地厚的楞劲与冲劲，不会，多看、多学。我有的是不怕挫折的厚脸皮跌倒了，再来；认准了，就无论如何也要向人家看齐，不达目的死不罢休。一年，两年，我的
学习成绩已步入班级前列。因为我的自我严格要求，加上与人为善，乐于助人，每个学年都被同学、教师推选为优秀团员或三好学生，并担任班级的生活委员。官虽小，但对一个从小学到高中与班企业领导无缘的我，还是蛮有诱惑力的。那段经历，似乎让我这个出身卑微的农村孩子从另一个角度找到了尊严和自信 1991年7月～1993年7月，我考入福建师范大学汉语言文学专业函授学习，本科毕业。在大义中学工作，一向担任初中语文学科教学和班主任工作，2005年起，担任年段长职务。由于工作理念新、工作潜力强、工作方法好、工作任劳任怨、兢兢业业，每学年度都被学校评为县或校的“优秀教师”“优秀班主任”，在学校考勤考量考质、常规检查、讲课竞赛、论文评比等活动中，更是频频获奖；在职称年度考核中连续多年被考核为“优秀”。2004年9月，受评中学语文一级教师职称。2005年5月，光荣加入共产党。2005年8月，担任年段长，工作扎实、效果显著。 二、成长——成绩 在综合荣誉方面1993年、1994年、1996-1997年度、1998年、1998-1998年度、1999-2000度、2001-2002年度、2004-2005年度、2006年度、2006-2007年度、2009-2010年度，先后获得青口镇党委、镇政府、闽侯县教育局“先进个人”或“先进教育工作者”等荣誉称号。1991-1993学年度荣获“福州市中小学优秀班主任”荣誉称号，1995年荣获县委县府“先进教育工作者”荣誉称号，2008年
集团化运作的三大关键举措 整合价值链： 重新进行业务组合与战略定位 为了提升企业战略，美国战略管理学家波特（Porter）第一次提出价值链分析方法。波特认为，“每个企业都是在设计、生产、销售其产品过程中进行各种活动的集合体。所有的活动可以用一个价值链来表示。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中无处不在，上下游关联的企业与企业之间形成行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在价值链的联结。价值链上的每一项价值活动，都会对企业最终创造的价值造成影响。 波特的价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，其综合竞争力决定企业的竞争力。对行业价值链分析不仅可以使企业清楚自身在行业价值链中的位置，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，也会使供需双方获益。 国内的大企业，可以通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务），以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。 在集团构建的资源整合过程中，应按照价值链理论，从战略高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，实现企业通过并购重组带来的增值。 架构重组： 以支撑集团战略的实现 集团管控是系统工程，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式包括：战略管控型、财务管控型、运营管控型，选择不同的管控模式意味着集团对下属企业业务参与程度的不同。 从国际环境分析，架构重组是企业集团改革的一个焦点，趋势是“扁平化”、“虚拟化”、“无边界组织”。全球知名企业集团的国际化程度较高，架构重组不再局限于本国内。从组织类型分析，国外企业的组织结构更加多元化，大多数企业都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，已向外部关系扩展，如寻求合作伙伴（供应商、承包商、分销商和顾客）的协作等。 集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定，以及集团所处的不同发展阶段，甚至经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构改革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整，以及按产业集群和价值链划分板块。 事业部向二级子集团制的转变 长期以来，世界上许多知名企业的组织结构采用事业部制。近几年来，集团企业的改制明显由事业部制向二级子集团制转变，由于二级子集团制相对灵活，分权彻底，因而也更有益于专业化经营。一般来说，事业部是集团内的一个部门，不具有法人资格。二级子集团是法人企业，具有独立法人资格。在对外签署合同时，事业部签署合同无效，需经总部授权，签署合同才有效。从责权体系角度分析，事业部没有二级子集团分权彻底。因此，由事业部制向二级子集团转变是符合集团化管理的趋势，符合现代化集团企业发展的方向。 从经营决策上来说，实行二级子集团制实行，有利于整合集团的资源，形成核心竞争力，提升集团整体实力。一般战略决策集中在集团总部，二级子集团可以进行专业化的细分，每
