培训需求分析和学习计划
Purpose and Scope
This document provides details of the process completed by
supervisors/managers to develop a learning plan for an individual in their workgroup. The document addresses:
本文提供了主管/经理对其所管辖工作小组中的每个人制定学习计划所执行的详细程序。文章着重于：
?recognising and recording prior learning
?学习前的认可和记录
?selecting job and site competencies appropriate for the learner ?选择学习者所适合的的工作和现场能力
?determining employee skill gaps
确定雇员的技能差距。
This process applies to all supervisors/managers developing learning plans and recording these in the Learning Management System (LMS) throughout Gases worldwide. The primary focus of this chapter, and all other chapters in IMS-18, is in Operations areas however the information presented can be used as required by all of BOC's business.
本程序适用于整个全球气体业务中所有制定学习计划和在管理系统中记录的主
管/经理。本章，中的所有其它章节着重于运作范围，然而所给出的信息可根据需要应用于所有业务。
Whilst the focus of Traccess is structured workplace learning conducted on the job, it should be noted that the software may also be used to track and manage additional forms of training such as off-site formal courses. The supervisor should include these additional forms of training in any learning plans developed.
设计的重点是工作场地在岗学习，应当注意软件也可用来跟踪和管理其它形式的培训，诸如现场外的正式课程。在任何制定的学习计划中，主管应包括这些其它形式的培训。
Team of Experts involvement
专家组参与
the majority of skills required for a given job role is defined by the relevant Team of Experts. The ToE develops a Competency Profile and this includes a suggestion for the individual competencies required for specific job roles. An example of this assessment is shown below.
给定职业角色所需的大部分技能是由相关的专家组来确定的。ToE制定了一个能力概要，它包括了对具体职业角色所需要的各个能力方面的建议。评估实例如下所示。
Site validation
现场确认
The proposed training needs analysis is then verified for applicability on site. This process does not take very long and yet significantly enhances ownership of the process at the location.
所建议的培训需求分析然后要在现场验证其适用性。此过程占用的时间不长，但却可以使其和现场相适应。
Learning plans 学习计划
An individual's learning plan is therefore compiled from one or more training needs analyses. The analyses can contain any mixture of content from IMSS, eLearning sources, or other training opportunities available within the organisation or by an external service provider.没个人的学
习计划是从一个或多个培训要求分析编制而成。这些分析可包括来自IMSS，学习资源或组织内部或某个外部服务提供者提供的其它培训机会方面的组合内容。
Developing a Learning Plan
Introduction 介绍When to develop a plan制定计划的时间
A learning plan should be developed with a new employee or when an existing employee changes job roles. The learning plan should be regularly reviewed to ensure achievement of goals and to set new ones.应该为新雇员或在现有雇员调换工作任务时制定一个学习计划。学习计划应该定期审查以确保达到目标和设定新的目标。
Formulation of goals目标的制定
Employees work with supervisors to draw up short and long term training goals. These goals involve the timely acquisition of skills critical to personal safety, equipment, the environment and product quality. Mandatory competencies needed for the learner’s current job must be prioritised and competence must be achieved in the time-frames agreed by supervisor and learner.雇员与主管一起制定短期的和长期的培训目标。这些目标包括及时获取的对人身安全，设备，环境和产品质量的关键技能。学习者的当前工作所必须具备的能力一定要优先考虑，而且必须在主管和学习者同意的时间范围内达到。
Completing longer term goals and the acquisition of developmental (behavioural) competencies will enable a timely progression from the current job role to more advanced positions.实现长期目标并且使能力有所进展将能使雇员从当前工作角色及时发展到更高的岗位。
Training opportunities培训机会
Training will generally be carried out as opportunities come about to learn new skills by performing job tasks. All participants in the
on-the-job learning cycle share the responsibility to look for and take advantage of opportunities for training, although the learner does have the most responsibility for his or her own learning.通常一旦有完成工作任务需要学习新的技能的机会就要进行培训。所有在岗的学习参加者均要负责寻找和利用培训机会，但是学习者必须要对其自己的学习负主要责任。
Roles and Responsibilities角色和职责
Introduction介绍
The process of developing a learning plan involves both the supervisor and the learner. It is essential that the learner is active in developing a personal learning plan as ultimately it is the learner’s responsibility to achieve the planned goals.制定学习计划的程序涉及主管和学习者。由于实现计划目标最终是学习者的责任，因此学习者必需主动地制定个人的学习计划。
Supervisor responsibilities主管的职责
The supervisor is responsible for guiding the process of drawing up the learning plan. The supervisor best understands the requirements of the learner's job, the order in which the learning tasks must be done and the learning management process.
主管负责指导制定学习计划的程序。主管尽力了解学习者的工作要求，必须执行学习任务的顺序和学习管理程序的要求。
The supervisor should:主管应该：
?review the site and job competencies to determine which are appropriat e for the learner’s job and which should be set as priorities
?检查现场和职业能力，确定哪些是适合学习者的职业和哪些应该设定为优先等级。
?set up a meeting with the learner to develop (or review, as appropriate) their learning plan ?与学习者组织一次会议，制定（或审查，视情况而定）他们的学习计划
?provide guidance on Recognising Prior Learning and either complete an RPL assessment or nominate an appropriate assessor. Prior learning refers to the skills and knowledge
which the learner already has. The learner must be assessed in these skills and knowledge in order to certificated competent in them.
?提供认可以前的学习方面的指导，和完成RPL评估或者推荐一名合适的评估者。以前的学习指学习者已具备的技能和知识。必须评定学习者的这些技能和知识以便证
明他们的能力。
?provide an explanation of the learning management process 提供学习管理程序的说明
Learner responsibilities学习者的职责
The learner is responsible for actively participating in the development of the learning plan.学习者负有积极地参与制定学习计划的责任。
The learner should:学习者应该：
?review the competencies required in the job role by checking the Learning and Assessment Guides on the Learning Management System (LMS)
?通过学习管理系统（LMS）上的学习和评估指南检查工作任务所需要具备的能力?provide evidence of any existing skills and experience which should be reviewed as part of the RPL process
?提供现有技能和经验的证明并作为RPL程序一部分进行审查。
?participate in the setting of fair and achievable learning goals and agree on completion dates for the learning
参与制定合理的和能实现的学习目标，并且商定完成学习的日期
Preparing for the Learning Plan Review Meeting
准备学习计划审查会议
New learner新学习者
If the Learning Plan Review Meeting is being held to plan training for a new learner, or a learner who has just been assigned to a new job, the learner’s supervisor should follow the procedure below.
如果举行学习计划审查会议为新学习者或刚分配到新岗位的学习者拟定培训计划，该学习者的监督员应该遵循以下程序。
Step步骤：Action方法
1、Ensure the learner’s details have been entered correctly by the system administrator in the appropriate system, whether that be computer based (such as Traccess) or other. An example of revising the skills assigned to a learner using Traccess is shown below;
确定学习者的详细资料已由相应系统中的系统管理员正确输入，可以是利用计算机（例如Traccess）或其它方法。下面是使用Traccess修改分派给学习者的技能实例。
2、Review the skills-collection to ensure all of the required competencies are listed and to determine which must be achieved first. Refer to Determining Appropriate Competencies for a Learning Plan for further details.
审查技能集合，确定列出所有需要的能力和哪个是必须要先达到的技能。有关详细资料，请参见确定学习计划的适当能力。
Existing learner现有学习者
If the Learning Plan Review meeting is being held to review the progress of an existing learner, the learner’s supervisor should follow the procedure below.如果召开学习计划审查会议审查现有学习者的进展情况，学习者的监督员应该遵循以下程序。
Action方法
1、Access the records (computer or otherwise) and review the learner’s progress.
访问记录（计算机或其它），审查学习者的进度。
2、Print a report showing details of the learner’s progress, if required.
