培训需求分析与计划制定 ppt
- 格式：ppt
- 大小：3.10 MB
- 文档页数：94
下载文档原格式
合集下载
培训需求分析与年度培训计划制定25页PPT
实绩 61,009 20,463 57 2,048 357 132 491 696 1,295 593 602 691 406 711 272 5,760 1,526 7,486 68 6,871 330 2,744 7,204 44 3,686 1,163 127,077
达成率(%) 81% 385% 5% 11% 44% 65% 253% 21% 100% 17% 29% 197% 38% 24% 43% 105% 96% 91% 15% 58% 39% 65% 100% 100% 68% 50% 77%
计划
100,726
819
204
194
4,652
3,416
2,052
351
4,698 15,806 12,596 11,397 7,734 164,645
实绩
83,577
357
132
491
1,991
593
602
691
1,761 14,840 7,201
9,992
4,849 127,077
达成率(%) 83%
44%
65%
253%
43%
17%
29%
197%
37%
94%
57%
88%
63%
77%
科别培训实绩达成率（%）
培训实绩达成率(%)
450%
400% 350%
385%
300% 250% 200%
253%
197%
150% 100%
81%
50% 0%
65% 44%
5% 11%
100%
29%
21%
17%
105% 96% 91%
《培训需求的分析》PPT课件
2021/6/10
3
案例： PY公司一家股份制公司，按计划该公司人力资源部3月份要派人去深圳
某培训中心参加培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训 地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据说此次培训内容很 精彩，培训师大都来自国际知名企业，具有丰富的管理实践经验。但很不 凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头 工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事 项跟小刘和小钱做了简单交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老 师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱俩人总在一 起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简 单询问了一些有关培训的情况，小刘和小钱也没有就此与同事们进行详细 讨论。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显变化， 小刘和小钱本人也觉得听课很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
元/天，教材费100元/天，餐费标准每人20元/天，评估费用800元/天，培训部人员
2021/6/10
8
薪资每人200元/天，培训学员误工费3000元/天 请用资源需求模型法对培训成本做出预算
2021/6/10
9
恒丰公司某培训项目费用预算表
序号 培训项目费用标准
1 培训项目设计成本（1500元/天X2天）
4
项目管 •培训部人员薪资(200元/人.天,2人,2天,3
理费 天,9天
费用合计
2021/6/10
费用预算 3000 30000 3000 4500 2000 1200 9000 7200 5600
65500
10
第三单元 培训组织与实施
[知识要求]
培训前对培训师的基本要求
培训需求分析PPT
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
结果
