西方管理学三大定律

如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 1页 1 发人深省的彼得原理(The Peter Principle) 一、小明的故事 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为此，小明自己也感到很委屈。

二、彼得原理的陷阱 小明工作明明很努力，却遭到了这么大的委屈，这是为什么呢？对于这一问题的看法，可能是仁者见仁，智者见智。

笔者认为，小明工作陷入困境的情况，非常符合管理学里面一个很著名的原理描述的情形――彼得原理。

三、什么是彼得原理？ 彼得原理是美国学者劳伦斯•彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。彼得原理第二个内容是：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

彼得原理（层级组织中的晋升看作是“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”） 彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。 如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 2页 任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。

四、彼得原理对组织和个人的启示 那么，彼得原理带给我们哪些启示呢？ 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。彼得原理带给我们如下的启示：

第一，改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，晋升的标准不仅要重视以往的绩效，也要更关注发展的潜力。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而并非仅仅在现在岗位上做的出色。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。第二，能上能下决不能只是一句空话，要在组织中形成这样的良性机制。一个不能胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘每个人最大的潜力，组织才能“人尽其才”。

第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“任用”的方式来观察他在更高职位上的能力和表现，以尽量避免降职带来的负面影响。

第四，不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

五、发人深省的彼得原理 在追究彼得原理中“向上爬最终达到不胜任”的理论根源时，劳伦斯•彼得援引了英国诗人波普（A.Pope）的《论人》中的一句诗：

人会怎样呢？他想越飞越高， 但却无力达到真正的完善。 这句诗很好地描述了人类的心态。人们倾向于对自己胜任的职位不满意，因为在这个职位

上已经成功了，需要进一步的挑战，总想升到一个更高的层次。所以，人们会不断努力。这些不断攀登的人无法确认自己到底能达到什么水平，只有等到不胜任发生了，才能知道自己到头了。更悲哀的是，当不胜任出现后，依然有许多人不服气，认为是自己努力不够，或者运气不好，或者是有什么妨碍了自己的发挥，他还要绞尽脑汁来战胜自己的不胜任。人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。问题在于：人能区分清楚自由与如有你有帮助，请购买下载，谢谢！ 3页 不自由的界限吗？人能发挥自由的极致，又止步于不自由之前吗？中国的孟子说过：人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身，现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢？而当我们没有成为尧舜时，又可不可以稍微地更接近他们呢?正是这种矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。

更值得重视的是，彼得把彼得原理放到一个更大的视野之下，分析人类整体生存的胜任问题，提出了一个更吓人的命题：按照彼得原理，人类整体迟早会达到生存不胜任的阶段，他把这一观点称之为“彼得历史通论”。

彼得认为，由于彼得原理的存在，社会上广泛存在着层级组织的退化。以教育为例，在早年，大多数职业岗位上，中学毕业就是胜任的。但由于学校会把水平不够的学生用“踢上去”的方式送给文凭，高中毕业只相当于过去的初中甚至更低，于是胜任的标杆就转移到了大学。大学文凭也在不断贬值，又不得不求助于硕士和博士。随着博士后的出现，意味着博士同样在贬值，也许将来会出现超级博士后。努力普及教育的结果，是加速了文凭贬值过程。不仅学校如此，公司、政府、研究机构也如此，都存在类似的组织退化。总体上看，随着组织的延续，不胜任会无情地蔓延开来。

技术进步极大地提高了人类的能力，同时也极大地增加了不胜任的破坏性。比如一个醉酒者，他顶多是弄伤自己，但如果他开了一辆汽车，那就可以撞死不少人。当代技术的发展，尤其是计算机的发展，对胜任者固然是如虎添翼，但对不胜任者则会以令人难以置信的速度和倍数放大灾难。人类盲目地发展技术，很有可能走上一条不归路。在西方，人们往往把发明轮子看作是历史上技术进步的先声，然而，当人们给轮子装上发动机后，短短几十年时间就把地球弄得面目皆非。曾几何时，人们还可以享受恬静优美的田园风光，而现在江河湖泊充满了污水，空气中到处都是有毒烟尘。在彼得原理支配下，技术进步造成了空气污染问题、资源告竭问题、垃圾处理问题等等。发展得太快，有可能彻底毁了人类的前景。

有句名言镌刻在古希腊德尔菲神庙门前： 人啊，要认识你自己！ 2 墨菲定律Murphy’s Law

一、从“高铁事故”谈起 “不管你信不信，反正我是信了”，这句话如今恐怕已经是无人不知无人不晓。这起事故单纯从技术角度来看，动车发生追尾，一直被认为是根本不可能发生的事――在事故发生前铁道部还一度信誓旦旦的保证“已彻底解决动车追尾难题”。甚至在“723”事故发生之后，不少铁路系统的专业人士还是感到迷惑不解：动车怎么会发生追尾事故呢？可是，最不可能发生的事，偏偏就发生了；不但事情发生了，而且一发生就引起了最大的损失；不但引起最大的损失，而且一下子还造成了最恶劣、最差的影响。

在这一系列看似蹊跷之中，其实就隐藏着“墨菲定律”的身影：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并且引起最大可能的损失。

二、什么是墨菲定律？ 与“彼得原理”、“帕金森原理”不同，“墨菲定律”的起源并不是由一位叫做“墨菲”管理学家经过仔细研究之后的得出的结论，关于墨菲定律的来源，有两个版本的说法：

第一种说法比较陌生。墨菲定律来源自在英美民间一种不成文的哲理谚语，这些民