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集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
集团组织架构集团公司领导：根据目前集团公司的实际情况，建议集团部门如下：一、部门设置1、网络运行部2、财务审计部3、综合管理部4、服务管理部5、业务管理部二、组织架构三、人员编制1、综合管理部主任一人，兼总经理助理人事一人，兼集团档案管理和日常行政管理培训一人，采购一人，2、财务审计部财务总监一人根据品牌，各设财务人员一人审计经理一人，审计专员两人3、业务管理部总监一人助理一人4、服务管理部总监一名技术经理一名助理一名5、网络运营部总监一名助理一名四、岗位职责（一）、综合管理部办公室主任1、负责组织公司工作、规定、报告、总结及决议等文件的成文工作，组织制定公司规章制度，发布有关事项的通告、通知等2、负责集团公司整体企业文化的规划及宣传工作3、负责公司运行过程中的法律相关事务及文书档案的管理和保密工作4、负责公司各项证照的审核、年检工作5、负责对公司固定资产、办公设备的管理工作。
6、负责公司各项规章制度的组织学习和落实、检查工作7、负责管理公司的后勤服务保障工作8、负责公司组织架构、人力资源规划、开发工作9、负责人力资源招募、员工培训工作10、负责公司人力资源绩效考核、激励制度及职业发展规划工作11、负责公司员工关系及薪酬福利管理工作12、完成领导交办的其他任务采购人员职责1、在综合部主任的领导下，负责采购精品和备件，以及其他物资2、要积极主动配合业务部门做好采购任务，并与业务部门达成共识3、采购要严格按流程执行并做到货比三家，控制降低采购成本对供应商进行管理及考评，每年按一定比例更新供应商（形成报批文件）4、严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给相关的人员5、负责使用部门、财务部门的协调及结算信息的传递6、负责购进物资的核实入库（同仓库管理员、财务人员）7、其他任务（二）、财务审计部财务总监职责1、统一财务核算程序，核算方法，核算内容2、编制统一的财务管理办法3、统一调配集团内资金使用4、指导考核分公司财务经理工作情况5、集团公司整体财务报表编制6、集团公司整体对外财务工作协调7、集团公司整体融资工作8、其他任务审计经理职责1、领导审计工作，组织实施公司决议和董事长安排的工作2、组织制定审计工作计划3、根据公司下达的工作目标和指标，制定审计部的考核指标；组织内部考核和评价，签认内部考核结果，提出对内部人员的奖惩意见4、组织编制并实施公司年度审计工作计划5、组织对公司的各项经济活动实行审计监督6、组织对公司开展经济效益和财务收支审计7、组织对公司中层以上人员及特殊管理岗位人员的任期内经营目标、离任经济责任审计8、定期检查监督公司的资产管理、国家财经法规和财务制度的执行情况9、负责组织审计活动结束后审计资料汇总、审计意见书撰写、审计项目立卷等工作10、负责下达审计整改通知，并及时组织回访或后续审计，落实审计结果11、组织对重要经济活动和出现的重大事故开展专题审计调查12、其他任务（三）、业务部总监1、根据公司下达的销售目标制定相应的工作计划、并组织实施、监督完成2、负责研读并领会厂家下发的商务政策，并对厂家要求的各项工作负责组织监督实施完成3、负责月初制定每月销售任务及工作目标、计划报总经理处4、负责制定和落实针对销售顾问的培训计划，并对其进行考核5、负责对销售顾问每日的工作进行监督、抽查，督促销售顾问严格按销售流程、业务流程执行6、负责对销售及市场信息的整理和分析7、负责对市场的情况进行判断和预测，掌握市场的动态情况8、负责对销售部所有人员的组织、管理和考核工作9、负责督促信息部定期向厂家上报报表。
首创集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则：——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运作要求；——紧密结合集团进展战略，有针对性地解决目前治理工作中存在的突出问题和薄弱环节；——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量幸免调整的负面阻碍和引起大的震动。
调整的目标：首创集团在二次创业中组织治理体系调整的总目标，确实是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、治理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续进展竞争能力的大型控股集团公司。
二、调整的差不多思路1、集团总部的治理定位依据集团的企业性质、进展战略及对下属公司业务的介入程度和治理现状，集团总部的治理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值制造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略治理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