在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的 真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独 立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年， 《Conde Nast Traveller’s》杂志根据在英国进行的调查，将 卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北 美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航 班），同年它还被总部设在美国的《Beyond Borders》杂志评为“十 佳国际航空公司”。2004年6月，公司被《亚洲货币》（Asiamoney） 杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训需求分析： 培训活动过程中的首 要环节，它要回答为什么要培训、培训什 么、培训谁以及培训要达到什么效果的问 题。 ——找出问题的症结，区分哪些是， 哪些是不可以通过培训解决的问题。
——对可以通过培训解决的问题，通 过培训加以解决，使那些可以改进的具体
消耗的时间长短等
工作内容和形式的变化
从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形
式的变化
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
工作(任务)分析
根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。
决定培训内容应该是什么
培训与开发
?确定对哪些任务和技能需要可能怎样采取什么培训方式开设什么培训课程进行员工培训主要步骤主要步骤教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发422新兴的培训需求分析方法?缺口分析?要抛弃那些培训解决不了的问题把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上同时抵制一次解决全部问题的诱惑?培训是用来弥补缺口的通过发现缺口来确定培训需求?希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定胜任力特征收集资料验证胜任力模型事事件件访访谈谈法法教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于能力的培训需求分析有其独特的优点?培训需求分析更精确?有助于培训有效性的评估?可使拥有能力的人得到正式认可教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发43培训需求分析的成果
培训需求分析ppt课件
2-25
需求管理 (举例:生产主管刘文武)
生产主管的静态需求
1. 入职培训 2. 精益物料管理 3. 质量控制 4. 工厂安全管理
5. 5S
6. TPM 7. 精益生产 8. 团队建设
免除
增加
管理技巧
刘文武的动态需求
1. 入职培训 2. 精益物料管理 3. 质量控制 4. TPM 5. 精益生产 6. 团队建设 7. 管理技巧
2-24
需求管理 (举例:业务代表刘翔)
业务代表的静态需求
1. 入职培训 2. 产品知识 3. 时间管理 4. 表述技巧 5. 销售技巧 6. 零售管理 7. 团队建设 8. 拓展关键客户
免除
增加
管理技巧
刘翔的动态需求
1. 入职培训 2. 产品知识 3. 时间管理 4. 零售管理 5. 团队建设 6. 拓展关键客户 7. 管理技巧
2-41
第二步：整理静态需求模版中的职位
等效职位
现场主管
生产职员
职 位
班长
协理
经理
小计
课人 课 人 课 人 课 人 课
类别 课程 时 数 时 数 时 数 时 数 时
文化类 入职培训
5S
16 8
45 45
72 15 120
90 1440 90 720
产品类 E30
2-30
静态需求计算实例（续）
课程类型人次需求比重
产品类, 45, 14%
管理类, 15, 5%
文化类 质量类 产品类 管理类
质量类, 75, 24%
文化类, 180, 57%
2-31
静态需求和动态需求理论的意义
•可操作性强 •工作量小 •可复制性好 •及时跟踪、预测公司的培训需求
培训需求分析PPT模板
感知能力（对刺激的反应和动作的调节） 体力（动作的耐力、力量、灵活性和敏捷性） 技能动作（高级复杂活动）