A sample report from Traccess is shown below.
如果需要的话，打印出学习者进度的详细资料报告。下面显示了Traccess的报告式样。During the Learning Plan Review Meeting
在学习计划审查会议期间
What must be covered 必须包括的内容
During the Learning Plan Review Meeting, the supervisor and the learner should follow the procedure below.
学习计划审查会议期间，监督员和学习者应该遵循以下程序。
Supervisor监督员
Explain the learning management process to the learner (if the learner is a new employee). Access the LMS and review the required competencies and the priorities for learning.
访问LMS并审查需要的能力和学习的优先顺序。
向学习者（如果该学习者是一位新雇员）解释学习管理程序。
Learner and Supervisor 学习者和监督员
Discuss which competencies, if any, should be subject to an RPL assessment.
讨论哪些能力，如果有的话，应该进行RPL评估。
Learner and supervisor
学习者和监督员
Agree to goals and target dates for achievement of required competencies. 就所需能力的目标和预定日期达到一致意见。
Supervisor
监督员
Allocate time to the learner for training.
规定学习者的培训时间。
Following up the Learning Plan Review Meeting学习计划审查会议之后After the meeting
会议之后
After the Learning Plan Review Meeting, the supervisor and the learner should follow the procedure below.
学习计划审查会议结束之后，监督员和学习者应该遵循以下程序。
Action
方法
Provide details of existing skills and experience for RPL assessment.
为RPL评估提供现有技能和经验的详细资料。
Supervisor
监督员
Organise any required Recognising Prior Learning assessments and ensure the results of these assessments are credited.
组织需要的先前学习认可评估，并确保这些评估结果是可以信任的。
Learner
学习者Complete training requirements within the agreed timeframes to ensure goals are met.
在商定的时间范围内完成培训要求，确保达到目标
Supervisor
监督员
Monitor the learner’s progress via the LMS to ensure goals are met.
通过LMS监督学习者的进度以确保达到学习目的。
Learner
学习者Review the learning plan with the supervisor at regular intervals to set new goals.
定期同监督员一起审查学习计划，确定新的目标。
Recognising Prior Learning认可先前的学习Benefits益处
Benefits to the employer
对雇主的益处Recognition of Prior Learning (RPL) can:
先前学习的认可( RPL)可以：
?enable more effective and efficient use of skills already attained in the workplace
?能够更实际有效地运用在工作场地已获得的技能
?reduce existing organisational training costs by reducing duplication of training and refresher training time
?减少重复培训和复习培训时间从而降低现有组织培训费用
?speed up the learning of important skills so employees can be fully competent as quickly as possible
加快重要技能的学习速度，使雇员能够尽快完全胜任工作
RPL can:
RPL可以：
?reduce the time required to complete a formal qualification and/or gain certification in the workplace
?缩短完成正式资格评定及获得上岗证所需要的时间
?in some cases make entry into formal training more attractive and increase motivation and self-confidence
?在有些情况下进入正式培训更具吸引力，并提高积极性和自信性
?offer cost-savings by reduction of unnecessary training time and fees
?减少了不必要的训练时间和学费，节约了成本
?provide opportunities for those who are disadvantaged as migrants, or by lack of formal education or recent work experience
为条件差的移居者或因缺少正规教育或最新工作经验的那些人提供机会
Key Principles关键原则
Principles
原则There are five key principles which should be taken into consideration during assessment of Recognition of Prior Learning (RPL):
在评估先前学习的认可（RPL）期间有五条关键原则应该考虑到：
?RPL recognises competencies attained prior to assessment.
?RPL认可评估之前获得的能力。
?RPL assessment must examine required competencies. Accumulated learning experiences are assessed against the specific competencies only.
?RPL评估必须检验需要的能力。只能对照特定的能力评估积累的学习经验。
?RPL should be available to all employees. Complete information about the criteria used to accept RPL for each job competency required should be provided.
?RPL应该对所有员工都适用。应该提供有关允许RPL用于各职业需要能力所用的标准方面的完整资料。
?RPL should involve fair and open assessment processes. A variety and range of methods should be used to determine RPL of existing competencies.
?RPL应该包括合理的和公开的评估程序。应该采用多种方法确定现有能力的RPL。
?RPL should incorporate adequate support for employees throughout the process. An opportunity should be provided for the learner to explain the relevance of prior
experiences to required competencies
在整个程序中RPL应该体现对员工充分的支持。应该向学习者提供机会解释先前经验和所需能力的关联
Policy for Operations Competencies操作能力的方针
BOC's policy on the recognition of prior learning for mandatory, Operations competencies is that RPL must only be awarded when there is no doubt whatsoever that the employee is fully competent in the requirements of the IMSS chapter. Further restrictions for recognising both theoretical and practical competence follow.
关于强制性的操作能力的先前学习的认可，BOC方针是只要员工完全达到IMSS
章节中要求的全部能力而且确定无疑时才必须给予颁发RPL。下面进一步限了定对理论和实践能力的认可
Prior learning - theory
先前的理论学习Because IMSS invariably includes more background information than existing systems, no prior learning should be acknowledged for the theoretical component of a competency and all Traccess tests, and any other required theory tests, should be taken by all personnel.
由于IMSS的背景资料总是比现有系统的要多，因此先前学习的能力的理论部分不会被承认，所有员工都应该参加Traccess测试和其它任何需要的理论测试。Prior learning - practical
先前的实践学习
Recognising practical skills may be granted under a number of conditions;
在许多情况下可以认可实践技能：
1.The recognition of prior practical competency be evaluated individually for all employees,
not as part of a work group
对所有员工，不是工作组部分，逐一评定先前实践能力的认可
2.The assessment must be made by personnel endorsed in writing as competent by the
Business Unit
必须由业务单位授权胜任的人员进行评估
3.A formal system of assessment (for example technical audit) must have been in place
before the IMSS implementation was commenced.
在IMSS开始执行之前，正式的评估系统（例如技术审计）必须已经就位。
4.The most recent practical assessment must have been made within the requalification
period identified for that competency.
最近的实践评估必须在确定能力重新验证周期的阶段内完成。
5.All decisions taken in respect of RPL are to be fully documented.
关于RPL做出的所有决定都要全部用文件证明。
All five of these conditions must be met before RPL can be awarded. If one or more conditions cannot be met RPL must not be awarded.
在颁发RPL之前必须符合上述五个条件。如果不能符合上述中任何一个或几个条件，则不许颁发RPL。
Traccess record
Traccess记录
When awarding RPL, the completion date to be entered into Traccess is the date at which the training was actually completed, not the date at which RPL was awarded. In this example, the theory test was retaken in 2001 whereas the practical training was recognised as having been completed in 1999.
颁发RPL时，记入Traccess的完成日期就是培训实践完成的日期，而不是颁发RPL的日期。在本实例中，理论测试是于2001年重新进行的，而实践培训的认可则是在1999年完成的。
Site implementation
现场执行These concepts form part of the process of implementing IMSS. Refer to Site Implementation of IMSS for more details.
这些概念构成执行IMSS的程序一部分。有关更详细的说明请参见IMSS的现场执行。
When to Use Recognition of Prior Learning什么时候使用先前学习的认可When to use什么时候使用
An RPL assessment should be conducted:
在以下情况应该进行RPL评估：
?for each new employee
?对每一位新雇员
?when an existing employee changes job positions or work sites
?当现有雇员调换工作岗位或工作现场时
?when requested by an existing employee who believes their existing knowledge and skills have not been recognised
?当现有雇员认为现有的知识和技能没有得到承认项请求认可时
Refer to Conducting an RPL Assessment for further details on the process.
