非营利组织的战略管理

战略管理在企业管理中已经得到了广泛的推广，但在非营利组织领域还是一个新的研究命题。

战略的本质含义是如何利用和动员各种资源以实现目标。

但是对于这一概念的理解，人们至今未达成共识。

学者们都是与自己的研究领域相结合来诠释战略。

比如，肯尼斯・安德鲁在《公司的战略思想》中，这样阐述战略：战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。

这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

①对战略的概念的分歧，并不影响战略在管理中发挥的巨大作用。

１９９７年的金融危机，使得战略管理迅速的应用到了企业管理中。

如今战略管理作为一种管理的新视野已经开始在非营利组织等第三部门和公共部门中得到了重视。

对任何组织而言，没有战略就等于没有了方向。

一、战略与管理的结合管理是任何组织都面临的首要问题。

非营利组织的管理在某些阶段可能比较轻松。

但是外部环境及内部环境的不断变化，会使得各种问题摆在非营利组织的管理者面前，比如要处理危机和应付紧急事件；组织的发展方向不明朗；人们不了解这一非营利组织是做什么的；资金存在筹集障碍；吸引人才和留住人才困难重重；组织内部沟通欠缺；组织面临多头管理等等。

这一系列的问题都要通过管理来解决。

而仅仅依靠传统的管理视角和思维，面对这些问题时已经显得力不从心。

管理大师彼得・德鲁克在《新现实》中，这样描述管理：管理是与人有关的学问；有效的管理和社会文化密不可分；管理的首要任务，是创建一个可以共同为之献身的目标。

在这些描述里，彼得・德鲁克点出了管理的首要任务――创建组织目标。

这说明了战略在管理中的运用。

战略与管理的结合成为了一种必然。

为组织创建一个使命和目标是战略管理的第一步。

二、非营利组织的使命文化城市交响乐团（ＣｕｌｔｕｒｅＣｉｔｙＳｙｍｐｈｏｎｙＯｒｃｈｅｓｔｒａ）成立于４０年前，其宗旨是提高该市的音乐生活质量，现在该社团必须就是否更多地举办“流行”音乐会，并减少定期的古典音乐会而做出决定。

这种在节目安排上的变化将有助于该非营利组织的战略管理梁清中国人民大学中国社会保障研究中心内容摘要：社团与非营利组织作为独立于政府、市场之外的第三部门，已经在如今的政治领域、经济领域、社会领域发挥着越来越重要的作用。

本文通过对多个社团等非营利组织的分析研究，来阐述非营利组织的战略管理问题。

关键词：非营利组织战略管理使命战略规划团实现其薪资目标，但是将危及它提供古典音乐会的办团宗旨。

该团似乎在这个问题上产生了分歧，现任执行董事对这个建议也感到震惊。

②当弗朗西斯・赫瑟尔本接任美国女童子军协会全国秘书长时，正值它的业务逐渐走下坡之际。

这个组织的多数成员来自白人中产阶级家庭，然而由于当时美国已转型为一个多元文化的社会，所以它不管是在吸收新会员还是寻找志愿者领袖时都遇到许多困难。

于是赫瑟尔本自问：“美国女童子军协会的核心业务应该什么？究竟谁是我们服务的对象？他们所重视的价值又是什么？”为了解答这些问题，赫瑟尔本重新思考美国女童子军协会的定位。

她认为美国女童子军协会既非一个争取女权的团体，也非一个宗教信仰或以沿门兜售物品为业的廉价劳力组织，而应该是一个“帮助女孩或年轻妇女发挥潜能”的组织。

赫瑟尔本认定这就是它的使命之所在。

以这个明确界定的使命为焦点，赫瑟尔本提出了新的战略规划，为美国女童子军协会构思了许多新的工作方向和计划，并在相当短的一段时间之后，使该协会得以重整旗鼓，蓬勃发展为一个十分成功的非营利组织。