旋转 屈身 平衡 爬行 搬运重物 快速移动 操作仪器 运用手工工具 装配 调节
培训目标的陈述
标准
常用词汇
举例
标 准
速度
在……小时（分钟、秒） 内 每小时……
1分钟内准备好消防器材
的
在……时间前
确 定
程序式分析的流程图
步骤1
步骤2
否
步骤6 步骤7
步骤3
是
步骤4
步骤5
学习任务分析
在地图上确定两个指定城市之间距离的程序分析
1、估计所指定人口中心 的大小
2、把大的人口中心城市 与小的人口中心城镇进行
归类
3、所有指 定的地方都 是主要城市
吗？
否
7、用公路的标注里程来 否 计算两地的距离
5、所指定 的两地距离
便于确定学习重点，减少学习中的盲目性。 3. 可以帮助学员理解他们为什么需要培训。 4. 目标有助于确定培训成果的类型。 5. 培训目标能帮助培训教师安排学习活动的次
序和选择媒体
二、教学目标分类
1. 认知领域。 2. 情感领域。 3. 心智动作技能领域。
1. 言语信息。 2. 智力技能。 3. 认知策略。 4. 动作技能。 5. 态度。
说出为什么销 售微波炉
对最终目标的简短描述 询问：为了完成目标，受训者 需要做什么？
使用恰当的动词描述下位技能
学习任务分析
层级分析法的实例
销售微波炉
说出为什么销 售微波炉
完成微波炉的 使用现状调查
列出使用微波 炉的优点
克服反对意见
完成销售
培训计划方案ppt
安排培训内容
根据受训者的需求和培训目标，选择合适的培训 内容和活动，确保培训内容具有针对性和实效性 。
进度监控与调整
在培训过程中，及时监控受训者的学习进度和反 馈，根据实际情况调整培训计划和内容，确保培 训效果。
培训时间调整策略
灵活调整时间
01
在培训过程中，根据受训者的反馈和学习需求，灵活调整培训
确定授课时间
根据学员的时间安排和需求， 确定具体的授课时间。
确定授课地点
根据实际情况选择合适的授课 地点，如公司内部培训室、外 部培训机构等。
准备教学资料
根据培训内容和课程表，准备 相应的教学资料，如教材、PPT
、视频等。
03 培训师资与场地安排
CHAPTER
培训师资力量建设
招聘优秀培训师
从行业内招聘有丰富经验和专业 知识的培训师，确保培训质量。
培训设备准备
硬件设备
准备足够的电脑、投影仪、音响等硬件设备，确 保学员能够顺利参与培训。
软件设备
安装必要的软件和应用程序，如教学软件、在线 考试系统等。
网络设备
确保网络畅通，以便学员在线学习和交流。
04 培训时间与进度安排
CHAPTER
培训时间规划
确定培训目标 根据培训目的和需求，确定培训的时间长度和周期。
安排培训时间
根据受训者的可用时间和培训目标，选择合适的培训时间，如工作 日、周末或连续假期。
时间分配合理
为不同的培训内容和活动分配合理的时间，确保受训者有足够的时 间掌握知识和技能。
培训进度安排
1 2 3
制定培训计划
根据培训目标和时间规划，制定详细的培训计划 ，包括培训内容、教学方法、教学资源等。
根据企业的发展战略和 目标，分析员工需要具
根据受训者的需求和培训目标，选择合适的培训 内容和活动，确保培训内容具有针对性和实效性 。
进度监控与调整
在培训过程中，及时监控受训者的学习进度和反 馈，根据实际情况调整培训计划和内容，确保培 训效果。
培训时间调整策略
灵活调整时间
01
在培训过程中，根据受训者的反馈和学习需求，灵活调整培训
确定授课时间
根据学员的时间安排和需求， 确定具体的授课时间。
确定授课地点
根据实际情况选择合适的授课 地点，如公司内部培训室、外 部培训机构等。
准备教学资料
根据培训内容和课程表，准备 相应的教学资料，如教材、PPT
、视频等。
03 培训师资与场地安排
CHAPTER
培训师资力量建设
招聘优秀培训师
从行业内招聘有丰富经验和专业 知识的培训师，确保培训质量。
培训设备准备
硬件设备
准备足够的电脑、投影仪、音响等硬件设备，确 保学员能够顺利参与培训。
软件设备
安装必要的软件和应用程序，如教学软件、在线 考试系统等。
网络设备
确保网络畅通，以便学员在线学习和交流。
04 培训时间与进度安排
CHAPTER
培训时间规划
确定培训目标 根据培训目的和需求，确定培训的时间长度和周期。
安排培训时间
根据受训者的可用时间和培训目标，选择合适的培训时间，如工作 日、周末或连续假期。
时间分配合理
为不同的培训内容和活动分配合理的时间，确保受训者有足够的时 间掌握知识和技能。
