第 1 页 共 5 页 校长的职责与要求样本
校长的职责与期望如下：
1. 负责引领学校的整体运作与管理，设定学校的发展策略与目标，并确保其有效实施。
2. 创建并维护一个支持学习与成长的积极环境，以促进学生的全面发展。
3. 监控教学质素，保证教育活动符合既定的教育标准及学校的教育理念。
4. 管理学校的财务预算，以确保经济的稳定性和学校的可持续发展。
5. 与家长、学生、教职员工建立并保持良好的沟通，解决可能出现的问题与冲突。
6. 管理并指导教职员工，确保他们的专业素养并提供适当的职业发展机会。
7. 维护学校的声誉与形象，建立并保持与社区及社会各界的良好关系。
8. 具备教育背景和专业知识，对教育理论与实践有深入理解。
9. 拥有出色的领导力和管理能力，能有效组织和规划学校工作。
10. 具备出色的沟通和人际交往能力，能与多元化的群体建立合作关系。
11. 具备决策能力和问题解决能力，能迅速做出明智的决策并处理冲突。 第 2 页 共 5 页 12. 具备协调和团队建设能力，能激励团队共同实现学校的目标。
13. 具备创新精神和适应性，能应对不断变化的教育环境和需求。
14. 具备诚信和责任感，能以身作则，为学生和教职员工树立典范。
15. 具备财务管理及资源配置能力，能合理分配和利用学校资源。
以上概述了校长的基本职责和要求，具体条件可能因不同学校和情境有所差异。校长作为学校的领航者，肩负着重要的教育和管理任务，需要具备全面的素质和能力以胜任这一角色。
校长的职责与要求样本（二）
校长的职责与要求，虽因学校特性而异，但普遍涵盖以下几个核心方面：
一、学校管理
校长需全面掌舵学校的整体运营，包括规划学校的发展战略与目标方向，制定并推行管理政策与规章制度，以保障学校的顺畅运作与持续发展。
二、教学管理
在教学领域，校长承担着监控与提升教学质量的重任，需积极推动教师团队的建设，落实教育教学改革政策，精心策划并执行各类教育教学活动，以促进教学质量的稳步提升。
教学与管理 ２０１１年９月ｌ５日
谈小学校长的多重角色
往大处讲，校长是一所学校的
灵魂。往小处讲，校长的角色是多
方面的，魅力也是多方面的。
一、自身形象上．小学校长应
该是一本“教科书” 作为一位国际球员，姚明将
ＮＢＡ成功地带到了地球的另一边。
鉴于姚明在中国乃至世界的影响
力，他顺理成章地获得了“休斯敦 大学校长金奖”。在嘉宾的欢呼声
中，姚明发表了感言：“我希望我是
一本好的教科书，不仅仅在篮球方
面。”由此笔者想，我们小学校长也
应该是一本“教科书”。
１．一本充满爱的教科书
有一首诗是这样写的：“有一 种风景最为隽永，那就是师德；有
一首歌最为动人，那就是师爱；有
一种人生最为美丽，那就是奉
献……９９我们的教育要充满情感，
写满爱。我ｆｆ］／Ｊ，学校长更应该是一
个懂得情感的人，懂得爱的人。夏
丐尊先生有一句名言：没有爱的教 育就像池塘里没有水一样，不成其
为池塘。所以说没有爱，没有情感，
就没有教育！
（１）要关爱学生。苏霍姆林斯
基曾说：“教师技巧的全部奥妙，就 在于如何去爱学生。”作为一校之
・１Ｏ・ ■浙江绍兴县齐贤镇兴浦小学 何素梅
ｆ长，更应把这句话时刻记在心中。｝
｝把每一个学生都教好，是我们最大Ｉ
Ｉ的幸福。在我们的学校，每个学生Ｉ
｛可能只是百分之一，但对每一个家ｌ
ｌ庭来讲，这个孩子就是百分之百！ｌ ：我们爱了百分之一，就是爱了百分：
１之百的家庭！小学校长作为一本示１
Ｉ范“教科书”，带头在思想上引导，Ｉ
ｌ在学习上帮助，在生活上关心，在ｌ
ｌ行为上规范学生，那么教师必然也ｌ ｝会是“看在眼里，记在心中，落实在｛
｛行动上”。 ｆ
Ｉ （２）要关爱教师。用关爱点燃ｆ
教师激情是人性化管理，促进学校
