企业组织架构演变路径分析

组织架构设计五部曲组织结构设计是人力资源第一件事情，组织架构如何设计，它的方法路径是什么呢？今天跟大家分享组织设计的五步法。

第一步：业务分析我们设计人力资源结构体系一定是先从它的业务分析开始的。

做业务分析，不管有多少了问题，核心的是要三个关键点。

这个分享的是华为业务分析的三个关键点：看行业、看客户（客户需求）、看自己（竞争对手）。

分析完这三项之后，就是要分析自己公司的核心业务，这在人力资源的专业术语里就叫做什么导向（你最有核心优势的业务是什么）的组织结构。

比如，你公司最大的核心优势是销售，那么你的公司就是销售业务驱动型公司，再比如，你的公司跟同行比最大的竞争优势就是技术，那么你的公司就是技术导向型公司，再再比如，你的公司产品秒杀市场上同类产品，那么你的公司就是产品导向性公司。

这个点，非常关键，因为当你知道你的核心业务以后，你的组织架构第一个部分就是从你的最核心的主营业务开始画起的。

确定好你的主营业务以后，才能确认你的中后台所有的支持部门都围绕着你的主营业务走。

那么这个组织才有可能变成一个敏捷性组织。

第二步：组织设计怎么做组织设计呢？首先，画一张组织结构的草图。

这个草图怎么画，就是根据你业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支持部门画在后面。

其次，确定组织架构内每个部门的部门职责。

比如，技术部门主要是干嘛的？产品部门是做什么的？定义完部门职责以后，最后，是做人才结构的规划。

比如，技术部门根据业务的目标，到底配置多少个人合适，20人还是30人？然后这些人里面，多少是资深的，多少个中级的，多少个初级的？这些员工数名时候进到公司来最合适。

这，就是组织设计。

第三步：岗位设置比如，在一个技术部门里面，研发部门，大数据部门，BI数据部门等，这些部门怎么去架构呢？在比如，销售部门里面，直销部门，电话销售部门，KA大客户部门，如何去设置呢？而这就是岗位，所以岗位需要更细一点。

你要画清楚，在这个大的部门里面分哪些模块，这就是岗位设计。

１２２　我国国企国际组织架构选择与优化路径分析查贵勇（上海海关学院，上海２０１２０４）摘　要：２０１５年１１月，德勤中国发布的问卷调查显示我国国企国际组织架构处于低级阶段，海外业务管理处于无序状态，六成企业选择了适应国际化经营初始阶段的国际业务部结构。

当前，我国企业选择国际业务部结构具有一定的合理性，但也存在诸多弊端。

随着我国“一路一带”战略的实施，国企国际化经营必将深入，国企应权衡全球战略和地区战略选择海外组织架构。

关键词：国企；国际组织架构；国际业务部；组织优化中图分类号：Ｆ２７９ ２１ 文献标识码：Ａ 文章编号：２０９５－３２８３（２０１６）０３－０１２２－０３ ［作者简介］查贵勇（１９７８－），安徽泾县人，副教授，经济学博士，研究方向：跨国公司与国际贸易。

２０１５年１１月，德勤中国发布对我国央企和地方大型国企所做的有关国企国际化和“一带一路”问卷调查分析报告，显示约九成受访国企已为国际化设置或集中或分散的组织架构，近六成受访国企是由一个国际业务部（或其他名称的部门）集中规划管理其海外业务，但有２４％的国企海外业务的管理职能分散在各个业务板块，６％由海外分支机构自行管理；更值得担忧的是，有约一成受访国企没有固定职能部门管理海外业务，说明这类企业的海外业务管理处于无序状态，在组织架构方面还未做足准备。

传统的跨国公司组织管理结构主要有母子结构、国际业务部、全球职能结构、全球地区结构、全球产品结构、全球矩阵结构、全球混合结构，但目前呈现出扁平化、网络化和虚拟化等新的趋势和特点。