培训进度安排
1 2 3
制定培训计划
根据培训目标和时间规划，制定详细的培训计划 ，包括培训内容、教学方法、教学资源等。
根据企业的发展战略和 目标，分析员工需要具
年度培训工作计划(通用)ppt
将组织的核心价值观和文化融入培训 内容，以增强员工的认同感和归属感 。
任务分析
岗位职责与技能要求
分析各岗位的职责和工作内容，明确所需的技能和知识。
工作任务难度与时间安排
评估各项任务的难度和所需时间，为培训课程的设计提供依 据。
人员分析
员工能力评估
通过测试、考核等方式评估员工 的现有能力水平。
员工需求与期望
问题与改进措施
培训需求不匹配
针对学员需求与培训内容不匹配 的问题，应加强培训前的需求调 研，优化课程设计，提高培训的
针对性和实用性。
培训方式单一
针对培训方式单一的问题，应引入 更多元化的培训手段，如在线学习 、实践操作等，提高学员的学习兴 趣和参与度。
培训效果评估不足
加强培训效果评估，建立完善的评 估体系和方法，及时收集学员反馈 ，对培训效果进行科学评估。
公司内部场地
合理利用公司内部场地资源，进行培训活动，提高场地使用效率。
教材资源
教材编写
组织专业人员编写符合年度培训计划 的教材，确保教材内容准确、完整、 及时更新。
外部教材
积极引进外部优秀的教材资源，丰富 培训内容，提高培训质量。
04 培训实施与管理
培训前的准备
需求分析
明确培训目标，了解参 训人员需求，确定培训 内容和形式。
针对不同的培训目标，设计相 应的课程，确保课程内容的针
对性和实用性。
课程内容选择
根据课程目标，选择合适的教 学内容，包括理论知识、实践 操作等方面。
课程形式设计
根据课程内容，选择合适的教 学形式，如讲座、案例分析、 角色扮演等。
课程评估与反馈
建立有效的课程评估机制，收 集员工的反馈意见和建议，不
任务分析
岗位职责与技能要求
分析各岗位的职责和工作内容，明确所需的技能和知识。
工作任务难度与时间安排
评估各项任务的难度和所需时间，为培训课程的设计提供依 据。
人员分析
员工能力评估
通过测试、考核等方式评估员工 的现有能力水平。
员工需求与期望
问题与改进措施
培训需求不匹配
针对学员需求与培训内容不匹配 的问题，应加强培训前的需求调 研，优化课程设计，提高培训的
针对性和实用性。
培训方式单一
针对培训方式单一的问题，应引入 更多元化的培训手段，如在线学习 、实践操作等，提高学员的学习兴 趣和参与度。
培训效果评估不足
加强培训效果评估，建立完善的评 估体系和方法，及时收集学员反馈 ，对培训效果进行科学评估。
公司内部场地
合理利用公司内部场地资源，进行培训活动，提高场地使用效率。
教材资源
教材编写
组织专业人员编写符合年度培训计划 的教材，确保教材内容准确、完整、 及时更新。
外部教材
积极引进外部优秀的教材资源，丰富 培训内容，提高培训质量。
04 培训实施与管理
培训前的准备
需求分析
明确培训目标，了解参 训人员需求，确定培训 内容和形式。
针对不同的培训目标，设计相 应的课程，确保课程内容的针
对性和实用性。
课程内容选择
根据课程目标，选择合适的教 学内容，包括理论知识、实践 操作等方面。
课程形式设计
根据课程内容，选择合适的教 学形式，如讲座、案例分析、 角色扮演等。
课程评估与反馈
建立有效的课程评估机制，收 集员工的反馈意见和建议，不
(精品)培训方案ppt
制定应急处理方案，应对培训过程中可能 出现的问题，如设备故障、讲师缺席等。
培训后的跟进
效果评估
通过问卷调查、测试等方式对培训效果 进行评估，了解参训人员的学习成果和
满意度。
知识巩固与更新
提供相关的学习资料和后续支持，帮 助参训人员巩固所学知识，同时更新
相关领域的新动态。
反馈改进
根据效果评估结果，对培训方案进行 总结和反思，针对不足之处进行改进 和完善。
02 培训计划制定
培训目标设定
01
02
03
04
提升员工技能水平
通过培训提高员工的专业技能 和综合素质，增强其工作能力
和竞争力。
培养团队合作精神
通过培训增强员工的团队合作 精神和沟通协调能力，提高整
体工作效率。
促进企业文化传承
通过培训让员工更好地理解企 业文化，传承企业价值观，增
强员工归属感。
提高员工满意度
问题分析
02
对问题进行深入分析，找出根本原因，以便针对性地提出解决
方案。
问题解决
03
制定问题解决计划，采取有效措施解决存在的问题，提高培训
质量。
方案优化与改进