2、集团总部的要紧治理职能依照首创集团的治理定位，集团总部要紧承担以下治理职能：——战略治理：制定集团总体进展战略和审定子集团公司（各业务单元）进展战略。
——投资治理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务治理：预算与财务治理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险操纵的实施。
——人力资源治理：负责集团职能部门和下属公司要紧治理人员的任免、治理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务治理：产权事务治理要紧包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估治理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
集团运营管理部门组织架构1. 引言集团运营管理部门是管理和协调集团内部各个业务部门运营工作的职能部门。
该部门的组织架构是为了更好地实现集团战略目标和业务发展而设计的，以确保各个业务部门之间的协调和协作。
2. 部门职责集团运营管理部门的主要职责包括：•制定集团运营管理策略和指导方针；•监督和协调集团内各业务部门的运营工作；•提供运营管理方面的专业支持和咨询服务；•管理和优化集团内部的运营流程和业务流程；•分析和评估集团业务部门的运营绩效；•协调跨部门的项目和活动，并推动其落地实施。
3. 部门组织架构集团运营管理部门的组织架构如下：3.1 部门总监部门总监是集团运营管理部门的领导者，负责制定和执行部门的战略规划，并协调部门内外的各项工作。
部门总监直接向集团高层报告工作，并与其他部门的负责人进行协调和沟通。
3.2 运营策略部运营策略部负责制定集团运营管理的策略和规划，包括但不限于业务拓展、市场营销、供应链管理等方面的工作。
该部门会通过市场调研和数据分析，为集团提供运营决策支持和业务发展方向。
3.3 运营支持部运营支持部负责提供集团内部业务部门所需的运营支持和协助，包括但不限于人力资源管理、财务管理、项目管理等方面的工作。
该部门会与各业务部门密切合作，以确保运营工作的顺利进行。
3.4 运营流程优化部运营流程优化部负责分析和评估集团内部各业务部门的运营流程，提出优化建议并推动其实施。
该部门的目标是通过优化运营流程，提高效率和降低成本，从而提升集团的整体竞争力。
3.5 业务绩效管理部业务绩效管理部负责监督和评估集团内各业务部门的运营绩效，并向集团高层提供相关报告和分析。
该部门会制定绩效评估标准，并与业务部门合作，确保绩效管理体系的有效运行。
4. 部门协作与沟通为了确保运营管理部门的有效协作和沟通，部门间采取以下措施：•定期召开部门会议，讨论重要事项和解决问题；•设立专业团队，协助各部门工作的顺利进行；•使用项目管理工具，跟踪和管理跨部门项目的进展；•建立信息共享平台，促进部门间的知识共享和合作。
组织架构及职能职责为明确各部门的业务范围，促进部门职能职责有效发挥，确保集团管理体系的有效运营和战略规划的顺当实施，拟对集团各部门职责进行全面梳理，具体如下：集团下设综合办公室、财务部、投融资发展部、工程部共四部门。
一、综合办公室综合办公室是负责公司行政指令实行、部门协调及归口会务、车辆、通讯、档案、人事管理、选购、接待等行政工作的职能部门，由董事会办公室、人力资源管理办公室、服务保障办公室组成。
（一）董事会办公室职能职责：1、贯彻执行董事会指令，帮助组织各项活动，协调各部门及下属企业工作。
对董事会提出的决策所须要解决的课题和目标，组织有关部门调研、论证及方案制订，支配方案的审批，督促方案的实施。
2、全面贯彻实施公司管理体系程序文件要求。
负责核发集团和以集团名义转发下属企业上报下发的各种文件、印鉴和机要文电、传真、邮件的收发、传递工作；负责公司各级行政和有关重要文件的分类、登记、传递、催办工作；负责来信来访、文件材料处理，定期进行文档清理和归档工作。
3、负责公司的会务工作，对公司会议决议进行贯彻、落实、督促、检查。
4、负责对集团各部门及下属企业上报的接待支配进行备案、跟踪审批及督办落实。
5、负责董事会办公室、会议室的保洁服务工作。
6、负责董事会值班支配工作，刚好向董事会报告重要状况，并帮助处理有关事项。
（二）人力资源管理办公室职能职责：1、负责集团人力资源工作的规划，依据企业战略发展目标以及人力资源需求定岗定编，建立、执行聘请、录用、试用、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度，并做好中长期人力资源预料的准备；2、负责做好各岗位的职位说明书，并依据公司职位调整进行相应的变更，保证职位说明书和实际相符，并建立行之有效的岗位激励和约束机制；3、负责薪资福利管理，对员工的社会保险、考勤统计、升职、加薪、嘉奖、公司福利、薪酬进行薪资计算并办理；4、负责劳资关系管理，对员工进行入职事项、劳动合同、人事档案的办理；对员工纪律处分、内部调配、调入、调出、降职、离职、退休等劳资纠纷的处理。