第二十四章、集团化运作与治理结构 第一节、集团化运作模式 第二节、公司治理结构 第三节、治理结构的职责界定 第一节、集团化运作模式 1、典型的企业组织模式 （1）U型结构 高度集权的职能式组织结构——单元结构 ?执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 ?集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于：规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，产业比较单一的中型企业。 （2）H型结构 多元化产业经营和控股型公司结构——控股结构 ?子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 ?分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于：规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。（3）M型结构 U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。——多元结构 ?M型结构的三个层次: ?第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管
理和交易协调。 ?第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 ?第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。 子公司在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表。 M型适合于：多元化控股公司。 其管理的核心理念：是“集中决策、分散经营。”已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的主流模式。 运行原则： ?发挥整体优势和规模经济。 ?降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。 ?充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。 六统一原则： ?统一集团的核心思想和理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。 ?统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令一体化。 ?统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策一致性。 ?统一关键岗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度一致。 ?统一财务管理系统，保持控制体系一体化。 ?统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。（4）矩阵式结构 职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f713237996.html, 论集团化办学的优势及困境 作者：李建祥魏亚慧 来源：《甘肃教育》2018年第14期 【关键词】集团化办学；优势；困境 【中图分类号】 G635 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004—0463（2018） 14—0025—01 义务教育集团化办学是指由两所或两所以上的学校以不同的形式组合而成的教育共同体，在资源共享的基础上实现共同发展。它是我国近年来义务教育事业的重要组成部分，也促进了义务教育均衡化发展。笔者工作的学校以集团总校为主体，其他成员校作为集团总校的组成部分，成员校的人、财、物全部划入总校受总校支配。从教育集团的内部结构上来看，学校形成了“名校+新校”，“名校+弱校”的办学架构，以总校为依托，兼并一所弱校，在新区新建一所新校，三校教学行政工作统一，教师资源共享，一起办学。在这一模式中，名校的成功经验可以直接在新校中运用，推行的阻力相对较小。名校发挥在师资、教学设备等方面的优势，帮助薄弱学校提高教学质量和学校管理水平。本文基于笔者所处学校环境，来谈一谈集团化办学在实现教育公平化中所起到的作用及面临的困境。 一、集团化办学的优势 1. 合理配置教育资源。学校集团成立几年来，在办学上取得了初步成效，提高了优质教育资源的覆盖率，从各个层面对教育资源进行了合理配置。