方案优化
根据反馈、总结和问题解决情况，对培训方案进行优化和改进。
方案完善
增加或调整培训内容、教学方法等，使培训方案更加完善和实用 。
方案推广
宣传推广
通过各种渠道宣传培训活动，吸引目 标参训人员，提高培训的知名度和参 与度。
培训中的管理
现场组织
教学质量监控
确保场地布置合理，设备运行正常，为参 训人员营造良好的学习环境。
对讲师的教学过程进行监督和评估，确保 教学质量达标。
企业培训计划(非常经典)ppt课件
工作要求与期望
明确组织对员工的期望和 工作要求，以便在培训中 强调这些方面。
人员分析
员工能力与经验
员工绩效与反馈
评估员工的现有技能、知识和经验， 找出员工的能力差距。
分析员工的绩效表现和反馈意见，找 出需要改进的方面，并在培训中加以 解决。
员工需求与动机
了解员工的个人和职业发展需求，以 及他们的学习动机，以便在培训中满 足这些需求。
3
业绩考核
将受训者在培训后的业绩与培训前进行对比，评 估培训效果。
评估结果反馈
及时反馈
在培训结束后，及时将评估结果反馈给受训者和相关负责人。
针对性建议
根据评估结果，为受训者和组织提供针对性的改进建议。
总结与改进
对评估结果进行总结分析，不断优化培训计划和内容。
05 培训计划优化
培训反馈处理
收集反馈
02 培训计划设计
培训目标设定
提升员工技能水平
通过培训，使员工掌握新技能 或提高现有技能，提升工作效
率。
培养团队合作精神
通过培训增强员工之间的沟通 与协作能力，提高团队凝聚力 。
传递企业文化价值观
通过培训向员工传递企业文化 和价值观，增强员工对企业的 认同感。
提高员工综合素质
通过培训提升员工的综合素质 ，为企业培养更多优秀人才。
04 培训效果评估
评估标准制定
培训目标与内容
评估培训内容是否符合企业需求，是否达到预期 目标。
培训过程监控
对培训过程中的互动、参与度、反馈等进行评估 。
培训后跟踪
对培训后的工作表现、技能应用等进行跟踪评估 。
评估方法选择
1 2
问卷调查
通过问卷了解受训者对培训内容、方式等的反馈 。
《培训需求分析》PPT课件
精选PPT
18
第三节 培训需求分析的成果：培训计划
• 培训的计划主要包括设定培训目标和内容、确定 培训人员、培训方法和形式、培训预算等。
• 一、培训目标的类别 • 二、培训计划的类别 • 三、培训活动计划活动中的注意事项
精选PPT
19
一、培训目标的类别
1.提高员工在企业中的角色意识 2.获得知识，提高技能 3.态度动机的转变
精选PPT
10
第二节 培训需求分析方法
• 分析培训需求包括 – 收集培训需求信息 – 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标
• 培训需求信息源来自（具体见下页表） – 人员 – 工作 – 组织
精选PPT
11
主要的培训需求信息来源
需求来源 人员
个人
群体 工作
组织
组织内部
1.准备受训的员工 2. 领班 3. 高级管理人员 4. 培训人员
精选PPT
16
二、 新兴的培训需求分析方法
• 2. 任务和技能分析
这种方法对引进新技术、安装新系统、增设新职位的培训 需求非常适合。
– 确认一项职务或工艺
主 – 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 要 – 把每个任务分解成若干项子任务
步 – 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术
骤
语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务
精选PPT
7
一、 组织层面的培训需求分析
• 组织目标 • 组织资源：人、财、物、时间 • 组织特征：系统结构、文化特征、信息传播 • 组织所处的环境：新市场、新业务、新产品、
新法规
精选PPT
8
二、工作层面的培训需求分析
• 工作的复杂程度 – 工作对思维的要求
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
培训需求分析与计划制定
09:48
1
主要内容
1. 培训管理体系介绍 2. 培训需求分析的概念与意义 3. 培训需求分析的流程 4. 培训需求分析的模型、主要方法与工具 5. 培训需求分析汇总 6. 年度培训计划制定
09:48
2
我们为什么要参加这个培训
?