③这两个案例清楚地向我们展示了非营利组织中存在的使命困惑。

非营利组织在创建和成立之初，都对自己的使命有清晰明确的表述。

但是环境是变化的。

一个原本岌岌可危的非营利组织在彻底地检讨自己机构的使命之后，可以重新焕发活力。

这就是使命的作用。

非营利组织不以营利为导向，正因为这一点，非营利组织在管理中通常容易迷失方向。

也正因为这一点，非营利组织需要有完善和专业的管理。

美国ＮａｔｉｏｎａｌＥａｓｔｅｒＳｅａｌＳｏｃｉｅｔｙ（全国复活节图章社会）的前总裁葛理森说过：“过去，有些在非营利组织工作的人，总认为只要我们做好事，遇到困难时交给上帝就行了。

但是，现在大多数人都已认识到仅仅有热心做好事是不够的，我们还必须有专业的精神，否则就会遭到淘汰。

”市场优胜劣汰的规则同样适用于非营利组织。

非营利组织创建的适应时代的使命是它成功的关键。

在现实管理中很多管理者忽视了使命的作用，认为使命是空洞的。

这是应该竭力避免的一种观点。

使命是一个组织的命脉。

如果一个组织的内部成员，对本组织的使命没有达成共识，那么这个组织将是涣散的。

对于所有的非营利组织而言，关注组织内外环境变化，根据变化趋势来调整使命是管理者的首要责任。

非营利组织的管理，不是靠利润动机的驱使，而是靠使命的凝聚力和引导，经由能反应社会需要的使命，以获得社会各方面的支持。

杜拉克说：募款的目的，是支持非营利组织可以顺利实现自己的使命，而不是将使命置于募款之下。

（ＰｅｔｅｒＦ．Ｄｒｕｃｋｅｒ着，余佩珊译，１９９４）。

使命对组织来说就是其追求的远大目标，对于使命的具体表述则是简短的一两句话。

如何用一两句话来描述好一个组织愿景是富有挑战性的工作。

对于使命的描述，必须把握该组织的本质，而且要富有感染力和号召力。

使命的确定是基于对组织所拥有的资源和社会对这种需求的分析。

一个非营利组织之所以存在，正是因为它拥有独特的资源来满足社会成员的某种需求。

使命就是要陈述在将来组织努力做到的资源与社会需求的匹配度，以及本组织在同类组织中所要达到的地位。

比如美国国家医学中心儿童医院的使命是：成为社区内最出色的供应者，为婴儿、儿童和青少年提供高质量的健康护理服务。

通过值得信赖的科研、教育，以及公共提议项目，儿童医院将为增强和改善所有儿童的健康状况而努力奋斗。

再比如说中国儿童少年基金会于１９８１年７月２８日成立，是我国第一个以募集资金的形式，为儿童少年教育福利事业服务的全国性社会团体，是一个具有独立法人资格的非营利性的社会公益组织。