｝科学发展、和谐发展的要求。关爱ｌ
Ｉ教师，就要为其提供 方位的服Ｉ
｝务，切实帮助他们解决实际问题，Ｊ
Ｉ使他们时时能够感受到校长的关Ｊ
ｌ怀和学校的温暖，这样才能产生巨１
学校校长职责
校长是学校的最高行政负责人，负责学校的整体管理和发展。校长的职责涵盖了多个方面，包括但不限于以下几个方面：
1. 教育管理：
校长是学校的教育管理者，负责制定教育方针、教育目标和教育发展规划。校长需要确保学校的教育质量和教学水平不断提高，促进学生的全面发展。他们需要监督教师的教学工作，推动教师的专业发展，提高教学质量。
2. 行政管理：
校长负责学校的行政管理工作，包括人事管理、财务管理、设施管理等。他们需要制定学校的行政管理制度和规范，确保学校的正常运转和良好的管理秩序。校长还需要与教师、学生、家长和社会各界保持良好的沟通和协调，解决各类管理问题。
3. 学校发展：
校长是学校的发展者和推动者，需要制定学校的发展战略和计划，推动学校的整体发展。他们需要关注教育领域的最新发展动态，引领学校的教育教学改革和创新。校长还需要积极争取资源，为学校的发展提供支持。
4. 师生关系：
校长需要与教师和学生建立良好的关系，关心教师和学生的成长和发展。他们需要倾听教师和学生的声音，解决他们的问题和困难，为他们提供支持和帮助。校长还需要组织各类教育活动和学校活动，增进师生之间的交流和互动。
5. 社会服务： 校长作为学校的代表，需要与社会各界保持密切联系和合作。他们需要与政府部门、企事业单位、社会组织等建立合作关系，争取社会资源，为学校的发展提供支持。校长还需要参与各类社会活动，提升学校的社会形象和声誉。
总之，校长作为学校的领导者和管理者，肩负着重要的职责和使命。他们需要具备较高的管理能力、领导力和教育理念，为学校的发展和教育事业做出积极的贡献。通过他们的努力，学校能够提供优质的教育资源，培养出更多的优秀人才，为社会的进步和发展做出贡献。
校本管理中校长角色的转换
摘要：在外控式的管理中,学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里,他要求下属去努力适应环境的变化而不是改变环境,校长的作用往往是一个决策者或领导者。在校本管理下,校长要把权力下放到学校的各个层面,教师、家长积极参与学校的各项管理活动,校长的角色更像一个组织者、促进者和联络员。校本管理20世纪60.70年代世界教育改革的产物,它反映学校管理的任务要根据学校自身的特点和需要来决定。从学校长远发展来看,上级教育行政当局不再直接干涉学校的教育权,学校成员对其内部事务有一定的决策权,并要求对自己的活动负责。这种改革强调提高学校效能（SchoolEffectiveness）,主张学校的自主、自治。校本管理涵盖的内容很多,由于校本管理下的校长与外控式管理（ExternalControlManagement）下的校长具有不同的使命和作用,转变校长的领导角色又是校本管理改革的根本,考虑到校本管理对我国教育管理体制改革有一定的借鉴意义,下面将主要讨论校本管理下校长所扮演的角色。一、学校工作的组织者在外控式的管理中,学校校长或领导者把决策权集中在一个人手里,较少关注下属的愿望及意见。在工作中,校长往往凭借个人的经验和知识水平来判断事物的好恶、下属工作水平的高低并作出一些重大决策。下属对学校对决策一般采取被动的接受态度,没有积极参与学校决策的权利和意识。领导者关注的是既定目标的如何实现及实现程度,没有或很少让下属与领导者进行直接的沟通、探讨如何解放学校的突发事件或迫切需要解决的问题。这样领导者与下属之间心理差距往往很大,而且下属有时会对领导者产生戒备心理甚至敌对情绪。由于校本管理是将权力下放到学校层面,学校的决策不是由校长一个人做出的。