但德勤报告显示我国６０％的受访国企采用的是国际业务部结构，表明我国企业国际化经营主要处于起步阶段。

一、国际业务部的内涵所谓国际业务部结构，是指在母公司国内结构中增设一个“国际业务部”，该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门，由国际经营管理专家和其他人员组成，通常由企业副总经理负责并受母公司总经理直接领导，代表总部管理、协调本企业所有国际业务，一般采用图１的结构形式。

扁平化是未来企业组织架构的发展趋势【摘要】扁平化管理模式的优势在于可以加快决策的速度，增强协同工作的效率，减少组织内部的层级和冗余，提高员工的责任感和创造力。

扁平化管理结构的特点包括弹性的组织结构、开放的沟通渠道、鼓励创新的氛围。

而扁平化管理也面临着挑战，如领导者失去控制权、信息传递不畅、决策效率下降等。

为了成功实施扁平化管理，企业需要合理分配权力和责任，建立有效的沟通机制，培养员工的领导能力和自主性。

案例分析中可以看到，许多成功的企业都采用了扁平化管理模式，取得了良好的经营业绩。

扁平化管理有助于提升企业的灵活性和效率，是未来企业组织架构的发展方向，但也需要根据实际情况做出调整和改进。

【关键词】扁平化管理、企业组织架构、发展趋势、优势、特点、挑战、实施策略、案例分析、灵活性、效率、调整、改进。

1. 引言1.1 扁平化是未来企业组织架构的发展趋势扁平化是未来企业组织架构的发展趋势。

随着市场竞争的日益加剧，传统的垂直式管理结构已经难以适应当今复杂多变的商业环境。

越来越多的企业开始转向扁平化管理模式，以提升灵活性和效率。

在扁平化管理模式下，组织结构更加简单明确，决策更加迅速有效。

相比于传统的等级繁多的管理结构，扁平化管理模式可以更快地适应市场变化，更快地推出新产品和服务。

扁平化管理结构的特点还包括员工更加自主和责任感更强。

在扁平化管理下，员工可以更加灵活地回应市场需求，更加积极地参与决策，从而激发团队的创造力和合作精神。

扁平化管理也面临一些挑战，比如组织过度扁平可能导致管理混乱，员工角色不明确，沟通效率降低等问题。

企业在实施扁平化管理时需要根据实际情况做出调整和改进，确保管理效果最大化。

扁平化管理有助于提升企业的灵活性和效率，是未来企业组织架构的发展方向。

企业在实施扁平化管理时需要注意风险和挑战，结合实际情况做出调整和改进，才能取得长期成功。

2. 正文2.1 扁平化管理模式的优势1. 提高决策效率：扁平化管理结构减少了层级间的信息传递和决策流程，使得决策更快速、更灵活。

企业管理结构模式及体系制定分析随着市场变化的不断加剧，各个企业都在不断寻求新的发展路径。

而企业管理结构模式及体系制定正是企业发展的基石。

本文将对企业管理结构模式及体系制定分析进行探讨，为企业管理者提供一些实用的参考建议。

一、企业管理结构模式企业管理结构模式是指企业内部的管理组织结构。

它的基本原则是以有效实现企业目标为核心，把企业的各项业务分解为较小的部门进行协调与控制。

目前，常见的几种企业管理结构模式包括功能型、地域型、客户型、产品型等。

下面分别进行详细的介绍。

1. 功能型功能型管理结构模式是指按按照工作职能划分部门，如财务、市场、人力资源等。

这种模式的优点是每个部门的职责明确，且有专人负责，可以更好地实现效率，且能够更出发点上进行专业的分工合作。

2. 地域型地域型管理结构模式是指按照地理分区划分部门，比如分为东区、南区、西区、北区等。

这种模式的优点是能够更好地针对分布范围广的企业进行管理，在资源、流程、人员等方面的安排更得心应手。

3. 客户型客户型管理结构模式是指按照客户需求划分部门，比如分为政府部门客户、普通客户、大客户等。

这种模式的优点是能够更专注地针对不同层次的客户需求进行服务，提高客户满意度，从而更好地发挥企业竞争力。

4. 产品型产品型管理结构模式是指按照产品分类划分部门，比如分为医药、生物、化学、电子等。

这种模式的优点是能够更好地把握行业产品趋势，从每种产品的特点、目标市场需求等角度进行管理，提高产品质量，更好地满足市场需求。

二、体系制定体系制定是指企业在管理结构模式基础上，划分权责、确定工作流程、建立监督机制、明确部门职责等操作，从而提升运营效率、减少过程决策不足的现象。

关于体系制定在企业管理中的重要性，下面进行分析。

1. 提高管理效率企业管理体系制定能够明确每个部门之间的职责与权限，规范工作流程，更好地搭建企业管理体系。

在管理层面上，体系制定可以提升各部门之间的沟通效率，减少不必要的沟通环节，提高管理效率。