有关该程序的更详细资料，请参见实施RPL评估。
When RPL cannot be used
什么时候RPL不能使用
Some legislative requirements take precedence over RPL principles. Therefore, RPL principles must be directed by these legislative requirements. Examples of these legal requirements may include:
有些立法要求优先于RPL原则。因此，RPL原则必须受到这些立法要求控制。这些法定要求的实例可能包括：
? a requirement to requalify for a safety course or a first aid qualification
?重新考核安全课程或急救资格的要求
?in certain circumstances, other laws may not allow recognition of skills and knowledge on the basis of the minimum legal age, such as driving specific vehicles
?在某些情况下，其它法律不允许根据最低法定年龄来认可的技能和知识，例如驾驶特殊车辆
In Operations areas, RPL can only be used as required by Policy for Operations Competencies.
在有些操作区域，只能按照操作能力的政策要求使用RPL。Conducting an RPL Assessment进行RPL评估
Stages of an RPL Assessment The six stages of RPL
RPL的六个阶段The six stages of an RPL assessment are:
RPL评估的六个阶段是：
?Stage 1- Provide Information about RPL
?第1阶段—提供RPL资料
?Stage 2 - Support and Explanation of RPL
?第2阶段— RPL的支持和说明
?Stage 3 - Learners Application for an RPL Assessment
?第3阶段—学习者申请RPL评估
?Stage 4 - RPL Assessment
?第4阶段— RPL评估
?Stage 5 - Post Assessment Guidance and feedback
?第5阶段—岗位评估指导和反馈
?Stage 6 - Certification
第6阶段—合格证
Stage 1- Provide Information about RPL
Objective
目的The objective of this stage is to inform all employees about RPL.
本阶段的目的是使所有雇员了解RPL
Purpose
?用途For new employees or employees changing job positions:
These employees need to know about RPL so they can identify existing skills and
knowledge which are relevant to their new role
?对于新雇员或调换岗位的雇员：
?他们需要了解RPL，以便他们能确定与其新任务相关的现有的技能和知识
?For existing employees:
These employees need to know about RPL so they can ensure that their training records
accurately reflect their previous skills and knowledge, where relevant
?对于现有雇员：
他们必须了解RPL，以便他们能保证他们的训练记录正确反映他们以前的相关的技能和知识
What information?
资料内容?
The information about RPL which should be provided includes:
应该提供的 RPL资料包括：
?an explanation of what RPL is and what is involved
?解释什么是RPL和涉及的内容是什么
?how to request an RPL assessment
?如何申请RPL评估
?examples of appropriate evidence/proof for RPL accreditation
RPL鉴定合格的相应证明/证据的实例
Stage 2 - Support and Explanation of RPL
第2阶段 - RPL的支持和说明
The objective of this stage is to clarify expectations and explain the application of RPL criteria.
本阶段的目的是阐明期望值和解释RPL标准的应用
Employees may try to claim accreditation for unimportant skills or fail to consider all aspects of their past experiences. The purpose of this stage is eliminate these types of problems.
雇员可能设法要求对不重要的技能或不合格鉴定合格并考虑他们过去的各方面经验。此阶段的目的就是解决这类问题。This stage is normally completed through a discussion between the employee and their supervisor about the specific job requirements. Refer to Determining Appropriate Competencies for a Learning Plan for more information.
本阶段通常是通过雇员和他们的主管双方就特殊职业要求进行讨论后完成。有关更详细资料请参见确定学习计划的适当能力。
Stage 3 - Learners Application for an RPL Assessment第3阶段—学习者申请RPL评估
The objective of this stage is for all appropriate employees to apply for an RPL assessment.
本阶段的目的是为了所有相关的雇员申请RPL评估的。Employees should:
工应该：
?refer to the LMS for information on the specific performance standards required for each skill
?有关各种技能需要的具体能力标准的资料参见LMS
?document the claim for competency in terms of these requirements
?按照这些要求用文件证明能力要求
Claims for competency will then be assessed against these performance standards.
然后对照这些性能标准评估能力要求。
Stage 4 - RPL Assessment
The objective of this stage is to determine whether an employee who has applied for RPL meets the required performance standards. This is achieved by assessment of the employee’s competency.
本阶段的目的是确定已申请RPL的雇员是否达到需要的性能标准。可通过员工能力的评估来实现。Assessors need:
评估者需要：
?understanding of and experience with the principles of RPL and the standards being assessed
?了解RPL的原则和被评估的标准以及具备有这方面的经验
?good communication skills
?良好的沟通技能
? a flexible and helpful attitude toward what can be accepted as proof or evidence
对于什么能够作为可接受的证明或凭证持一种灵活和有帮助的态度
The assessor must determine whether the employee can demonstrate achievement of the required competencies. The method of assessment depends on what is quickest, easiest andmost cost-effective. It might be quicker for the learner to undergo a performance test rather than provide evidence or proof of prior learning.
评估者必须确定雇员是否能证明达到了需要的能力。评估方法取决于什么方法最快，最容易和成本最低。学习者经受性能测试比提供先前学习的证明或凭证要快得多。
The assessor must:
评审员必须：
?determine which method is appropriate depending on the degree of risk involved
?根据涉及的风险程度确定哪种方法合适
?avoid over-assessment, but still ensure that competency requirements are met
避免过高的评估，但还要保证符合能力要求
Under the Learning Management System, the Learning and Assessment Guide clearly specifies the performance requirements. RPL may be assessed and recorded through the specified evaluation methods (such as practical skill demonstrations and completion of an on-line computer test) or upon evidence provided.
在学习管理系统中，学习和评估指南清楚地规定了性能要求。RPL可以通过规定的评定方法（例如实践技能示范和完成联机计算机测试）或提供的证明来评估和记录。
Stage 5 - Post Assessment Guidance and feedback第5阶段 - 岗位评估指导和反馈
The objective of this stage is to provide feedback to an employee on the results of the assessment.
本阶段的目的是将评估结果反馈给员工。
Positive feedback should be given to the learner, with suggestions for future learning and development goals. Successful applicants must be told how their achievements will be formally recognised (via accreditation of required competencies in the LMS).
应该向学习者给予肯定的反馈，以及对将来学习和发展目标的一些建议。必须告诉成功的申请者他们的成绩被正式认可（通过LMS要求能力的认可）。
Partly successful and unsuccessful applicants must be advised about appeal provisions. An appeal provision allows the learner to ask for a third party (moderator) to check assessment results. Appeal provisions ensure fair assessments.
必须向部分成功和不成功的申请者通知有关申诉规定。申诉规定容许学习者请求第三方（仲裁人）检查评估结果。申诉规定保证评估公平。
Stage 6 - CertificationThe objective of this stage is to update the LMS where an employee had a successful application of RPL.
本阶段的目的是雇员已成功完成RPL的申请时更新LMS。Successful RPL accreditation should be shown in the LMS through prompt updating of the learners training records. Results achieved through RPL are equal to other achievements which are got through the learning system. They should not be treated differently to other achievements.
通过立刻更新学习者培训记录，LMS中应显示成功的RPL认可。通过RPL达到的结果相当于通过学习系统达到的其它成果。它们不应该作为其它成果区别对待。
Determining Appropriate Competencies for a Learning Plan
确定学习计划的适当能力
Selecting Appropriate Competencies
When developing a learning plan, the supervisor or line manager must assess the possible range of competencies the learner could require and determine those which are most appropriate depending on the:
制定学习计划时，主管或主管经理必须评估学习者需要能力的合理范围，并确定根据以下确定哪些是最合适的：
?job position being filled by the learner at the site they are assigned to (refer to Selecting Competencies Based on Job and Site)
?学习者被指派的他们将工作现场的岗位，（参见根据职业和现场选择能力）
?criticality/importance of tasks which the learner will have to do (refer to Selecting Competencies Based on Criticality/Importance of Tasks)
?学习者必须完成的任务的关键性/重要性（参见根据任务的关键性和重要性选择能力）
?skill gaps which exist among the rest of the organisation (refer to Selecting Competencies Based on Skills Gaps). These skill gaps are those places in the company which are
experiencing a lack of the required skills/personnel
在其它组织中存在的技能空档（参考根据技能空档选择能力）这些技能空档就是公司中体会到缺少所需技能 / 人员的那些方面
Selecting Competencies Based on Job and Site根据职业和现场选择能力
The competencies required for the job and site are easily identified as they will have usually already been defined within the Learning Management System as a skills "collection". The collection should list all of the skills required for a particular job position at a particular site. The supervisor should review the list to ensure all skills are still relevant and to determine if any additional skills should be added due to changes in the job requirements.