中国儿童少年基金会的使命是：为抚育、培养、教育儿童少年，辅助国家发展儿童少年教育福利事业，特别是贫困地区少数民族地区的儿童少年教育福利事业。

使命描述的富有感染力和号召力是取得组织成员认同的关键。

非营利组织管理者在确立使命的过程中应该发挥全体成员的力量，这样形成和建立起来的使命也容易被认同。

首先，可以组织全体成员进行有关组织的任务和目标的讨论，然后对这些目标和愿景进行语言上的提炼和概括。

每一个非营利组织都面临着独特的内外部环境。

但是非营利组织所处社会的基本发展趋势会影响着所有组织的使命方向。

目前，我国社会正存在以下几个发展趋势。

（１）社会步入老龄化阶段，这预示着各种非营利组织的服务对象中老年人口比重将上升。

（２）社会趋于多元化。

非营利组织的兴起其自身正说明了我国社会的这一趋势。

社会成员存在多种价值观和文化背景。

（３）经济中服务业将逐渐成为主流。

非营利组织将在经济中，扮演前所未有的重要角色。

人们的价值观念在不断更新，提供服务者之间的竞争也将日趋激烈。

（４）科技迅猛发展。

科技对社会生活的影响无处不在。

非营利组织在提供服务时，必须兼顾科技进步与服务品质。

作为一名非营利组织的管理者，应该看到社会的这些趋势和变化。

积极适时地调整组织的使命，以便于回应挑战。

比如中国改革基金会是专门资助与中国经济发展和经济改革有关的研究活动的一个非营利组织。

我国的经济发展迅速，经济所面临的内外环境处于不断变化中，而且所进行的改革也在不断的改进和完善。

因此，这一基金会：通过基金会资助的研究活动，为公众、企业界和政府机构，提供一流的科研成果和政策分析，为促进中国的经济改革与经济发展献计献策，为建立有中国特色的社会主义市场经济做出贡献的使命抓住了我国目前的社会经济发展大趋势，因此它的使命是符合社会要求和有利于自身发展的。

使命一旦确定，管理者的下一步责任是让全体组织成员接受认同这一使命，并将这一使命融合到日常工作中。

在第一个案例中，组织成员对使命产生了分歧。

这说明旧的使命已经得不到全部成员的认同。

一个组织内部环境的干扰，将会对组织的发展造成严重的损害。

作为组织的管理者，应该立即重新对组织使命进行改善。

采用民主，顺应时代发展趋势的方法革新使命方能整合分歧，解决组织的生存危机。

使命既不是一成不变的，也不是时刻在变的。

它总是在一段时间内与组织的内外环境达到一种平衡。

当环境发生重大的变化时，管理者就要敏锐地发现变化并通过修正组织使命来带领组织适应变化。

三、非营利组织的战略规划中国社科院农村发展研究所在１９９４年开始实施一项“扶贫社”小额信贷扶贫项目。

１９９３－１９９４年为项目筹备阶段，１９９４年５月正式发放贷款。

扶贫社的使命是通过提供信贷业务，改善贫困农户，特别是贫困妇女的经济状况和社会地位；以有效的方法提供适宜的产品和服务，为中国的小额信贷领域提供可借鉴的经验；逐步增强小额信贷款机构的能力，使之成为一个具有持续性的机构。

在此基础上，１９９４－１９９５年扶贫社制定出当时的目标，到１９９７年，初期的各项目标已经实现。

１９９８－１９９９年扶贫社又制定了新的规划：（１）帮助贫困妇女，以贫困妇女为主要贷款对象；（２）实现相当规模，每个项目县在未来三年到五年内建立三个到五个营业所，每个营业所涵盖１５００名客户；保持９５％以上的还款率；保持持续性，每个营业所三年到五年达到操作自负盈亏，提高整个机构的操作自负盈亏和金融自负盈亏水平；将扶贫社作为小额信贷样板，研究小额信贷方法，为中国小额信贷提供政策建议。

④在这个例子中，我们看到了这一组织在使命的基础上对未来的行动进行了方向性的规划。

这就是组织的战略规划。

战略管理的第二个步骤就是对组织在未来三到五年内的活动进行战略规划，以实现使命中所承诺的目标。

一个非营利组织为了达到某种使命而存在，战略规划则是实现这一使命的道路。

战略规划有别于组织的一般长期性计划，长期性的计划是长期性的、广泛的、目标导向的；而战略规划是时间跨度比较短的、特定的、集中的、以行动为导向的。

战略规划分为如下几个步骤：陈述组织目标、进行环境评估、进行组织资源评估、识别组织的优势和劣势、对组织目标进行再评估、做出行动规划和实施规划。

陈述组织目标。

对组织目标的陈述应该有时间段的限制，比如三年内或者五年内等等。

目标的陈述不应背离组织使命的方向，它应该是组织使命的细化。

比如一个健康募捐组织的目标是：本组织将于２００５年募集基金１０，０００元。

为社区困难居民提供更好的保健医疗服务。

再比如北京绿化基金会的组织目标是以基金会的实力为依托，通过组织各方面专家进行讲座、培训咨询等活动，广泛宣传有关绿化的方针政策，提高人们的生态和环保意识，促进更多的人士关心首都的绿化事业，支持重点绿化建设项目。