本部长期以来作为本市义务教育阶段中学教育的领军学校，有着过硬的教学质量、强大的师资力量和优越的教学环境。而弱校虽然与总校同处在本市中心城区同一街道，但在合并之前长期处于生源差、班级少、教师积极性不高、教育质量差、不受社会认可的状态。在合并之后，弱校原来的校址作为九年级学生的分校区，总校根据需要均等分配教师资源和学生资源，统一办学。通过平等对待和补偿弱者的原则实现了教育资源的合理配置，在一定程度上均衡了学区内学生的教育机会和受教育权。在合并弱校后，学校在新区新建了一个分校区，学校环境条件一流，主要面向新区生源招生，三校区在总校的领导下一体办学，初步实现了教育资源的数量均衡目标，使资源、学生等得到合理分配。 2. 全面提升教师素质。新的均衡将满足受教育者最基本的教育需求，缓解教育资源在供给和需求上严重失衡的矛盾。学校教育集团首先十分注重教师学习共同体的建设，教育集团重视外来优秀师资力量的吸引，广纳贤能之士，增强自身的“造血”能力。其次，为教师的交流学习
自我分析优势劣势 导读：本文是关于自我分析优势劣势，希望能帮助到您！ 自我分析优势劣势（一） 从1995年参加工作至今，一直从事小学数学教学工作，到今年已经是第十三个年头了。我一直热爱自己的工作，坚持着自己的梦想。带好每一个孩子，让他们的数学潜力得到最大的开发，是我的乐趣所在。我一直觉得没有什么工作比自己所从事的教育工作更加有意义，也是这样的信念让我坚持做好我自己。 新学期我要带六年级了，这对我来说还是第一次。我想:我必须努力，比以前，比过去的每一年都要更努力。让这些我从一年级带上来的孩子们在小学阶段画上一个圆满的句号，也换来那些一直信任支持我的家长满意的笑容。 现对自己在教学工作中的优势劣势做一自我分析，望等到领导和同仁们的指正。 优势： 1、热爱本职工作，对待工作有激情，肯钻研，舍得下功夫。 2、从一年级使用这套苏教版教材，积累了一定的经验。能够充分利用网上的资源，提高自己的工作效率。 3、学生大部分是自己一手培养上来的，学习习惯，个性特征都比较了解，能够对症下药。 4、与家长关系比较融洽，家校联系比较畅通，得到了较多家长的支持。
5、工作多年，有一定的教育教学经验。也善学好问，还有一定的进步空间。 劣势： 1、没有带过毕业班，缺少经验。 2、没有带过人教版高年级的教材，在知识的融会贯通方面会有一些困难。 3、工作有时比较急躁，缺乏耐心。 4、在教材的钻研、教学方法的灵活使用、对学生的因材施教等方面还需改进。 措施： 1、加强教育教学理论的学习，以便更好的改进实际工作。 2、下功夫钻研教材，使自己能够很好地驾驭教材。 3、在工作中努力克服急躁的毛病。 中国人是从来不甘人后的（只有中国男足像扶不起的阿斗），我们要发扬中国奥运军团拼搏向上的精神，勇于突破自己，改写历史，创造辉煌！ 自我分析优势劣势（二） 工作自我评价应当客观而全面。首先，评价应是客观的，是在正视自己、面对现实的基础上做出的，过高或过低的评价都会给自己的求职心态带来不利影响；其次，评价应是全面的，既包括自己的特殊素质，又包括综合素质；既包括自己的优点和长处，也包括缺点和不足。 （1）优势分析 个人优势是我们求职就业制胜的法宝。我们要找出自己与众
XX主题商装有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：20XX年-20XX年） 战略目标 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：至y 2020年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70% 左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到20XX年，企业产值达 5000万元；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式，即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。 实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。 第一章、战略总则与分析 一、战略分析 （一）企业经营环境分析 1、行业分析
根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。 注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！） 2、产业环境: 近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。 因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，主题化”市场的春天 正式到来。 3、竞争环境 跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。 （二）客户分析 1、消费群体分析: 目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%,其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。 2、客户购买动机分析: 目前客户合作主要有三个方面:
当今区域经济集团化发展趋势与启示 摘要：区域经济集团化在新世纪加快了发展的速度，区域经济集团的数量大量增加；区域经济集团的范围和规模不断扩大；区域经济集团之间跨区合作日益频繁。随着多数国家参与了不同层次的区域经济一体化组织，区域经济集团化作为世界经济全球化的组成部分，增强了世界经济的活力。 关键词：区域经济集团化发展历史影响趋势启示 所谓区域经济集团化，是指地理位置相邻或相近的两个或两个以上的国家（地区），由于经济发展水平具有一致性或互补性，政治文化背景具有相似性，通过政府间签订条约或协定，并建立相应的组织机构，按议定的规则和程序来管理和协调彼此之间的经贸来往。自20世纪50年代末以来，区域经济集团化就开始显现，一些地理相近的国家或地区间通过加强经济合作，为谋求风险成本和机会成本的最小化和利益的最大化，形成了一体化程度较高的区域经济合作组织或国家集团。另外，经济全球化趋势加深与国家经济发展的之间的矛盾下，区域经济集团化不断在加强。各国追求市场多元化，也为区域经济集团化提供了可行的动力。再者，区域经济集团化是各国政治竞争的必然结果。（1） 1.世界区域经济合作的发展历程 三个阶段: 1 、世界区域经济合作的准备或萌芽阶段 从宏观上来看,这个准备阶段可以追溯到19 世纪中叶,即在1834 年由北德、中德与南德三个关税同盟联合起来建立的德意志关税同盟,它可以说是经济史上最早开始的区域经济合作的雏形。1958年,以德法为核心,联合其他西欧四国即意大利、比利时、荷兰与卢森堡结成的西欧共同市场或欧洲经济共同体就是以原先的关税同盟等为基础建立起来的,而欧洲经济共同体又是今天欧洲联盟的前身,也是当代区域经济合作的典型范例。 2 、世界区域经济合作的形成阶段 二战结束后, 区域经济合作进入形成阶段。1944 年9 月,荷兰、比利时与卢林堡就签订了建立关税联盟的协定,1946 年,三国又将关税联盟扩大为经济联盟1949 年1 月,前苏联、东欧等社会主义国家建立了欧洲经济互助委员会,它强调生产方面的联合,要求各国国民经济计划的协调与配合,实现“新型的国际分工”、生产协作与专业化。1952年,西欧六国煤钢垄断组织建立了以西德与法国煤康采恩为核心的欧洲煤钢联营,它既是战前欧洲煤钢卡特尔的继续与发展,又为1958 年建
集团化运营管理及对应工作职能 根据各类集团管理变革方式，运营管理部主要分管范围为集团所属各类板块及集团直接投资的相关企业。对经营结果负责，实现内部资源使用的最大化。 一、工作职能概述 （一）板块企业经营计划组织指导和审核职能 1、依据集团中长期发展战略，组织研究和指导板块企业制定年 度经营计划； 2、协调、评估和审核板块企业制定的年度经营计划； 3、跟踪、了解和评估板块企业年度经营计划的进展执行情况， 结合集团内外部环境以及板块企业运营状况，适时提出板块 企业经营计划的调整建议； 4、组织研究和制定集团运营管理有关工作流程以及配套工作规 范。 （二）运营协调职能 1、组织协调板块企业与集团相关部门的业务关系，为板块企业 的运营活动提供必要的服务和支持； 2、协调板块企业之间的经营活动，推动集团内部资源的共享与 整合，实现整体价值的最大化； 3、负责板块企业业务运营过程中需以集团名义与政府部门建立 联系的业务协调，包括对外进行的运营联络及报审报批事项 的协调工作。 （三）运营风险监督职能 1、收集、汇总板块企业的运营信息，为集团管理层提供决策信 息支持；
2、组织分析板块企业运营信息，对板块企业重大事项进行动态 跟踪和管理； 3、跟踪、了解板块企业的经营活动和进展情况，及时有效地发 现运营风险； 4、跟踪、检查集团董事会或集团管理层审批的有关板块企业运 营方案的实施进展情况。 （四）运营绩效管理职能 1、检查、监督板块企业实施集团运营管理工作流程及配套工作 制度的执行情况； 2、跟踪、检查和评估板块企业运营进展情况以及经营绩效指标 的完成情况； 3、负责对板块企业的运营业绩考核，并提出考核意见。 （五）重大项目跟踪管理职能 1、跟踪管理集团重大项目实施进展情况，提供必要的运营支 持。 （六）板块企业限额以上投资项目评审职能 1、组织对板块企业限额以上投资项目进行项目评估和报审报 批工作，确保板块业务与集团战略布局的一致性； 2、跟踪、管理板块企业限额以上投资项目实施进展情况，提供 必要的运营支持。 （七）集团派出非执行董事业务管理职能 1、负责对集团派出非执行董事工作流程和工作规范的研究与 制定工作； 2、负责集团派出非执行董事的业务协调管理； 3、负责对集团非执行董事业务绩效进行考核，并提出考核意 见。