他／她应该组建一个包括不同成员组成（校长、教师、家长以及社区代表）的学校委员会,以便对重大问题作出决策。校长往往要受制于学校委员会的监督,他／她一个人无权作出高于委员会的决策。这样,教师、家长及社区代表加强了对学校事务的管理。除了学校委员会以外,校长还可以组建由家长和社区成员的工作组。这些工作组比较正规化,成员比较固定并且有固定的会议时间。工作组具有向校长提建议的权利。工作组通常被认为是学校的二级委员会,主要作用集中在教学评价、课程设置、教学改革以及人员发展等方面。他们有时还召集家长、不同利益的社会代表等,就学校的一些棘手问题展开讨论,最后将建议汇总后提交学校委员会审议表决,校长将学校的管理制度通过其下属成员传达给每位教师。除了以上这些固定的组织结构外,当在某些紧急或需要的情况下,校长还可以组建临时委员会。例如许多校长组建了临时面试委员会来招聘教师,招收学生等。权变理论认为,学校管理中的组织目的和任务通常具有模糊性,环境因素也有其不确定性一面。因此学校校长或领导者有必要帮助成员澄清其中的模糊性及不确定性因素,以便帮助成员更好地执行组织的使命及实现组织的目标。在一般情况下,学校委员会的会议由校长主持,但有时学校其他领导甚至一般校委会成员也可以主持会议。这就要求校长在其中认真做好组织安排工作。由于不同的教师参与不同的决策组,这样有利于减轻教师的工作负担,从而提高学校效能,拓宽学校的改革领域和任务。二、良好环境的促进者传统的教育管理理论认为,人们应该去努力适应环境的变化而不是改变环境。因此在学校管理中,要求教师去努力适应学校领导的领导风格、领导艺术及领导行为。校长也就没必要注意教师的愿望、所思及所想。而在校本管理中,校长与教师之间寻求互相信任,校长鼓励教师进行一些必要的冒险活动,鼓励他们迎接教育教学改革带来的挑战,为他们提供必要的教育信息资源,并鼓励他们积极参与学校的各项管理活动。校长应经常与教师进行交流,了解教师在工作中遇到的实际困难,并及时帮助他们解决这些困难。这样,教师就更有心思关注学校的教育教学活动,为学校的发展出谋划策。校长在积极地重建校本管理时应为教师的培训和发展提供更多的机会,以便提高他们的实际从教水平,促进整个学校的发展。如果只有一部分教师有机会参加培训,那么他们应该把从培训中学到的知识和技能与没有接受培训的教师共同分享。由于每个教师的特点不一,因此每个教师的教学方法和班级管理方式也可能不太一样。传统的教育理论认为,教师应按照一定的方式进行教学。而在校本管理中,校长和学校其他领导鼓励教师在教学改革中进行大胆地尝试,以寻求最佳的教学效果,并要求教师写出这方面的研究成果。教师之间应经常就教学方面的事宜进行交流和切磋,解决教学中存在的共同问题及特殊问题,分享教学中积累起来的成功经验。同时,校长应经常了解教师在教育教学改革中遇到的困难,必要时应给予指导和提供帮助。不仅如此,校长应该为学校的发展收集大量的、来自不同方面的信息和资源,并把这些信息及时反馈给教师,使他们能了解到教育发展的最新动态,学习先进的教改经验和教育理论知识,推动本校教育教学质量的提高和提高学校在社区的知名度。在校本管理下,“领导者不止是一个经理的角色”。因为校长已不再是传统的主外的领导者而更像管理者,他要集结校内外各方面的力量积极参与学校的各项管理活动。正如上面所提到的,许多实行校本管理的学校有诸如“学校委员会会”、“学校董事会”之类的决策机构。这些组织有时还包括学生代表参加,以便对重大事件作出决策。尽管在会议的讨论中,有些教师的观点或策略对学校管理做出的贡献可能比较小,但由于大家都能就学校的工作提出一些建议。这样,校长总能从中选出一种解决学校问题的最佳方案。因此,校本管理下的领导鼓励所有成员积极为学校工作出谋划策。