由于职业和现场需要的能力通常已在学习管理系统内定义为技能“集合”，因此它们很容易确定。集合应该列出具体场地具体职业岗位所需的所有技能。监督员
应审查该表，确保全部技能仍有关联，并确定是否由于职业要求改变而增加任何附加技能。
Should the job position have changed in any important way or a new position have been created, the supervisor will need to review the Competency Analysis Profile. This profile lists all the skills required in the organisation.
如果该职业岗位在某一重要方面发生了改变或设立了一个新岗位，监督员必需审查能力分析概要。该概要列出该组织需要的全部技能。
From this profile, the supervisor will select all skills required for the new job position and request the System Administrator create a new collection in the LMS. If completely new skills are required, the profile must also be updated (and new training materials will need to be added to the LMS).
监督员根据该概要选择新职业岗位需要的全部技能，然后请求系统管理员在LMS 中创建一个新的集合。如果需要全新的技能，该概要还必须更新（必须将新的培训材料增加到LMS中）。
Selecting Competencies Based on Criticality/Importance of Tasks
根据任务的关键性/重要性选择能力
Top priority
最优先Critical or very important competencies should be assigned priority status in the LMS. The learner should complete all tasks in their "Top Priority" collection first.
关键或很重要的能力应该在LMS中指定为优先状态。学习者应该先完成他们的“最优先”集合中的全部任务。
Defining "critical"
定义“关键性” A competency is critical if there is a significant risk that failure to perform it correctly will cause:
能力是关键性的，如果不能正确执行能力将引起以下重大危险：
?loss to personnel, plant and equipment
?人员，装置和设备损失
?process interruption
?工艺中断
?environmental damage
?环境污染
?non-conforming product
?不合格产品
?sub-standard service to our customers
对我们的用户服务标准下降
Other Considerations
其它考虑事项A competency may also be seen as critical and assigned to a learner as a high priority if there is a need to fill a skill gap within the organisation.
如果需要弥补组织内部的技能空档，能力也可以看作是关键性的而且可以作为高优先项目指派给学习者。
Critical tasks may also need regular re-training. A skill can be assigned a specific time period in the LMS which will automatically show the need for the learner to re-qualify at the set intervals.
关键性任务也需要定期再培训。技能可以在LMS中指定一个具体的时间周期，LMS 将按照设定的时间间隔自动显示学习者重新鉴定的要求。
Selecting Competencies Based on Skills Gaps
根据技能空档选择能力
Identifying skill gaps
确定技能空档A skill gap may be identified through producing a report on the current training status of the workgroup from the LMS.
通过提出一份关于LMS工作组当前培训状态的报告，确定出技能空档。
The report may highlight critical or important competencies which are held by only a few people. This may make it difficult to have a task correctly completed when these key people are absent.
该报告可以重点强调只有少数人掌握了关键或重要的能力。这样当这些关键人员不在场时可能会难以正确地完成任务。
Avoiding skill gaps
避免技能空档Setting learning priorities for new employees or revising the learning plan for existing personnel can ensure that job rotation or promotion will not lead to a skill gap within the workgroup.
安排新雇员优先学习或修改现有员工的学习计划能够保证工作轮换或提升时不会引起工作组内部出现技能空档。
2014年度培训需求调查 分析报告 人力资源部
2014年度培训需求调查分析报告 目录 一、培训需求调查概况 1、调查方式及对象 2、调查问卷结构及内容 3、调查问卷发放与回收 二、培训需求调查结果统计及分析 1、培训意愿及现状统计分析 2、培训组织安排统分析 3、培训的项目需求统计分析 4、培训的意见及建议 三、2014年度培训计划 1、2013年度培训待改善事项 2、2014年度培训重点规划项目 3、2014年度培训计划
2013年11月中旬，为了更好地了解大家的培训需求，使公司的培训更具针对性和实用性，更好的为我们的日常工作服务，人力资源部在公司全体员工范围内对公司的培训现状和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整体报告如下： 一、培训需求调查概况 1、调查问卷及对象 本次调查主要包括两部分：①公司2014年培训需求调查问卷（OA版）主要针对职能部门及生产系统管理人员；②公司2014年培训需求调查问卷（纸质版）主要针对生产系统机组长和部分随机选取的员工。 2、调查问卷结构及内容 （1）培训需求调查问卷： 公司2014年培训需求调查问卷（OA版） 第一部分个人基本信息 1.填表时间： 2.您在公司工作年限： 3.您所在部门： 4.您的职务： 5.您的年龄: 6.请您用2-3句话简单描述您的主要工作职责： 第二部分培训认同度 1.您认为公司对培训工作的重视程度如何： A 非常重视 B 比较重视 C 一般 D 不够重视 E 很不重视 2.您认为培训对于提升您的工作绩效、促进职业发展能否起到帮助作用，您是否愿意参加： A非常有帮助，希望多组织各种培训 B 有较大帮助，乐意参加多少有点帮助 C会去听听有帮助，但是没有时间参加 D 基本没有什么帮助，不会参加
Clear objectives, matters, methods and record progress, so as to make planning direction consistent, action coordinated and orderly. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 年度培训需求计划
编号：FS-DY-57851 年度培训需求计划 为做好“xx”期间我院应急培训工作，全面提高应对突发公共卫生事件应急能力，根据《突发公共卫生事件应急条例》、《国家突发公共卫生事件应急预案》和《全国卫生应急工作培训规划》的要求，结合我镇实际，制定本计划 一、指导思想和原则 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持以人为本;贯彻落实科学发展观，以不断提高卫生队伍业务素质为核心，广泛开展卫生应急新理论、新知识、新技术、新方案的培训，为促进卫生应急工作的全面发展提供人才保障和技术支持。 (一)统一规划，分级负责 镇卫生院应急办公室负责全镇卫生应急培训工作的总体规划、指导实施、评价督导和管理协调。各科室按照分级负责、滚动实施的原则，根据上级规划，制定实施方案和计
划，组织实施和监督检查辖区内卫生应急培训工作。 (二)联系实际，注重实效 围绕卫生应急工作形势和任务，紧密结合突发公共卫生事件的特点和实际，根据受训对象层次的不同，分别实施培训，提高培训的针对性和实用性，做到理论学习与实际工作相结合、知识学习与技能训练相结合，达到培训与卫生应急工作实际需求的高度统一。 (三)规范管理，提高质量 建立健全卫生应急培训工作管理制度，形成监督、评估和考核体系，明确培训标准、任务和规范，落实各项保障措施，完善激励和约束机制，规范开展卫生应急培训工作，不断提高培训质量。 二、培训目标与具体要求 (一)培训目标 通过较为全面、系统的培训，切实提高卫生应急管理人员卫生应急意识、政策、理论和管理水平，提高卫生应急专业人员的应急处置能力，向社会普及卫生应急知识。建立健全适应突发公共卫生事件应急工作需要的卫生应急培训体
