学习松下企业管理方法一二三.doc

松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。

以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of Japanese Management一个章节。

短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。

松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。

它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。

松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。

当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。

松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。

这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，无法在几年内完成的。

要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。

某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。

现让我们来探讨一下松下公司的成就。

使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。

松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。

企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。

但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。

松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。

显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。

但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。

松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。

作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。

松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。

总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。

未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。

年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。

这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。

因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。

松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。

其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。

松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。

松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。

不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。

b整顿：对需要物品的整顿。

重点合理布置，方便使用。

c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。

d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。

e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。

f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。

6S活动贵在坚持：养成习惯。

在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。

松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。

同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。

”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。

松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。

1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。

1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。

二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。

2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。

三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。

四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。

4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。

五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。

六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。

6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。

七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。

7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。

[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。

自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。

人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。

人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。

松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。

2）6:00，敲进攻鼓。

3）6:10，全员集会，颂经，早操。

4）7:10，早饭，口诵。

5）7:50，授课，学德。

6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。

7）9:00，以班为单位站立交流。

8）9:10-16:00，授课，学术。

9）16:30，文体活动。

10）18:50，茶道，统一服装。

11）22:17，点名，面壁感恩。

12）22:20，全体危坐，总结。

13）22:30，熄灯。

2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。

2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。

身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。

立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。

”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。

松下企业管理方法松下企业管理方法如何向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段，舜洁人也不例外，如何打造自已品牌，创建百年宏伟基业，首先要不断创新自已的产品造型，步步领先，抢先投放市场，不断学习先进企业管理模式，不断进取、务实才是舜洁人追求理念和生存的目标，让舜洁品牌畅销全球各地，占领市场知名度。

现简要介绍松下企业管理方法：一二三。

松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。

我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。

而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。

用什么样的人：关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。

松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。

所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。

松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。

公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。

因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。

”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。

那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。

公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。

因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。

2010·5种子世界松下幸之助认为，做生意有时也会碰到很好的顾客。

他们常说一些鼓励、赞美的话，让人感到心情振奋，觉得工作有意义。

当然，也有不同的顾客，连东西看都没看就拒绝：“这种东西很贵，做得又不好。

”如果因此打道回府，生意就做不成了。

高明的销售者往往会更加热心地推荐道：“先不要这样说，请您再仔细看看。

”到底哪一种顾客最难能可贵呢？松下幸之助认为高高兴兴买下，又美言几句的顾客最好。

但是，如果全都碰上这种顾客，并不见得是件好事，反而对公司有害。

因为社会的纵容，很容易让公司怠惰下来。

没有挑剔的顾客，公司也不会有长进。

当顾客的不满只是停留在责骂的阶段时，那倒没什么关系。

如果已经超越了这个阶段，而说出“我再也不买你们的东西了”的时候，事情就非常严重了，经营者必须好好思考如何处理。

松下幸之助就曾遇到过类似的情况，那还是他担任电器公司社长时，有一次客户对业务员说过类似的话，说自己“再也不愿与松下公司来往了。

”当松下幸之助听到报告后，知道这件事非常严重，通过调查，他了解到是由于客户没有明白松下电器的用法，才造成了误解。

松下幸之助认为，应坦率地把松下公司的真意一五一十地告诉他。

于是，他就对业务员说：“你现在马上到客户那里去，把我们的想法重新加以说明，让他们知道我们的用意。

我们是从根本上考虑对方的利益和立场的，所以请不要因为一部分的挫折，就整个否定自己的方针和诚意。

像刚才那种以偏概全的想法，我们是无法忍受的。

你要把我们的整个方针、情形详说一遍，如果对方还是不能接受，那么，你只好放弃这个交易。

你可以告诉对方说我回公司已见过总经理，他要我这么说的。

”这个业务员立刻就到客户那里去，很详细地把公司的方针讲给对方听，结果，那位本来不愿意与松下来往的客户说：“既然事情是这样，我可以重新考虑，今后双方还是多来往吧。

”这个业务员于是很高兴地回来向松下幸之助报告。

这家本来要与松下公司停止往来的客户，在这种情况下，又继续双方的交易。

松下（Panasonic）管理心得十个十条一.焊接作业心得十条1.作业时要佩带手套，要配备排气等安全设施；2.焊接作业者必须经过焊接技术培训后方可作业；3.电烙铁、烙铁尖型号必须与作业内容相符合；4.焊锡、松香必须使用指定型号；5.作业开始前必须确认烙铁的温度、漏电流；6.电烙铁通电5min.后方可作业；7.烙铁尖必须每焊接一次，清洁一次；8.焊点加热后必须迅速焊接；9.焊接时，烙铁尖要在焊点上停留大约三秒钟；10.良好的焊接是：要有适当的焊锡量和良好的光泽。

焊接是“制品的生命”，是优秀品质的代名词二.安全作业心得十条1.服装要整齐、干净；2.作业操作要灵敏有节奏；3.作业中不要大声喧哗；4.作业中要穿戴必要的保护用具；5.检验机械设备并在正常情况下进行操作；6.检验机械设备时要切断电源；7.发生异常状况要立即与上司取得联络；8.共同作业时，应两方信号联络确认后运转；9.搬运作业应量力而行并确认前方后进行；10.创造安全的工作环境应全员推进5S活动。