09:48
3
我们为什么要参加这个培训
管理者本身的角色需要 企业发展变革的需要 培训管理本身的需要
绩效＜效标
加强培训 补强型
绩效＞效标
发展培训 （为生涯规划依据） 成长型
晋升制度
︵ 为 晋 升 依 据 ︶
代理接班制度
09:48
17
企业培训的实质
培训是一种经营行为 是为了获取更多的利润
09:48
18
培训管理体系 培培训训需 求需分求析
培培训训计 划预制算定
培训 评估
岗位能 力模型
培训 实施
一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道 如何运用所学的知识
培训不是唯一让学员行为发生改变的方式
14
培训，教育，发展，演讲和娱乐的区 别
培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习 目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”
教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论 发展：挖掘个人潜力的过程 演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的
培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培 训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据
09:48
24
有效的培训管理
实施培训
09:48
评估阶段
制定标准
对参训者预先测验
培训监控 培训评价 后果评价
反馈
21
培训管理中不同人群的分工
岗位
职责
高层管理者
部门经理&基层主管
HR
普通员工
外部供应商
要做的事情
09:48
22
我们需要做什么？怎么做？
09:48
23
培训需求分析的概念与意义
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即 制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业 的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和 技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内 容的一种活动或过程。
培训 计划
培训课程库 培训师资库 学员档案库
培训设备
培训管理IT支持系统
报名
学籍管理
内部 讲师管理
外部 讲师筛选
费用管理
新课程 开发管理
09:48
2-19
19
分享
国际知名企业培训体系介绍
09:48
20
培训管理的流程
需求分析阶段 设计与实施阶段
培训需求评估
目标确立与计 划制定
培训内容与方法 设计
这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工 作的近期、中期和长期的目标。
09:48
16
人力资源&培训管理
组织结构 运营计划
进行： 岗位分析
建立：岗 位说明书
（为进人依据）
人员招聘 人才甄选
（为绩效依据）
工作效标 绩效评估
绩效改进
绩效提升
为薪构依据 为给薪依据
岗位评估 薪资结构
︶︵ 为 调 薪 依 据
态度
11
培训管理本身的需要
什么是培训 培训的实质 培训管理的体系
09:48
12
什么是培训？
09:48
13
培训
通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高 其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力 去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上 的新挑战。
注意
很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动 ，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为 的真正变化，因为缺少可操作性。
9
企业发展变革的需要
从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革
HR价值重新定位 人力资源管理职责向一线基层管理者转移 案例：DELL
新时代人才培养的需要
联想的人才观
09:48
10
新时代人才培养的需要
能力
能力强 态度差 人裁
态度差 能力差
人柴
09:48
能力强 态度好 人财
态度好 能力差 人材
09:48
7
三层管理者角色定位的“三叶草”模型
方针管理
对 “事” 的管 理
目标管理
任务管理
执行与优化 建设与管理 组织机制建立
四
三
级
级
团队建设
五级
人才选拔与培养 人才机制 对“人” 的管理
对“组织
平台”的
09:48 管理
8
杰克•韦尔奇
在你成为领导以前，成功只同自己的 成长有关。 在你成为领导以后，成功都同别人的 成长有关。
个人魅力 娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。
15
企业培训的内容
培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职 技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任 职技能培训。
培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作 、或新的业务规划产生的问题。
整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要 培训参与其中——承担一部分的工作，诸如知识理念的灌 输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。
很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职 位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？
09:48
6
变化的世界
一切事物都在变化之中。 当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当 你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。 但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模 式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反 应……09: Nhomakorabea84
管理者本身角色的需要
管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。 管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。 一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所 及的组织产出加总。 所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。
09:48
5
案例： 彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他 测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到 心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来， 但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他 从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。 为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需 要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师 进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。 不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时 测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。
09:48
1
主要内容
1. 培训管理体系介绍 2. 培训需求分析的概念与意义 3. 培训需求分析的流程 4. 培训需求分析的模型、主要方法与工具 5. 培训需求分析汇总 6. 年度培训计划制定
09:48
2
我们为什么要参加这个培训
?