培训需求分析与年度培训规划 培训需求分析与年度培训规划 一、年度培训规划的重要性众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的确立。随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。所谓企业培训规划就是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。二、培训需求分析企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为决定培训与否的基矗·什么是组织的目标？·什么是达成这些目标的工作？·什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？·什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证： 1、员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。 2、绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。 3、培训员工是否是最佳的途径。当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。所
新员工培训需求分析报告 ××公司新员工培训需求分析报告 一、新员工培训需求分析背景 公司自2010年7月1日至2010年7月30日共招聘应届毕业生75人，内部升职人员为15人，调岗人员共10人。其中，应届毕业生占新员工的75%，升迁人员占新员工的15%，调岗人员占新员工的10%。 为强化新员工教育培训课程实施管理，并对新员工培训工作做整体性规划，了解他们的培训需求，充分、有效地运用培训资源，为新员工培训计划制订提供依据，公司管理层决定进行新员工培训需求分析。 二、培训需求分析方法 本次新员工培训需求分析以问卷调查法与观察法两种方法为主。 三、培训调查结果分析 本次调查共发放调查问卷100份，收回有效调查问卷100份，结合培训需求调查观察表、职务说明书以及公司其他相关文件，可得出以下结论。 1．公司94%的应届毕业生想了解公司的发展状况、企业文化、工作环境以及相关的工作程序等方面的内容。 2．公司90%的升职人员感到管理技能欠缺且无法快速进入新的角色。 3．公司90%的调岗人员认为他们对新工作岗位的工作技巧不熟练，会影响其工作效率。 四、培训内容设置建议 针对新员工对公司与岗位的熟悉程度的不同，建议设置三套不同的培训内容
体系。 1．应届毕业生的培训 按公司发展状况、工作环境以及程序，对应届毕业生的入职培训分为公司整体培训、部门工作引导和实地培训三个阶段。培训内容主要包括以下四个方面。 （1）公司的发展历史以及现状。 （2）公司的经营理念、企业文化、规章制度。 （3）企业的组织结构以及部门职责。 （4）工作岗位介绍、业务知识以及工作技能培训。 2．升职人员的培训 （1）岗位技能。 （2）管理技能。 3．调岗人员的培训 （1）岗位基本知识。 （2）岗位工作技能。 五、培训时间 公司针对不同新员工的类型，为其安排的培训时间是不同的，具体时间安排如下所示。 1．应届毕业生的培训时间为年月日至年月日。 2．升职人员的培训时间为年月日至年月日。 3．调岗人员的培训时间为年年月日至年月日。
一、年度培训计划的主要内容 年度培训计划的内容主要由如下几部分组成： 1、培训目的 每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？ 培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 2、培训对象 哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。 确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。 3、培训课程 年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。 其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类可以极大提高公司的竞争力，需要集中公司人力、物力来保证。
4、培训形式 培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。 5、培训内容 培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。 从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 6、培训讲师 讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。 在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。 7、培训时间 年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。
XX公司培训需求分析报告 一、背景: 为拟订《2０１2年度公司培训计划大纲》,有效地在公司逐步开展培训工作，行政部于３月下旬进行了一次公司年度员工培训需求问卷调查活动。 二、目的和性质: 目的：为了解员工对培训的具体需求，充分而有效的运用培训资源，为年度培训计划制订提供依据。 性质:为了能够进一步提高员工工作所需的知识和技能，从而使企业能够得到更好的发展。 三、实施的方法和过程: 方法:通过问卷调查的方法,发放纸质调查问卷的方式对公司１00位员工进行调查。 过程: （一)调查问卷及调查对象 针对此次培训调查的特殊性,并且为了能够切实准确的反应实际培训需求现状，特设置了《2012培训计划问卷调查》。经过数据整理分析,基本能反映客观事实和大部分职工对培训工作的评价和期望。调查对象为公司全体员工。 （二)调查问卷结构与内容 调查问卷分两卷，第一卷由基层管理人员填写,第二卷由一线员工填写。每卷分二个部分,第一部分为培训意愿和需求调查。为
了及时了解调查对象的培训意愿，以及2０１2年度个人的培训需求。第二部分分为对培训的意见和建议。 (三）调查问卷的发放与回收 本次问卷调查活动,问卷分发１０0份，回收95份（基层管理人员15人，一线员工80人），问卷回收率为95％。 四、培训需求调查统计结果及分析 例举3个具体相关调查结果分析如下： 1.１您认为在本公司的职培训应如何侧重?选项共计15个,前五位统计结果为： 15.1８%的人选择技能操作,1４.14％的人选择质量管理,1３.６1%的人选择团队合作,10.99%的人选择安全操作，９.４２%的人选择产品质量。说明了本次培训应以注重技能操作及质量管理为主,同时开展相关活动提高员工团队合作精神。最后,培训应加强员工的安全操作意识并重视产品质量的把关。 1.2您认为严重制约公司效益提升的因素有哪些?选项共计10个,前五位统计结果为： 1３.70%的人选择薪资待遇，１3．24%的人选择工艺技术,１
中层管理人员技能培训需求分析报告 一、培训需求分析实施背景 ××××年××月，通过对中层管理人员进行年度培训需求调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的管理岗位上任职时间较短，并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的。 通过需求调查分析，把管理技能的提升列为中层管理人员需要培训的重点内容之一。 二、调查对象 企业各职能部门主要负责人（共计40人）。 三、调查方式及主要内容 1. 调查方式：访谈、问卷调查 （1）访谈：由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同企业各职能部门负责人（共计40人）分别进行面谈，并与企业部分高层分别就这40人的工作表现进行沟通。 （2）问卷调查：问卷调查共发出40份，回收有效问卷35份。 2. 调查的主要内容及其分析 （1）岗位任职时间：从表1-2可以看出，50%的中层管理者到现任职位的任职时间都不足一年，这足以说明其管理经验尚待提高。 （2）管理幅度：从表1-3中可以看出，20%的中层管理者的直接管理人员在10人及以上，40%的中层管理者的直接管理人员在4～6人。目前有8个管理者没有直接管理下属，但只是暂时的，因为企业对这部分业务正在进行调整或重组，所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一。 （3）制订工作计划：从在访谈及回收问卷中获得的信息来看，大多数中层管理者是以月或者季度作为制订计划的时间单位的，很少有制定长期规划的。从与他们访谈的信息中得
知，在具体制订计划的过程中，在如何围绕总目标制订具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，他们存在着诸多不足之处，因而制订工作计划是其所需的重要内容。 （4）有效授权与激励：授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，35人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但在工作中具体如何操作，40%的人员表示希望得到此方面的培训。 （5）高效团队的建设：团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，60%的人员表明自己缺乏这方面的技巧。 （6）员工培训：所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训，但只有10%的人员制订了员工培训计划且认真执行，10%的人员认为没有时间对下属进行培训。由此可以看出，他们大都意识到对下属进行培训的重要性，但真正能落实的人比较少，而且他们对于培训技巧还需要学习。 四、培训计划建议 （1）时间安排。培训时间：××日至××日，共计××天。 （2）课程设置安排（见表1-4）。 表1-4中层管理人员培训课程安排一览表