集团财务部组织架构及岗位职责一、部门总监：。
部门总监是集团财务部门的核心领域，主要负责企业的财务管理和决策。
拥有全面的财务知识和经验，能够带领团队完成各种复杂的财务任务。
岗位职责：1、制定企业的财务策略和计划；2、监督财务部门的日常工作；3、对企业的财务报表进行审核和分析；4、负责与银行、审计机构等有关合作事宜；5、协调其他部门，制定和执行预算计划。
二、财务经理：财务经理是财务部门的主要管理者之一，主要负责企业的账务和财务工作。
拥有一定的财务知识和经验，能够有效组织财务部门的工作。
岗位职责：1、负责企业的日常财务管理；2、制定和执行企业的财务预算；3、负责各种财务报表的编制和分析；4、负责与审计、税务等相关机构的沟通和协调；5、监督并协助子公司的财务工作。
三、会计主管：会计主管是财务部门中非常重要的职位，负责企业的财务记录和账务核算等重要任务。
拥有扎实的会计基础和丰富的经验，能够熟练掌握企业的会计核算和财务工作。
岗位职责：1、管理和监督企业的会计记录和账务核算；2、编制、审核和监督财务报表；3、负责与财务经理通力合作，实现财务目标；4、管理和监督下属员工的工作；5、协调其他部门，达成共同的财务目标。
四、财务分析师：财务分析师是财务部门中一项十分重要的职位，主要负责企业的财务分析和预算等工作。
拥有扎实的财务知识和分析能力，能够快速有效地分析企业的财务状况和发展趋势。
岗位职责：1、协助财务经理进行企业财务分析和预算；2、制定财务报表和数据分析，提供决策依据；3、负责企业各项财务指标的分析和评估；4、协助制定财务战略和计划；5、跟踪和分析行业动态和竞争对手的财务情况。
集团财务部组织架构及岗位职责一、组织架构及人员编制：集团财务部下设 3 个组，分别为会计核算组、资金管理组、ERP 推行组。
设有财务总监 1 名、财务经理 1 名、财务副经理 1 名、总账会计 1 名、材料会计1名、销售会计 1 名、物流会计 1 名、成本会计 1 名、税务会计 1 名、融资会计 1 名、集团总出纳 1 名、项目部出纳 6 名。
总编制 17 人，现在岗编制 13 人，拟新增编制 4 人。
新增人员编制，需报董事会或最高管理层审批。
1 / 12二、岗位职责：（一）财务总监1、负责集团财务全面管理工作。
2、完善财务部门的建设，建立符合公司实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制。
3、组织领导公司财务管理，成本管理、会计核算、会计监督、存货控制等方面工作，努力降低成本、增收节支、提高效益。
4、对公司运营所需要的资金筹措方式进行成本计算，提供最为经济的筹资方式，以保证公司战略发展的资金需求。
2 / 125、利用财务核算与财务管理原理为公司经营决策提供依据，为总经理制定公司战略提供支持。
6、制定和管理税收政策方案及程序，协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益。
7、负责对 ERP 开发需求的审核把关，加大 ERP 软件的推行，将内控机制融入 ERP 工作流程中。
8、审核财务报表，提交财务管理工作报告。
9、加强财务人员的培训和考核工作，提高财务系统人员的业务素质。
10、完成领导交办的其他工作。
（二）财务经理1、做好资金管理，组织集团总部出纳及各场点的出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进账、存款，保证日常合理开支需要的正常供给。
2、督促有关人员重视应收账款的催收工作，加速资金回笼。
3、及时掌握税收政策、财务法规等国家政策，做好税收筹划工作。
4、严格按照国家税法规定对公司财务进行账务处理，正确及时编制报送对外财务报表及税务等相关资料。
5、负责与财政、税务、金融部门的联系，协助财务总监处理好与这些部门的关系，及时掌握财政、税务政策。
J集团股份有限公司组织架构分析一、J集团股份有限公司概况（一）J集团概况J集团股份有限公司，成立于国家允许民营资本进入医药流通领域的1999年， 2010年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，入围“中国企业500强”。
截至2010年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、员工7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2010年实现销售收入亿元，税费总额亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司（大型医药物流中心）、25家地级分销公司（地区配送中心）及300多个业务办事处（配送站），初步形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业”、“2006年CCTV 中国（武汉）年度最佳雇主”、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业”、“中国物流改革开放30年旗帜企业”、“湖北省最具影响力民营企业”、“中国第九届‘未来之星——最具成长性的新兴企业’”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“5A级物流企业”等多项荣誉[1]。