09:48
3
我们为什么要参加这个培训
管理者本身的角色需要 企业发展变革的需要 培训管理本身的需要
绩效＜效标
加强培训 补强型
绩效＞效标
发展培训 （为生涯规划依据） 成长型
晋升制度
︵ 为 晋 升 依 据 ︶
代理接班制度
09:48
17
企业培训的实质
培训是一种经营行为 是为了获取更多的利润
09:48
18
培训管理体系 培培训训需 求需分求析
培培训训计 划预制算定
培训 评估
岗位能 力模型
培训 实施
一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道 如何运用所学的知识
培训不是唯一让学员行为发生改变的方式
14
培训，教育，发展，演讲和娱乐的区 别
培训：强调的是：How。强调的是学员达到学习 目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”
教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论 发展：挖掘个人潜力的过程 演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的
培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培 训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据
09:48
24
有效的培训管理
实施培训
09:48
评估阶段
制定标准
对参训者预先测验
培训监控 培训评价 后果评价
反馈
21
培训管理中不同人群的分工
岗位
职责
高层管理者
部门经理&基层主管
HR
普通员工
外部供应商
要做的事情
09:48
22
我们需要做什么？怎么做？
09:48
23
培训需求分析的概念与意义
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即 制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业 的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和 技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面 进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内 容的一种活动或过程。
培训 计划
培训课程库 培训师资库 学员档案库
培训设备
培训管理IT支持系统
报名
学籍管理
内部 讲师管理
外部 讲师筛选
费用管理
新课程 开发管理
09:48
2-19
19
分享
国际知名企业培训体系介绍
09:48
20
培训管理的流程
需求分析阶段 设计与实施阶段
培训需求评估
目标确立与计 划制定
培训内容与方法 设计
这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工 作的近期、中期和长期的目标。
09:48
16
人力资源&培训管理
组织结构 运营计划
进行： 岗位分析
建立：岗 位说明书
（为进人依据）
人员招聘 人才甄选
（为绩效依据）
工作效标 绩效评估
绩效改进
绩效提升
为薪构依据 为给薪依据
岗位评估 薪资结构
︶︵ 为 调 薪 依 据
态度
11
培训管理本身的需要
什么是培训 培训的实质 培训管理的体系
09:48
12
什么是培训？
09:48
13
培训
通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高 其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力 去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上 的新挑战。
注意
很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动 ，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为 的真正变化，因为缺少可操作性。
9
企业发展变革的需要
从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革
HR价值重新定位 人力资源管理职责向一线基层管理者转移 案例：DELL
新时代人才培养的需要
联想的人才观
09:48
10
新时代人才培养的需要
能力
能力强 态度差 人裁
态度差 能力差
人柴
09:48
能力强 态度好 人财
态度好 能力差 人材
09:48
7
三层管理者角色定位的“三叶草”模型
方针管理
对 “事” 的管 理
目标管理
任务管理
执行与优化 建设与管理 组织机制建立
四
三
级
级
团队建设
五级
人才选拔与培养 人才机制 对“人” 的管理
对“组织
平台”的
09:48 管理
8
杰克•韦尔奇
在你成为领导以前，成功只同自己的 成长有关。 在你成为领导以后，成功都同别人的 成长有关。
个人魅力 娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。
15
企业培训的内容
培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职 技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任 职技能培训。
培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作 、或新的业务规划产生的问题。
整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要 培训参与其中——承担一部分的工作，诸如知识理念的灌 输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。
很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职 位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？
09:48
6
变化的世界
一切事物都在变化之中。 当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当 你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。 但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模 式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反 应……09: Nhomakorabea84
管理者本身角色的需要
管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。 管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。 一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所 及的组织产出加总。 所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。
09:48
5
案例： 彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产品都要经他 测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到 心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来， 但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他 从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。 为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需 要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师 进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。 不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时 测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。