组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范畴、责任、权力方面所形成的结构体系。

该结构体系包罗职能结构、条理结构、部分结构和职权结构。

企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。

以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面扼要介绍两种组织结构下如何创建责任网络。

纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、本钱、投资全面卖力，下面的各部分、工场、车间均为本钱中心，只对各自的责任本钱卖力。

这种结构权力较会合，下属部分自主权较小。

在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级剖析为各本钱中心的责任预算，各本钱中心的责任人对其责任区域内产生的责任本钱卖力，根本本钱中心定期将本钱产生情况向上一级本钱中心报告，上级本钱中心汇总下属本钱中心情况后逐级上报，直至最高条理的投资中心。

投资中心定期向预算治理委员会报告情况。

横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对本钱及收入卖力，成为利润中心；公司下属的工场、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱卖力。

在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级剖析为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱产生情况向上级本钱中心报告，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总陈诉最高投资中心——总公司。

总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处置惩罚后，向预算治理委员会报告。

企业组织结构的生长与变革就企业生长问题探讨了企业的产生、生长与变革趋势，研究了企业组织结构在演进历程中体现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型偏向变革，企业组织也从通例型向团体型和细微型偏向生长。

企业组织结构演变过程和影响因素研究作者：孙天天孙靖怡来源：《智富时代》2018年第05期【摘要】企业组织结构经历了由职能制结构到事业部和矩阵制结构再到网络结构的进化过程。

基于共同演化的思想，对企业组织结构进化的影响因素和进化路径进行研究。

企业组织结构进化是企业与环境共同进化的结果。

技术变迁导致企业组织结构新形式的出现。

迫于制度环境的压力，企业组织结构形式呈现趋同性。

企业自身特征是企业组织结构进化的内部动力。

企业自身特征包括企业生命周期、企业规模和范围、企业战略、企业知识和技术水平、企业领导人特质五个方面。

【关键词】组织结构；技术变迁；制度环境一、研究背景和意义（一）研究背景20世纪80年代以来，企业组织结构形式发生了明显的变化。

一方面是钱德勒所推崇的具有层级制本质特征的M型组织的内部结构正在发生变化，呈现出扁平化、柔性化和网络化的趋势；另一方面是由企业间合作而形成的网络组织，如虚拟企业、战略联盟、企业集团和企业集群等在经济活动中开始发挥重要作用，并逐渐成为主导的组织结构形式。

对这些新型组织结构形式的研究成为组织理论研究的热点。

（二）研究目的企业组织本质上是一个复杂开放系统，具有有机性、整体性、系统性及其边界的开放性、动态性、渗透性等特征，这些特征要求我们放弃静止的、孤立的研究方法，而选择动态的、变化的和发展的方法来研究企业组织问题。

基于此，本文在研究企业组织结构变化过程时借鉴了演化的思想，以企业和环境共同进化的视角分析企业组织结构的变化过程和影响因素，为企业组织结构的设计和变革提供理论指导。

二、文献综述（一）国外研究现状明茨伯格将组织结构定义为任务分配以及任务协调的方式。

这一定义提出了组织面临的最基本的两个问题：专业化和协调。

Pugh提出组织结构包含任务分配、协调和监督等活动，目的是组织目标的实现。

Daft提出“组织结构的定义包括三个要点”：第一，组织结构是组织中的正式报告关系，包括组织的层级和管理人员的管理幅度；第二，组织结构确定了组织整合的方式；第三，组织结构是跨部门沟通、协作和力量整合的制度设计。