（二）J集团发展历程及市场现状1. J集团发展历程J集团股份有限公司发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团有限公司正式创立；2003年底，J集团有限公司正式成立，开始建立规范的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销（批发）为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为主要经营模式。
2007年8月，成功引进外资6000万美金，成为中外合资企业。
2008年6月，J集团投资亿元在北京建设的现代化医药物流中心正式投入使用，标志着J集团成为中国大陆唯一具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。
该中心的药品储存量达到40万箱，日均吞吐能力达到万箱，峰值吞吐量达到万箱，营销网络覆盖北京及周边地区，订单配送时间控制在24小时内，药品出库差错率控制在万分之一以内。
2008年11月28日，J集团有限公司正式改为J集团股份有限公司。
近几年，J集团投巨资在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、兰州、辽宁、内蒙古等地先后建设起14座大型现代化医药物流配送中心、24家地级配送中心、200多个业务办事处，覆盖了国内70%以上的行政区域，形成了国内辐射面最广的医药分销网络。
集团在全国近万家医药商业企业中位列第三名、中国民营医药商业企业第一名，已连续5年入围“中国企业500强”，2010年排位313位。
是湖北省最大的民营企业。
2009年，公司含税销售统计指标为220亿元，公司总资产70多亿元，下属企业70余家。
目前，J集团是国内唯一具备独立整合物流规划、物流实施、系统集成能力的医药物流企业，物流、信息技术处于国内一流、国际领先的地位，是国内医药行业唯一获得“中国物流改革开放30年旗帜企业”称号企业[2]。
2. 医药市场现状就我国现在医药市场而言存在以下特点：数量多规模小，我国具药品批发资格的药品经营企业有近10000家，平均每个省份有300-500家。
我国医药经营企业中中国医药集团总公司、上海医药股份有限公司、J集团有限公司，这3家最大的医药批发企业的销售总额达到亿元。
占同期医药商业市场销售总额的%，比2007年提高了个百分点。
美国、日本、德国前三到五家大型医药批发公司负责全国的药品批发。
销售额达全国药品流通量的95%以上。
中国医药行业仍然是百花齐放的行业[3]。
?表1 2008年医药商业20强企业销售规模（单位：亿元）盈利水平低，国内医药经营企业2010年的经营毛利在%左右，费用率在%以上，平均利润率仅为%左右，美国医药批发企业的利润率也较低，平均毛利率在4%左右、费用率2%左右、纯利率在%左右。
J集团的毛利在%左右,费用率在%，利润率在%，稍高于行业平均水平。
医药行业现在规模约为4600亿，人均占有药费300元左右，按医药市场发展规模预计在五年内，特别是全民医保推行后，人均占有药费将达到700元，国内医药市场可以达到10000亿；预计十年内，国内人均医药费用将达到1500元人民币以上，医药市场规模最少可以达到25000亿以上，如果物价上涨，药品消费还将提高。
二、企业组织结构基本类型及特点（一）组织结构的模式分析组织结构（organization structure）是组织内的人员安排、部门设置以及部门之间的相互协调关系，它涉及管理幅度、管理层次、管理职能和管理职权的划分及设定。
组织结构的设计与优化对于实现组织目标，确保组织高效运行具有十分重要的意义。
一般的说，现代企业的组织结构包括三种基本的形式，U型组织机构、H型组织机构、M型组织机构[4]。
U型组织机构（unitary structure）。
U型组织机构又称为职能型组织机构，其特点是高度集权，产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最为基本的一种组织结构形式。
多用于产品（业务）比较单一的中小型企业。
内部按职能划分为开发、生产、销售、供应等部门，各部门只有很小的独立性，权力主要集中在企业的最高决策者手中。
它的优点是组织形式相当稳定，易于管理。
在低效率的经济中，该种组织结构形式发挥着巨大的作用。
但是这种结构僵硬、缺乏灵活性。
随着组织规模的扩大，产品和市场多样化达到一定程度，经营管理过程相当繁琐，高层管理者忙于日常的经营业务，没有精力研究企业的长远发展的战略问题，容易发生重大经营失误。