培训计划大纲 为了更好地为公司当前及未来新一年的持续发展培养、提供合适的优秀人才队伍，行政部将立足公司发展，加大培训的管理力度，拟对公司年度的员工培训进行初步规划。 一、培训目标 通过培训可以提升员工的综合素质，提高员工的工作技能，拓宽员工的晋升空间，使企业获得更大的竞争优势，并满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项工作计划与工作目标。 二、培训需求依据 年度公司发展战略、部门培训需求调研、部门经理建议。 三、原则与要求 1、以各部门需求为主线。 2、以素质提升、专业技能能力培养为核心。 3、以针对性、实用性、价值型为重点。 4、坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合。 5、坚持公司内部培训为重点、内训与外训相结合。 四、培训计划的编写与审核流程 1.行政部每年年初向各部门发放《培训需求表》，并负责及时收集，汇总各部门的培训需求。 2．各部门根据本部门员工情况及公司中长期发展需求等综合信息考虑，填报《培训需求表》回传行政部。 3.行政部根据培训需求征集情况，结合各部门实际情况将综合审议的年度培训计划表，与各个部门经理再次确认。将确认好的年度培训计划报请领导批准后，
逐步实施。 4.各部门的的计划外临时培训，应提前向行政部说明。 5..培训需求分为内训及外训两种形式。各部门应积极发掘并推荐部门内部培 训讲师（被选为内部培训讲师者公司给予一定奖励）。公司出资的外部培训视培训费用的多少与受训者约定服务期。 五、培训的实施 行政部根据公司年度培训计划负责具体组织实施，包括培训场地、培训前的准备工作、培训签到、参训人员和数量的统计反馈、培训效果评估调查和统计以及培训考核结果的审核确认等。各部门需协同行政部协调内外部培训资源包括培训课件、培训讲师等。 六、培训效果评估 1、培训后，参训者须对培训的讲师、培训课件的实用性、总体效果等做出 评估。 2、半天以上的培训(包括外训)，受训者学习结束后应写出《培训心得总结》， 经部门负责人审阅后交行政部存入个人培训档案。 3、行政部及时将参训的人员和数量、培训效果评估调查情况反馈给相关部 门领导。 七、培训档案管理 建立各部门员工培训档案，凡是各部门员工所接受的各种培训，应将培训记录进行汇总整理归档，作为员工晋升、加薪的一项主要依据，以及各部门年终考核的一项主要指标。 年度培训需求表 申请部门：申请时间：
2014年培训需求调查分析报告 一、培训调查实施目的和意义 1、结合2014年度公司经营指标及部门指标达成状况，找出差距，为2014年度公司及部门指标的完成提供针对性的培训支持。 2、通过调查，了解员工对培训的认同度及建议或意见，以便2014年度公司培训更加有效。 3、通过调查，了解员工实际培训需求，帮助员工提高综合素质，更好的体现个人价值。 二、培训调查实施的思路、方法和过程 （一）思路和方法 思路：从中基层开始调查，再对高层进行访谈。 方法：高层员工：采用访谈法和绩效分析法 中基层员工：采用问卷调查法 生产工人：采用抽样访谈法和观察法 （二）过程 1、中高层
（1）制定访谈提纲，确定访谈对象。 （2）实施访谈 首先访谈高管，获取2013年公司经营目标完成情况及暴露出的问题、2014年公司业务重点、对各部门负责人的期望、个人的培训需求及对公司培训工作的整体建议等信息。 2、中基层 各部门负责调查本部门所有相关人员，整理汇总好培训需求汇总表后，上交人力资源部。 3、生产工人 生产工人大多集中于生产部、结合对班组长采用的访谈法和在生产现场的观察法，提取一线培训需求。 三、培训需求调查统计结果及分析 （一）中高层 1、高层 提出了2014年公司发展产品质量的重要性及学习车间管理、生产工艺流程的必要性，以及公司成本核算体系的完善，公司员工执行力和集体荣誉感淡薄等问题。分析了各部门存在的问题及对各层级人员的期望和要求。
培训需求：主要是学习起重机专业知识及其相关业务，外出参观开阔视野，提高统筹和洞察力。 2、中层 （1）设计系统需求：主要是专业技能和管理类培训。访谈中，普遍反映基层设计人员专业基础较差，主任级设计师的沟通能力需提高。 （2）非设计系统需求：主要是管理类培训，如领导能力、团队建设、人力资源管理等；另外需提升业务能力、增加对产品的了解。 （二）基层 根据各部门递交的部门培训需求汇总表，提取关键项，图表如下： 1、培训需求信息 （1）你认为个人2014年以下哪些方面需要提升？
如何做好年度培训规划 许多公司高层管理人员一直非常重视员工培训，很多企业都将培训视为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。培训规划年年做，但年年都是老一套，如何将培训做得更出色是很多企业培训经理们面临的一个严峻的考验与挑战。但万变不离其宗，培训经理了解公司的现状及需求后才能开拓思路，有针对性地做出年度培训规划。以下就培训经理如何做好年度培训计划提出一些建议。 一、重视培训年度规划，明确培训重点目标 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训规划，必须从根本上重视培训规划, 不能将培训看成可有可无的事情。一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，一个差劲的培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划, 明确培训重点目标，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效的培训规划。 二、系统分析培训需求, 有的放矢切入实际 企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析:企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性和企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样培训满足的不仅是企业的培训需求, 还满足了部门及员工的培训需求。 三、建立培训课程目录, 制定课程开发计划 培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。从需求的频率来分, 培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善。根据课程目录制定年度培训课程开发计划，通过确定问题，与企业领导层讨论就需要解决的问题达成共识，进行自我分析, 确定可行的方案, 并分析选择的标准等方法，从而使培训更系统、更完善。 四、推行培训案例征集, 有效性、吸引力倍增 实际工作中发生的案例是最好的材料，把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，培训不可能不再具有针对性。结合员工实际工作中的案例，培训时不再拿世界知名的企业说事，培训对员工的吸引力增强了，也让员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的状况，可以随时随地就用得着。企业应建立培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。同时，企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作的情况，收集对培训有用的案例。 五、制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求 实现培训的系统性，必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表及培训
精品文档怎样誊写培训需求分析报告 培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是企业总体培训计划制定前的调研报告。 一、培训需求分析报告的基本内容 1、标题： 2、分析预测工作概况。此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。 3、分析预测的主要内容： （1）企业的情况分析。企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；企业内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。 （2）企业员工基本素质状况分析。对于企业员工素质的分析，应根据岗位任职资格和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距。 （4）对培训的认知程度分析。领导对培训的重视程度、各部门的配合程度、员工的认可和需求的程度。 （5）培训资源条件分析。包括企业内外可利用的教师、教材、设施、工具和企业培训经费支持情况等。 4、分析预测的具体成果： 通过对以上几个方面内容的分析，应当主要回答以下问题： （1）在制约企业发展的诸多因素中，哪些是因员工素质和能力方面的差距所致？其中哪些是通过培训能够解决的差距。 （2）解决以上差距需要开发哪些培训项目？其中哪些培训项目是最紧迫的？ （3）每一培训项目又要具体说明以下问题： ①为什么进行培训？（培训目的） ②谁需要培训（培训对象及其目标人群） ③培训的深度和广度（培训的目标） ④培训什么（培训内容） ⑤怎样培训好（培训方式、时间、考核方式） （4）企业，特别是企业领导对培训的态度。 （5）企业具有的培训资源 （6）可利用的外部资源 （7）项目运行可能出现的障碍和问题 5、其他相关建议和说明。 6、报告撰写时间及执笔人、负责人等。 二、撰写培训需求分析报告应注意哪些问题 1、报告中各项情况的分析和说明，必须有出处、有依据，不能主观臆造。 2、报告内容要全面，基本上涵盖以上6项内容。 3、表述要准确，尤其是成果部分的表述准确无误，避免发生歧义。 4、简明扼要，具有很强的说服力。 .