为了个人的安全，请爱护自己的身体三.材料管理十原则1.平日就整理整顿好保管场所，保持清洁；2.无论什么样的物品都认真对待，爱护珍惜；3.平日就要留意物品是用金钱换来的而加以管理；4.保护物品不被尘埃、漏水污染，不放置在地面上；5.一种品番的材料要在一个地方进行保管、管理；6.要贯彻先入库的材料先出库的入出库原则；7.材料品番的所有文字、所有数字要全部进行确认；8.入出库时传票和物品要同时处理；9.不仅是担当者，责任者要担负起管理货架的责任；10.出库时物品的丢失要由自己承担起责任。

四.制造工程整理必须事项十条1.不要把自己的东西带入到作业工程上；2.作业场所、作业台平日要注意清扫保持清洁；3.作业时不要把不必要的工具放在工程上；4.机械、测定器平日要注意清扫保持清洁；5.出现的纸屑、切屑等要按照规定进行处理；6.模具、工具等要整理好放在使用方便的场所；7.部品材料等要整理好，要适量提供；8.标准书类要整理好放在容易看得位置上；9.椅子套和脚部平日要保持清洁；10.出现不良品责任者要立即进行处理。

松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。

它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。

本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。

一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。

公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。

松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。

事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。

各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。

区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。

二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。

公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。

松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。

公司领导层非常重视员工的培养和发展。

每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。

松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。

三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。

公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。

在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。

员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。

公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。

此外，松下公司注重员工福利和保障。

公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。

总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。

这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。

未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。

松下的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

因此，松下电器公司不是仅仅靠总裁经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。

松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。

公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座，并拥有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。

松下之所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华-----人才思想奠定了他事业成功的基础。

松下说“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列办法：第一、自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格后可以提拔使用。

第二、社内招聘制度；在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三、社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准后到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。

公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四、海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。

事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。

一在浪尖上把握大局经营时所想的都应是与经营有关的策略。

若不这样，就很难把经营做成功。

计划思考，还要彻底执行，不达目的绝不善罢甘休。

今天有很多人在分析未来人方向的明确性与不明确性，但不明确性到底是指什么呢？为什么会产生不明确的问题呢？想人类总是希望未来能够很明确地掌握在自己手里，但是要明确它是否遇到什么困难呢？今天的这个世界，的确是看不透将来究竟会有什么变化，什么时候会以怎么样形态发生呢？谁也不知道，所以在今天是没有办法考虑到未来，未来是充满黑暗的，这里我们不得不展开我们的工作，这时候就会产生不确实的问题。

