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松下 ■
造就人才先于制造产品 斌
１９８７年９月，松下电器首次在中国（北京）成 立合资公司。在此之后，又相继成立了从家用空 调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、 半导体等生产器材的广泛领域的独资及合资公司。 １９９４年９月２日，松下电器产业株式会社与 北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器 （中国）有限公司（原简称ＣＭＣ），总投资额达到 ３，０００万美元。从１９９４年到２００２年末，ＣＭＣ的 员工从１Ｏ０人增加到６００多人。２００２年１２月１７ 日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公 司，英文简称为ＰＣ。公司从事业支持性公司变为 地域统括性公司。目前，松下在大陆及香港地区开 设的合资及独资分支机构已达５０余家。 日本公司素以流程管控闻名于世，但是在多 年不断的发展壮大中，其人力资源管理是怎样发 挥作用的呢？又是怎样造就人才的呢？
变革：随需而动
２Ｏ世纪９Ｏ年代，日本国民经济陷入低谷，不 良债权、企业破产、失业、消费不振等现象层出 不穷，同时，美国企业作为数字信息化革命和信 息网络技术的主导，对于制造业发达的日本企业 也产生了很大的冲击。 到２００１年，松下电器遭遇了自成立以来最 严重的危机，以往的组织体制，越来越无法适应 企业在新时代背景下的发展。因此，松下在人力 资源管理制度上进行了大范围的改革，主要体现 为这样几点：第一，体现“自主自立的个人”的 人力资源制度，改变过去对员工个人的职业发展 需求不够重视的做法：第二，建立培养专家型人 才的培ＳＪＩＩ￣Ｄ激励体系；第三，建立以“成果主义” 为核心的人力资源管理制度，改变过去以“年功 序列”为主的薪酬体制，做到工资有升有降；第 四，建立可以紧跟环境改变而改变的组织体制， 提升组织运作的灵活性。
维普资讯 作为松下在中国最大的公司，松下电器（中 国）有限公司在母公司人力资源制度不断变革的 背景下，也需要基于中国经济环境的实际状况进 行相应的变革。当时存在的问题主要是：首先， 松下中国一开始是合资形式，所以那时大量借鉴 松下集团的管理模式，对原有的国有人事管理制 度进行改革，现在在独资的情况下，需要随着经 营决策权的变化并结合中国市场经济发展的实际 情况，创造一套更适合松下中国的新型人力资源 体系。其次，合资形态导致人才阶层分化的现状 值得反思。比如，特定职位的人事权限不由合资 企业决定，高级干部职位分属于中日派遣单位， 本地员工的待遇受制于上限控制等等，这阻碍了 经营管理工作一体化的推进，导致干部人才队伍 不稳定，本地员工的积极性受到一定影响，同时 也不利于从外面招聘优秀人才。第三，从招聘新 人到培养成合格的经营管理人才的各个阶段，人 力资源的各项政策缺乏竞争优势，人力资源管理 非常被动。 因此，２００２年变为独资以后，松下中国推行 了一系列具体措施来建立新的人力资源管理体 系，其中包括的详细措施有：确保招聘工作的集 中化和～致性，比如在中国设立中国招聘中心， 制定针对中国市场的招聘策略，以集团形式参加 各种招聘活动；通过外部招聘和内部培养加速管 理人才的本地化；从“成果主义”的角度来实现 员工的优胜劣汰，在薪酬激励方面体现差异化； 支持各种培训计划，建立完善和独立的经理人选 拔、培训、晋升体系。 考核：以能力为中心
松下企业文化学习
一、松下企业文化
（一)、松下之魂（使命）
1、贯彻产业人应尽之责
2、力图社会生活之改善和提高
3、为世界文化之发展作出贡献
(二）、松下愿景
在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No。1的环境革新企业
(三）、松下精神（价值观）
1、产业报国之精神
2、光明正大之精神
3、团结一致之精神
4、奋发向上之精神
5、礼貌谦让之精神
6、改革发展之精神
7、服务奉献之精神
(四)、松下口号 A Better Life A Better World
(五）、松下企业文化特点
1、松下企业强调社会责任
2、企业培养人才、重用人才、以人为本
3、日本企业信奉家族主义
4、日本企业重视团队合作,个人主义和集体主义处理较好
5、日本企业关注顾客利益,强调服务质量
6、日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感
（六）、松下经营理念
作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动.
1、推动科、工、贸一体的综合服务体制，为振兴日本产业作出贡献.
2、努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。
3、融开发、生产、销售、服务于一体，具备真正的国际竞争力。
4、最大限度地发挥个人的能力，形成坚强的集体；充满朝气，拥有“创造与挑战"精神的企业风格
二、松下文化形成过程
总述:松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程.松下有两个纪念日；一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座;另一个是1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”,并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明，松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到1932年5月。在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下公司的实践经营案例
日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的， 该公司之所以迅速发展成为世界一 流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数 居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位， 松下电器在经营管理方面的主要特点是： 实行事业部制、 注重市场调查， 加强产销结合， 重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。
平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。1918年，松下电器公司正式成立。他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精 神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有 两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日 表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目 标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱点.为了使松下人为 公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去,应制定一些诫条,以时时提 醒和警诫自己。
日本员工管理制度
日本员工管理制度
日本的人力资源管理制度 日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。
日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。
为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。
日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。
既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”
般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。
与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和-谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。