同时随着管理部门增加，部门间的协调难度越来越大。
H型组织结构(holding companying structure)。
这种组织结构和U型组织机构相反，是高度分权的组织机构，多用于以资本经营为主的纯粹控股公司，或涉猎很多领域的公司。
H型公司通过控制子公司的全部或者部分股份，来支配或参与子公司的经营活动和重大决策。
各子公司具有独立的法人资格，以及较大的独立性和自由度，所以有利于提高子公司的积极性和分散控股公司的经营和财务风险。
但是其缺点是由于子公司有独立的法人资格，增加控股公司的管理成本。
M型结构(multidivisional structure )。
M型组织结构又称为事业部制组织结构，是介于U型组织机构和H型组织结构之间，适度集权与适度分权相结合的组织结构方式。
内部按产品、服务、或者地区划分为事业部。
公司总部负责战略的规划和重大决策，是决策中心；各事业部自主经营、独立核算，是利润中心。
事业部具有独立的自主经营权，不具有法人资格，这样有利于合理避税，减少公司的管理难度以及管理成本。
是很多大型企业普遍采用的一种组织结构形式。
（二）企业组织结构设计基本原则物流企业组织机构设计的基本原则是：精简、统一、自主、高效[5]。
精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。
因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。
同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。
统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。
在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。
实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。
自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。
上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。
可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。
效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。
组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。
因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。
（三）企业组织结构优化基本方法组织结构优化不可能一蹴而就，它是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。
企业实行优化工程一般应遵循以下几个程序:[6] 实行危机管理，塑造紧迫感。
当经济景气时，企业经营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业获利;但是一个组织的生命、有其周期性，当经济不景气或者竞争加剧，面临生死存亡之际，许多伟大的策略也许无用武之地，于是企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。
分析现在的组织与流程，诊断组织的症结，提出合理化方案，描绘美丽远景，以此指点变革努力的方向;并建立强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头;鼓励工作小组发挥团队合作精神。
选择变革的方案，并推进组织变革。
在实施之初，一是要选择好变革的时机，在企业经营危难之际，也许会得到更多员工的认同，此时变革会顺利、快速得多。
二是要确定组织变革的范围和层次，组织重构可以在全公司同时全面展开;也可以分阶段、分部门依次实行，尔后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。
教育培训。
激励员工，设法消除裁员给员工心理上带来的恐慌是新组织发挥作用的关键，用快速有效的管理沟通方法使员工理解变革的必要性。
同时强调其个人未来发展的良好机遇；否则，不管是在组织重组过程中还是在重组后，士气和生产率都会显着降低，导致整个改组工作的失败。
三、J集团组织结构及职能分析（一）J集团组织结构设计思路影响J集团组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，主要遵循以下原则：1. 母实图1 2000年J集团组织结构图2003年10月28日，正式成立中国?J集团，开始建立规范的法人治理和完善的组织结构，并提出了J集团第二次创业的战略定位：以医药分销为主业，以医药物流配送、医药电子商务、医药零售连锁为主要经营模式，构成了以医药批发为经营核心，贯穿整个医药流通供应链的企业体系。