2008 年度培训需求调查 分析报告 2007 年11 月中旬，人力资源部在全公司范围内进行了年度培训需求调查。该培训需求调 查主要包括两个个部分《培训需求调查表－员工篇》和《培训需求调查表－中层管理人员篇》 对公司的培训现状和培训需求进行了调查。 一、培训现状调查 对2007 年度的培训工作进行评估是指定2008 年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性。 1、该调查首先对公司各层次员工对公司对培训工作重视度的认可度进行了调查。48％和43％的被调查一般员工认为公司对培训工作很重视或比较重视。被调查的管理人员则100％的认为公司对培训工作很重视或比较重视。该项统计表明公司各层次员工对公司在培训方面的重视程度有很高的认可度。
2、为了从一个侧面了解公司各部门 2007年度部门内部培训工作的开展情况， 本次调查对 员工所在部门的培训工作有无按计划开展进行了调查。虽然整体结果显示 47%的普通员工认为 部门培训有计划，并按计划开展了。但在各部门的分部统计中发现不同部门间的差异较大，这 表明各部门内部培训工作的开展差异也较大。同时也发现有些部门同一部门的普通员工对该项 的调查就有很大的不同。有的认为有计划并开展了，有的确认为没有计划也没开展（详见各部 门培训需求统计结果）。这种矛盾的现象需要进一步的思考。 2、部门培训的计划实施 C 有计划，并按计 划开展 口有计划，但没按 计划开展 I I 无计划，但有培 训开展 口无计划，也没有 培训开展 图一：普通员工 3、 为了了解各层次员工年度接收培训的次数。本次调查也对员工参加培训的次数进行了 统计，结果发现普通员工在各个选项间的分布较为平均。而管理人员则有 28%的参加了 7-8次 培训，10%的参加了 9-10次的培训，参加10次以上培训的则高达 47%。这项结果也体现出了 公司在培训工作上对管理层的倾斜。 4、 为了了解各层次员工对各级培训老师的认可程度，这次调查对各级培训老师的授课水 平进行了调查，调查发现各级培训老师的水平得到了大多数员工的认可。有 70%的普通员工认 为培训老师的水平很高或比较高。管理人员认为授课老师水平比较高的则达到了 80%。 5、 在对2007年度各级培训开展的频率上， 16%和48%的普通员工认为很高和比较高， 管理人员认为很高和比较高的也分别为 9%和50 %。这项指标从一个侧面也反应了公司对培训 工作的重视程度和广大员工对培训的认可度。 6、 对于培训时间的安排，被调查的普通员工和管理人员都表现出了较大的差异，如下图 所示。这表明不同的员工所期望安排的培训时间是不同的，但整体来看认为很合理和比较合理 的只有20% -30 %，满意程度较低。因而公司在培训时间上的安排还需要进一步考虑。 13% 17% 23%
河南动力思维员工培训需求调查报告 第一部分：调查简介 一、调查目的：为更好掌握公司员工的培训需求，完善公司的培训体系， 有效地配合公司年度目标的完成，使员工有更好的表现和业绩。 二、调查时间 调查问卷发放：2010年11月03日 调查问卷回收：2010年11月10日 调查报告撰写：2010年12月22日 三、调查对象：河南动力思维各部门员工 调查方式：本次问卷调查采用电子版文档格式，发送至调查人员，填写完毕后再统一收回问卷。发放问卷45份，回收43份，回收率96%。 第二部分：员工培训需求调查 一、培训经历调查 二、通过调查得知，公司以前组织的培训主要有：心理、心态和沟通技 巧等。在以前的培训中，主要是内部培训，参与的外部培训相对较少， 后面的问卷题目调查结果显示：大多数人选择外训，认为可以提高大家 参与的积极性。今后开设培训课程时，应从员工的实际工作需要的角度 考虑课程定制，提高大家主动参与的热情，以期达到最好的培训效果。 三、您最希望参加以下什么课程的培训（可选择多项，最多五项） 这个问题的调查，共设置了17个选择项，主要是为了了解当前公司员工所需要的培训内容，便于2011年培训内容的制定。 其中，统计结果排前六位的选项是： 调查显示，公司员工培训需求侧重于心理学和逻辑关系学方面的培训，
在这一问题调查结果中此两项排在首位，分别占总人数的53%；其次是沟通协调、组织领导，共有22人选择，占总人数的51%；压力与情绪管理共有20人选择，占总人数的46.5%；选择个人职业发展和销售技巧的分别占总人数的37%。 其余选项具体数字，如下图显示： 四、在“其他（以专业类课程为主）”选项中，公司个别员工还提出需要 进行会计知识和网络知识的加强培训。 五、选择以上课程，您希望通过学习达到的效果什么？ 这个问题设置了五个选项，调查结果分别如下图显示： 六、无论是怎样的培训，首要的作用是解决被培训者的问题，满足培训 需求。上图统计数据，给后期培训计划方案的制定提供了方向。大多数员工希望通过培训可以增进实际问题的解决能力，自身素质得到进一步的提高，从而使工作内容更加职业化、规范化和专业化。 七、你个人能够接受的单次培训时间是多久？（请不要考虑领导同意与 否等因素） 八、如图所示：单次培训时间的长度应尽量控制在一天之内，最佳选择 为每次培训的时间不超过半天，即三个小时左右。 九、您认为最合适的培训频率？ 十、如上图统计数据显示：37%的员工倾向于每半月组织一次培训，35% 的员工选择每月培训一次。根据公司和员工实际情况，培训周期以2—3个月组织一次全体人员培训，每月组织各部门有针对性的单独培训为最佳频率。 十一、您认为在整个培训中哪种培训对您帮助最大？ 十二、通过图表我们可以发现，49%的被调查者选择“外请讲师培训”，认为这种方式可以最高的调动大家参与的积极性，使培训效果达到最佳状态；19%的员工选择集团培训或部门培训。如何更好的使大家主动、积极地参与公司培训，从被动的接受到主动的索取，这个过程是我们组织培训的重点。
人力资源部如何制定企业年度培训计划 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划，而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训计划。 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的
2020年度培训需求计划 本文是关于2020年度培训需求计划，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 20xx年度培训计划篇一 一、指导思想 为全面贯彻落实集团公司及龙化公司安全工作精神，坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，以人为本，建立起长效的安全管理机制，层层落实安全责任，切实保障职工生命和国家财产安全，以质量标准化为基础，推进全员安全管理，夯实安全工作基础，现将一季度安全工作总体安排如下： 一、指导思想 在20xx年第三季度安全生产管理中，要继续以隐患排查为根本制度、现场管理为主要手段，安全质量标准化为管理主线，狠抓“三大体系”建设和全员安全培训教育，全面落实安全生产责任制，做好安全生产大检查的开展工作，做好防汛工作。 二、第三季度安全工作目标 1、继续推进安全质量标准化建设，强化亮点工程，率先使亮点工程标准化达标。 2、无重伤无死亡。 3、建立和完善各项管理制度。 4、做好安全生产大检查工作。 三、第三季度安全工作安排 (一)提高认识，加强领导，落实安全生产责任。 全面落实集团公司和龙化公司关于安全生产工作的部署。进一步完善各项安全生产规章制度，严格执行文件、制度和安全工作各项要求，宣传到职工落实到岗位。要“严”字当头，严格执行安全生产责任制，严明纪律，严格管理，对酿成事故的有关责任人，绝不姑息迁就，必须严肃处理，坚决消灭习惯性违章、违规行为，确保安全生产。
