中石油十年整合开新局
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52中国石油石化·半月刊
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2009/08/15第16
期
２００５年，中国石油股份收购了母公司下属部分炼化业务。
从２００６到２００８年，集团所属１０家未上市炼化企业全部完成一体化整合，业务纳入上市公司统一管理。
加快炼化结构调整和产业布局
近年来，中国石油集团按照“集中、集合、集约、集成”的结构调整战略，以及“调整东北、完善西北、强化华北、开拓华南”的产业布局战略，进行了大型炼化生产基地和特色炼化企业的产业布局。
２０００～２００３年，中国石油股份将兰州炼油和兰州石化重组为兰州石化分公司；将大庆油田化工总厂和林源石化合并组建大庆炼化分公司；重组润滑油业务，成立润滑油分公司；成立集科研、生产、经营、销售为一体的大庆油田化工集团。
２００６年，中国石油股份先后对４个地区的炼化业务、７家炼化企业的润滑油业务实施整合；关停吉化江南炼油厂、兰化西区炼油生产区、鞍山炼厂等７个低效无效炼油生产区和小炼厂；关停报废低效、高耗炼化装置２１２套。
加快炼化销售业务整合
２００２～２００４年，实施化工销售业务整合，将化工生产与销售进行剥离，成立专业化的化工销售公司，组建华南销售分公司。
２００６年，进一步整合化工销售业务，组建了东北化工销售公司、西北化工销售分公司、中油海运有限公司。
２００８年７月，中国石油开始对大区销售公司、地区销售公司进行整合，减少管理层面，保留东北、西北大区销售公司的职能，弱化其余５个大区销售公司的职能，并兼任公司所在地的销售。
为突出重点地区成品油市场控制力，组建独立的销售公司，直接对股份公司负责。
截至２００９年一季度，炼油销售公司由２００６年的４３家减至３４家，其中大区销售公司７家；化工销售为６家大区销售公司。
２００６年底，中国石油股份已经从母公司累计收购加油站近２０００座。
２００８年６月更出资１０．０５亿元收购母公司分布在国内１６个省、直辖市及自治区的２０８座加油站
及２５座油库等相关成品油销售业务及资产，其中含８家经营成品油销售公司的股权。
至此，中国石油集团其他企业将不再经营成品油销售业务，彻底杜绝了同业竞争，提高了成品油销售终端的控制力，实现了炼油销售的一体化、集约化、专业化管理。
加快并购国内知名炼化工程设计公司，为快速发展的炼化业务提供支撑
中国寰球工程公司与中国纺织工业设计院（简称中纺院）被并入中国石油，使集团的产业链趋于完善，炼化工程建设能力得到增强，为其快速发展的炼化业务提供了支撑。
其他业务专业化
中国石油集团管道业务板块按照“企业化管理、整体化调度、专业化施工和一体化运营”的战略，加快了管道业务的整合。
２００６年，集团组建了调度控制、技术服务、维护抢修、管道封堵四个专业化体系。
２００７年，管道局所属的１０家输油气公司及油田企业油建业务中的长输管道施工业务整合并入中国石油股份下属的管道公司集中管理。
在装备制造业务方面，中国石油集团也加大了专业化重组力度。
２００６年，５０多家装备制造企业被整合为３５家。
次年整合的是钢管制造业。
中国石油天然气管道局所属的辽阳市钢管厂整体划转中国石油物资装备（集团）总公司所属的宝鸡石油钢管有限责任公司。
２００８年，集团进一步重组整合装备制造业务，成立了装备制造分公司，归口管理中国石油技术开发公司、宝鸡石油机械有限责任公司等５家企业，初步形成了宝鸡、渤海、大庆、盘锦等几个大型石油装备制造基地。
２００８年，中国石油集团还抓住世界金融危机的有利时机，通过收购、重组、合资合作，加快发展金融业务，培育新的经济增长点。
中国石油集团在２００７年１１月出资２０亿元收购珠海市商业银行８６％的股权，成为国内首例非金融机构收购商业银行个案
总数的９９％以上。
各基地事业部按分公司组建，纳入驻矿单位编制。
同时，矿区服务业务与生产经营业务“分开运行、分开核算、分开考核”，积极推进创新基地服务业务管理体制，完善各种配套改革。
炼化：结构调整
为了加快炼化业务发展，中国石油集团采取了对内加快整合炼化业务、对外收购国内知名炼化工程设计公司的策略。
按地域加快未上市炼化业务整合，并入上
市公司
54中国石油石化·半月刊。