有财贵善于用，用要约己周人。

当用处，虽多勿吝；不当用处，虽少勿妄，方是用财之道。

——史典解决问题都是以人的意思为主。

例如要这样做、要那样做，并不是神或别人在作决定，而是以自己的意志去实行。

这就产生了明确性，因为它确实能变成这样。

松下的计划为什么能够——实现呢？这其中有很多因素，最重要的是，为了使计划实现而彻底实行。

如果仅仅是计划或是只有思考，那么什么都不会实现。

为了要使计划实现，往往有许多事情应当互相配合，由此而产生的很多问题，如果有耐心地——去克服，那么计划也就可以实现了。

当然这并不简单，有时候即使在走投无路的情况下，你也要振作起来，鼓起勇气去做，这是不可缺的条件，如果能够这样有耐性的、不屈不挠的努力去做，那么胜利将属于你。

你虽然起步晚，但只要不畏挫折，坚持到底，照样能够凌驾于他人之上。

一般来说，创业成功的人，大抵都是从二十岁就开始创业，比如松下的老朋友江崎在年轻的时候，一直在佐贺县做生意，备尝辛酸；年过四十，才在大阪创立固力康公司，发迹起来。

不过像江崎先生那样，到壮年才赤手空拳地开始创业，倒是很罕见的。

他今天之所以成功，除了他做生意比别人热心以外，另外重要的是，二十年累积的丰富经验，无形中成了他成功的最大资本。

江崎有一个儿子叫诚一，可惜的是，诚一先生却在三十九岁时就突然去世了。

江崎先生感到非常失望和沮丧，看了令人心酸。

松下幸之助经营管理二三事松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。

松下电器产业株式会社自1920xx年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。

经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。

松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过250，000人。

截至20xx年4月1日，其中在中国有100，000多人。

20xx年全年的销售总额为700多亿美元，为世界制造业500强的第59位。

自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。

从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。

松下幸之助及公司的故事松下的招聘故事（一）——神田三郎的悲剧有一次，日本的松下公司招聘的一批推销人员，考试是笔试和面试相结合。

这次招聘的人总共就有十名，可是报考的达到几百人，竞争非常激烈。

经过一个星期的筛选工作，松下公司从这几百人中选择了十名优胜者。

亲自过目了一下这些入选者的名字，令他感到意外的是，面试时给他留下深刻印象的神田三郎并不在其中。

于是，马上吩咐下属去复查考试分数的统计情况。

经过复查，下属发现神田三郎的综合成绩相当不错，在几百人中名列第二。

由于计算机出了毛病，把分数和名称排错了，才使神田三郎的成绩没有进入前十名。

听了，立即让下属改正错误，尽快给神田三郎发录取通知书。

制造技术研修I E基础教程松下电器产业株式会社生产?技能研修所松下电器（中国）有限公司人才培训中心目录第一章标准工时的概要 (1)1.1企业活动中工时的意义 (1)1.2标准工时的概念...................................................1～3 1.3什么是标准工时 (4)1.4标准工时的必要性 (5)1.5标准工时的用途...................................................5～6 1.6标准工时的构成...................................................6～8 1.7标准工时的设定方法.............................................8～10 1.8标准工时和宽余量.............................................10～12第二章工时观测方法 (13)2．1马提表式工时分析…………………………………… 13～162．2观测准备 (17)2．3工时观测程序…………………………………………17～182．4各程序的具体方法……………………………………18～242．5熟练工作业的工时分析程序…………………………24～30第三章生产流水线平衡分析 (31)3．1什么是生产流水线平衡（工序编制技术） (31)3．2什么是生产流水线平衡分析…………………………32～353．3生产流水线平衡的改善原则 (36)3．4生产流水线平衡分析的作法…………………………37～39第一章标准工时的概要1．1在生产企业里，改善车间现场的工作、提高生产效率是重要课题，需要有每一项工作是否符合标准的指数行。

该指数就是标准工时、工作量工时的标准值。

企业生产中的标准工时，就是为了减少机会损失，尽可能地设定最经济的标准作业方法，是以此为基准工作为管理尺度，让潜在的损失暴露出来，并做到消除它。

松下幸之助：员工管理21个技巧（管理者必学）领导就是带领员工走向成功的人。

优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

日本电产集团的会长永守重信先生在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，'只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。

”我们不否认，有些员工加入企业之前就具备了很好的背景，受过良好的教育，毕业于著名大学，有着令人羡慕的职业经历，曾在知名企业业绩不菲。

可这样的员工不经过企业的磨砺，不经过领导的点拨，也难以融入企业，也就不能成为这个企业的优秀员工。

不要幻想员工一上岗就能独当一面，不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。

因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。

你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。

你需要调动自己所有的技能，包括人际技能、管理技能、业务技能，去赢得员工的尊重和信任。

这些尊重和信任是脱离于你的职位的，它属于你个人，而不属于你的职位。

你需要真正地关心员工，了解他们的期望，并且将关心他们、爱护他们变成一种习惯，为他们的职业发展负责，甚至能够想到他们的生活所需。

你需要像师傅一样，不仅把他当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟，耐心地教育他，手把手地指导他，毫无保留地将你所知道的告诉他。

你还要像长辈一样，能够预料到他可能会遇到的困难，鼓励他，帮助他，甚至为他犯的错误承担责任。

每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。

由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

日本著名企业家松下幸之助总结自己一生的管理实践，提出了管理员工的21点技巧：1、让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；4、让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；5、信任员工，赢得他们的忠诚信任；6、实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；7、聆听下属的建议，他们也有好主意；8、如果有人举止怪异，应该追查；9、尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；10、解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；11、万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；12、告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；13、提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；14、在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；15、以身作则，树立好榜样；16、言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；17、把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；18、假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；19、尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；20、制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；21、支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

日本松下公司的最新管理日本, 松下公司, 管理你不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。

这样可以激励他们尽其所能，不致于怠慢企业和工作。

实际上，IT企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。

工作危机感是好事。

当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。

成为对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。

结果至上。

如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。

任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。

在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。

这种员工认为企业的存在是为了满足他们的需求。

对员工士气的调查更进一步证实了这种观点。

调查中不应该问：“你快乐吗？你喜欢你的经理吗？”而应当问：“你的经理是否不断推动你取得更好业绩，你才业绩出色？”富成效的状态。

要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。

如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。

心理学上的两个重要发现解释了这种现象：首先，Yerkes-Dodson规律表明，随着焦虑程度的加深，人的业绩也会提高。

当焦虑度达到一个理想水平时，业绩也会随之达到最高点。

不过，如果焦虑程度过高，业绩也会下降。

第二，当成功概率达50%时，人们取得成功的动力最大。

换句话说，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，但仍有极大可能成功时，人们追求目标或接手任务的动力最大。

这种情况说明，人们面临适当的挑战则会发挥最好。

这是惟一真正富有成效的状态，人们肩负着足够的风险，珍惜自己的努力所得。

而这点恰好使他们能获得满意的结果。

要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。

产销结合资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。

松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。

他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。

在销售产品方面，以下几点十分突出：1．要让尽可能多的人知道松下，了解松下。

因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。

从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。

他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System），即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL 字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。

视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。

此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。

二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员2．密切注视市场变化，把握需求动向。

松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过该公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门3．建立了庞大的销售网。

他们认为销售体制对企业收益的影响往往大于生产体系的影响。

松下电器很早就注意到了这个问题。

松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。

如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。

这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。

如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。

4．采用各种办法推销产品。

如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。