(二)以人为本，强化培训，实现个体本质安全。 第三季度，公司进一步强化职工安全培训和教育，把培训教育工作作为抓好安全生产的一项基础工作和重要任务来抓，努力提高职工自主保安意识和安全技术素质。在上半年培训基础上计划对各单位员工进行培训，同时继续采取深入基层现场培训的方式进行培训。 各单位要抓好日常培训，做到“五个一”、“九落实”，认真开好班前会，坚持“六必讲”，做到天天讲，班班讲，安全注意事项了然于胸。坚持强制性安全培训，帮助广大职工做到“三懂四会”，全面提高广大职工的安全素质。 (三)加强基础管理。 1、狠抓现场安全管理，营造安全可靠的生产环境。坑下要以 汽车运输为重点，加强对重点岗位人员的安全法规和制度教育，加强设备管理;抓好生产现场边坡、道路、土挡、爆破、供电、罩头等现场管理工作，其他单位要结合实际，抓好道路交通、火工品以及防火、防盗、用电等方面管理，防止各类事故的发生。 2、继续完善生产安全事故应急救援体系，提高应急救援能力，公司及各单位要进一步修订和细化应急救援预案，公示应急救援流程，普及事故灾难预防、避险、报警、自救、互救知识，适时组织演练，保证应急救援措施到位，减少损失。 3、严格执行领导干部入坑带班和值班值宿制度。露天采区、 运输区运输公司要做到24小时有领导现场监督指挥，不仅要保证下坑时间，更要履行职责，强化现场监督检查，发挥好领导干部下坑带班指挥、协调安全生产的作用。 4、继续抓好质量标准化工作，以质量保安全、促生产。牢固树立“质量是安全的前提，质量是生产的保障”这一理念，把质量标准化建设贯穿于安全、生产、经营等项工作的全过程。对安全质量标准化重点项目要按照时间节点保质保量完成。 5、加强地面安全管理。层层落实安全生产责任制，建立健全各项安全管理制度，配足专兼职安全管理人员，第三季度，日常安全管理的重点是春季防火(火药库加强附近枯枝落叶清理)、防盗、防触电、防机械伤人、防房屋倒塌、防锅炉压
1培训需求分析
1培训需求分析 培训需求分析是培训工作的首要环节和前提条件。我们只有对企业进行全面的诊断分析，才能发现企业现状与未来发展战略所需要的组织结构、人才的差距。理想与现实的差距便是我们培训希望解决的问题，就是培训需求之所在。我们应该从组织、职务、员工三个方面来分析培训需求。组织方面，其目标、资源、特质、环境是确定是否需要培训、培训什么的基础。通过职务分析，了解与绩效有关的职务的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识技能。员工个人层面，我们可以通过从其绩效、自我评价、知识技能、态度等方面进行分析，将员工现有的水平与预期未来对员工的要求进行比照, 发现两者之间是否存在差距，存在哪些差距，以确定培训的目标。培训需求分析应由整体到局部，由综合到分散的个体，由抽象到具体，对培训需求分析要明晰、细化。根据企业的实际需求制定有针对性的培训方案。 2策划组织培训，满足企业需求7 [# |4 a7 f4 Z! V 明确了企业的培训需求之后，我们便能确定培训的目标。目标拟定之后，接下来就要根据目标制定详细的培训策划书，为下一步的培训实施做好准备。在培训策划书里需要明确培训时间(when)、培训地点(where)、谁来培训(who)、培训对象(whom)、培训方式和手段(how)、以及培训内容(what)等。我们可以简称为“6W”。0 T- G( r( R& |* J8 @& p d2 ^ ①培训时间。我们知道，培训绩效的显现很多时候不是立竿见影的，将培训转化为现实的生产力，它需要经过一段时间才能在工作中得到体现。因此，我们应根据企业的未来发展战略，估计培训转化的时间，由时间差来最终确定培训时间。( P/ J; N: n6 ] | ②培训地点。培训地点的拟定要根据培训的内容、方式及手段、规模，培训经费，综合分析各种因素，权衡之后确定。常见的培训场所有企业内部的会议室、多功能教室、酒店、室外的空旷地、车间等。" O. Y: E4 G4 W& S, ~2 { ③培训师的选择。培训师水平的高低直接影响着培训的效果。企业培训师
年度培训需求计划表 为了满足员工高水平对本职工作所需的知识、技能、态度、经验的需求，要从哪些方面制定电镀培训计划呢?下面是我收集整理关于年度培训需求计划的资料，希望大家喜欢。 年度培训需求计划篇一 为做好"xx"期间我院应急培训工作，全面提高应对突发公共卫生事件应急能力，根据《突发公共卫生事件应急条例》、《国家突发公共卫生事件应急预案》和《全国卫生应急工作培训规划》的要求，结合我镇实际，制定本计划 一、指导思想和原则 以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，坚持以人为本;贯彻落实科学发展观，以不断提高卫生队伍业务素质为核心，广泛开展卫生应急新理论、新知识、新技术、新方案的培训，为促进卫生应急工作的全面发展提供人才保障和技术支持。 (一)统一规划，分级负责 镇卫生院应急办公室负责全镇卫生应急培训工作的总体规划、指导实施、评价督导和管理协调。各科室按照分级负责、滚动实施的原则，根据上级规划，制定实施方案和计划，组织实施和监督检查辖区内卫生应急培训工作。 (二)联系实际，注重实效 围绕卫生应急工作形势和任务，紧密结合突发公共卫生事件的
特点和实际，根据受训对象层次的不同，分别实施培训，提高培训的针对性和实用性，做到理论学习与实际工作相结合、知识学习与技能训练相结合，达到培训与卫生应急工作实际需求的高度统一。 (三)规范管理，提高质量 建立健全卫生应急培训工作管理制度，形成监督、评估和考核体系，明确培训标准、任务和规范，落实各项保障措施，完善激励和约束机制，规范开展卫生应急培训工作，不断提高培训质量。 二、培训目标与具体要求 (一)培训目标 通过较为全面、系统的培训，切实提高卫生应急管理人员卫生应急意识、政策、理论和管理水平，提高卫生应急专业人员的应急处置能力，向社会普及卫生应急知识。建立健全适应突发公共卫生事件应急工作需要的卫生应急培训体系，全面提高我镇突发公共卫生事件的预防和应对能力。 (二)具体要求 1.卫生应急专业队伍培训。卫生应急专业队伍培训的重点是掌握卫生应急预案、技术规范和标准，精通卫生应急专业知识和技能，提高现场调查、分析和处置能力。以突发急性传染病、新发传染病、不明原因疾病、中毒、各类重大突发事故和自然灾害救治等突发公共事件的卫生应急工作的基本知识、基本理论、技能和应急处理程序、安全防护为主要内容。 2.疾病预防控制人员卫生应急培训。疾病预防控制人员培训的
WORD格式整理 员工培训需求调查报告 人力资源部
2012年6月 调研背景 2012年5月底，人力资源部在全公司范围内进行了下半年培训需求调查。该培训调查主要是对公司的培训现状和培训需求进行了调查。为了有效提高培训调查的针对性及可信度，本次培训需求调查采 用无记名问卷调查的方式进行。 对全体员工进行培训需求调研是为了更好的开展下半年培训工作，对现有培训工作进行较为全面的调查与评估，对管理现状、员工队伍的素质要求等有了清楚的了解后，才能提出相应的解决方案，加强培训的针对性、实用性和有效性，为在以后的工作中逐步改善培训提供方向。现将调研结果整理报告如下： 问卷调查 （一）调查问卷的发放与回收 本次发放调查问卷32份，共回收有效样本27份，回收率为73%。 （二）调查问卷的结构与运用 调查问卷共分为11题，从各方面了解全体员工对公司培训工作的看法、培训实际需求、建议和期望等。培训调查结果将对2012年 下半年培训工作的实施提供重要参考和依据，通过大家的意见反馈和积极参与，将促进公司培训体系的改进与提高，将有助于公司各项培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。 （三）调查问卷统计结果及分析 1.现阶段，你的技能和知识是否满足本岗位的需求
L现阶段，您的技能和知识是否满足本岗 位的需求 □满足 ■不满足 从以上图所示，有70%的员工认为现阶段自身的技能和知识未满 足本岗位的需求，需进一步开展部门岗位专业技能培训及管理技能培 2?请选择以下您最喜欢的培训方式 2.谒携囚下無最喜嘶培训方式 □观看视频讲座■外聘 讲师主题培训□案例分 析内部讨谕 □外派参观访同 ■户外拓屣训练 如上图所示，培训方式上大家更乐于接受“外聘讲师主题培训” 的培训方式，占到29% ；“外派参观访问”与“案例分析内部讨论” 的选择意向也分别占到22%和20%，说明大家在培训方式上比较倾 向于外请讲进行授课的方式，目前公司的培训方式主要以观看视频讲座的方式开展培训工作，结合前面的培训方式的调查分析，可以更加清楚的得出，在后续的培训工作中采用多种方式的培训是提高培训效果的重要方面。 3.培训组织与安排