专业人才走向管理的角色转换
一、认清专业人员与管理人员的区别
作为专业人士，要想很好地实现向管理人员的角色转换，最重要的就是对其不同的角色有全面的认识。
1.专业人员转化为管理人员的背景
从专业化人员转化为管理人员需要一个过程，其中涉及的背景主要包括三个方面：技而优则管
在传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。很多企业倾向从企业内部提拔人才到管理层，选择标准除资历、人际关系等基础要求之外，最重要的就是对专业技术能力的要求。
顺应趋势
随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化日趋明显，少量的专业技术人员已经解决不了客户的所有问题，因而需要更多的专业技术人员参与到管理决策中，以顺应趋势。
客户需求多元化
客户需求日趋多元化，因而需要有专业技术的管理者，率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的多元化和深层次需求。
2.专业人员与管理人员的特质区别
专业技术人员与管理人员的特质存在着一些区别，概括起来主要包括以下方面。如表1所示：
表1 专业技术人员与管理人员特质的区别
第一，关注点。专业技术人员更多关注的是事，即工作是否完成；管理人员更关注的是每个人的潜力是否得到发挥，团队成员是否尽最大努力。
第二，工作把握。专业技术人员在工作上常常从深处、细微处着眼；管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。
第三，观念。专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；管理人员认为，管理当中没有绝对的正确或错误，只有固定的原则性，观念是非黑非白，实际上，作为管理者，应该做到具体问题具体分析。
第四，处事角度。专业技术人员对事不对人，如果认为是错误的事情，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；管理人员是对事也对人，视具体情况和具体对象作出适宜的反应。
第四，创造角度。专业技术人员更多地享受创造过程的乐趣，对于创造的价值不大重视；管理人员更强调工作的价值、结果。
第五，工作方式。专业技术人员在工作方式上是加法计算，通常完成一件工作后再去做另一件；管理人员的工作方式是乘法计算，对于所有关键要素齐头并进，缺少其中一个都被认为是失败。
第六，思维模式。专业技术人员思维模式较为单一、模式化；管理人员是发散思维，强调变通。
第七，兴趣爱好。专业技术人员更崇尚科学；管理人员更看重管理中的哲学和艺术。
第八，做事标准。专业技术人员做每件事都有量化的指标；管理人员更多依靠的是概念性的理念。
综上所述，可以总结出专业技术人员与管理者的主要特点：专业技术人员相对古板、刻板，管理人员更灵活、更富有弹性。
3.专业人员转化为管理人员的四大障碍
专业技术人员转型为管理人员，需要克服的思维习惯和角色认知障碍有四个方面：强将手下无弱兵
管理学通常认为“强将手下必弱兵”。由专业技术人员转型为管理人员的管理者，其技术能力很强，经常以强者的姿态出现在下属面前，代其解决一切问题。他们通常会认为，强将手下无弱兵，实际上，这种作法在无形中阻碍了下属的成长，使其不能独当一面。
不打无准备之仗
专业技术人员崇尚科学，认为如果没有准备充分，就很难作出科学、正确的决定。作为
管理人才，通常需要在准备尚未充足的情况下作出决定。
亲力亲为
专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是代下属解决问题，如果在这方面花费的精力过多，就不会更好地通过有效管理提高整个团队的绩效。
追求技术完美
专业转型的管理人员往往过度追求技术完美，牺牲工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。
二、明确管理者的PODC四大管理职能
所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务，管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者所关注的最终目标就是工作目标。
管理者在组织中完成所有工作，其需要做的基本工作是：决策、分配、指导和控制。
1.不同管理层的技能
作为管理者，不同管理层的技能都会有所区别，主要涉及管理技能和工作职责两方面的侧重点。
管理技能
图1 不同管理层相关管理技能示意图
不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：越往高层，越需要理论倾向的操纵技能，也就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力；越接近一线，越侧重于对技术性技能的需要；无论是高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向操纵技能，即人际沟通、交往能力。
工作职责
做为管理者，其工作职责概括起来就是：做（do）、想（think）、说（talk）三件事。不同层级管理者，工作职责的侧重点会有所区别。
前线管理者。即一线管理者，最侧重的工作是执行，将任务不折不扣地贯彻和完成；其次是与人交往；最后是思考。
中层管理者。对于中层管理者而言，最重要的工作是想，他们负责将高层交付的任务，
进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是说，将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是做，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。
高层管理者。对于高层管理者而言，说和想在某种意义上是同等重要的，而更重要的是说。其工作的最明确体现：很多时候是在聆听专业人士提供的意见，然后作出决定，下达命令。真正高明的管理者善于思考他人的想法，能够博采众长。最后是做，在具体执行上，高层管理者最少涉及。
2.管理者的四大职能
管理者的职责，即管理的基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organize)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。
计划职能
所谓计划，是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素是：资源、目的和目标。
资源。资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等资源。以下着重强调三种：
第一，时间资源。不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握。例如：如果经营企业步调太快，就会很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，如果太慢，则无法占取先机。
第二，信息资源。特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。
第三，环境资源。环境可以分为软环境和硬环境。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。
目的和目标。计划包括目的和目标，所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映事物的方向，即做什么工作。
目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作。对于管理人员而言，目的是更为重要，也是经常被忽视的，特别是前线和中层管理者，在将高层交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略对目的的思考。
组织职能
所谓组织职能，是指按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等进行有效配置、安排分工的过程。
领导职能
所谓领导职能，是指通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程。
监督。经心理学显示，所有人的本性，都倾向于在内心较为重要的人面前，表现出从善、遵从社会属性的一面，当重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。如果缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。
指挥。实际工作中，存在很多不能预测的风险，可能会超出员工职责范围的情况，而实
