XXXX 大学
本科毕业论文（设计）
中文题目：供应链管理中的供应商管理
——以巴奥米特为例英文题目: Supplier mangament of supply chain management
--------base on biomet company 姓名:
准考证号：
专业：采购与供应管理
指导教师：
20XX年 XX 月
目录
摘要 (3)
一、引言 (4)
（一）研究背景 (4)
(二) 研究目的 (5)
二、供应链中供应商管理概述 (5)
（一）供应商管理基本概念与特点 (5)
（二）供应商管理的内容及七大指标的定义 (7)
三、巴奥米特供应商管理分析 (12)
（一）巴奥米特公司简介 (12)
（二）常州巴奥米特供应商管理现状 (13)
（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题 (16)
四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 (18)
（一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决 (18)
（二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 (20)
五、结束语 (23)
参考文献： (24)
供应链管理中供应商管理
摘要
未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，取而代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位臵。
关键词：竞争战略合作运营成本
Suppliers management of supply chain management
Abstract
The future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis,
single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the company's Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.
Key Words
competition; strategic and cooperative partnership ; Operating cost
一、引言
（一）研究背景
随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的
实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生存和发展具有重大的意义
(二) 研究目的
从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和服务，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员，我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理作为研究对象的主要目的。
。
二、供应链中供应商管理概述
（一）供应商管理基本概念与特点
1. 供应商管理的概念
供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既
可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
2.供应商管理的特征
世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：
1）投入到全面质量管理（TQM）
2) 投入到及时系统（ JIT ）
3) 投入到全程时间的缩减。
4) 远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应策略在内的和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。
5) 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。
6) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。
7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。
8) 培训和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持员工的技能储备量。
9) 优质服务。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。
10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施以及支持本地供应商。
11)学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中生死枚关的因素。
12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。采购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。
（二）供应商管理的内容及七大指标的定义
1. 供应商管理的目的
简单的说，供应商管理的目的就是实现——“与供应商双赢”。其大意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。
2. 供应商管理的内容
供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监督。
3.供应商七大指标体系
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发
动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面
设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On Time Delivery)
按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前臵期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不
同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）
服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标(Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采
购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset Management）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People and Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应
地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
三、巴奥米特供应商管理分析
（一）巴奥米特公司简介
美国BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创建于1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。巴奥米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。现BIOMET 在全世界建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。巴奥米特与其子公司的产品已行销全世界100多个国家。常州巴奥米特成立于2007年底，是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销往美国、欧洲和日本市场，现
有员工250人。目前已经通过BST 的ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国FDA （食品与药品监督局）的初步审核。
（二）常州巴奥米特供应商管理现状
1. 巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程
潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续
供应链管理的成本和优劣。巴奥米特公司首先成立SAT （Supplier assement team ）小组（该小组有质量、技术工程、采购三个部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；第二，对供应商进行分级，分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。根据其分级情况决定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图：
（图一）供应商资格评定过程简图
具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用
不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。 SAT 评估新供应商
类别 方法
核查 关键供应商 商业关键 非关键供应商 供应商评定
调查表及现
场审核 供应商评定调查表及可能通过供应商审核进行评估 供应商评定调查表 SAT 每两年进行一次评估 SAT 每两年进行一次评估
如已在ASL 中且供应商级别为可接受的，则无需审
开始
判定供应商类别SAT 使用
供应商评定调查表
进行评估SAT 通过供应商评定调查表及现场审核进行评
估供应商品质经理，如供应商在ASL 中且始终满足质量要求及标准的，无需进行再次评
定SAT 每两年一次对供应商进行评估，判断是否需要进行审核供应商品质经理，如无需进行审核，在
供应商评定报
告中注明理由
供应商品质经理，如供应商在ASL 中且始终满足质量要求及标准的，无需进
行再次评定
SAT 通过供应商评
定调查表及可能通
过现场审核进行评
估批准/不批准
SAT 完成供应商评定报告SAT 完成供应商评定报告供应商品质经理
将上述决定通知供应商供应商品质
经理就相关决定与供应商进行
沟通
完成资格评定，监控供应商
表现
供应商品质经理将该供应商添加至经审批供
应商名单（ASL ）
SAT/法律人员
供应商质量协议、合同等
关键非关键新供应商
现有供应商
批准
关键商业性关键
非关键SAT: 供应商评定小组
供应商资格评定过程 (SQP)
新产品不批准平行/同时进行的活动
（图二）供应商资格评审流程
2. 常州巴奥米特供应商的控制
首先，建立供应商信息系统，在SAP系统建立全面的供应商的资料信息，包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期等等。采购部配合质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真实性和有效性。采购部和质量部根据需要随时可以从SAP系统导出。
序列供应商代码供应商类别产品名称产品规格所获的证书初次审核日期再次审核日期备注
1 JA0001 A 接骨板Dia 1
2 IS013485 2009/2/
3 2011/2/2
2 JA0002 A 钛合金Ti3N5 IS013485 2009/4/12 2011/4/11
3 JC0001 C 扳手M5 ISO9001 2009/1/3 2010/1/2 自评
（图三）巴奥米特供应商信息（省略了供应商名称，注册日期，地址，联系方式等关键信息）
第二，建立供应商绩效考核系统
质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于前25名供应商的质量及交货情况报告。具体分值质量权重为60%，交货权重为40%。其中计算质量分值的公司为：（进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量=当月的不良率；交货及时率的计算根据SAP系统特定的参数直接在
ERP系统生成。最后，有两个指标共同生成供应商记分卡，每月进行评估一次。
第三、ASL供应商清单的管理
ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批准的供应商清单。全球供应商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护，列于巴奥米特网页。下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护提供支持：
a.优先需用集团公司的ASL供应商，各级子公司需要每个月度向集团公司采购部提
交供应商绩效报告，以便总公司更好的掌握集团供应商的绩效情况，从而对ASL供应商进行总的考核，以保证集团公司ASL供应商的控制和资源的合理分配。
b. 各级子公司需要维护自己的ASL供应商清单，并上报集团公司总部，同时每月
需向集团法规总部提交前25名供应商绩效成绩卡。
供应链管理下的物流管理（学术论文） 班级： 学号： ：
伴随着经济全球化的发展和以Internet为代表的信息技术的广泛应用，21世纪企业之间的竞争将比以往更加激烈，从而对企业的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。供应链管理作为一种新的管理模式，自20世纪80年代末提出以来得到了企业界和学术界的广泛重视，包括IBM、DELL、WALMART、NIKE在的许多国际著名企业通过实施供应链管理都取得了巨大成功。目前，企业之间的竞争在某种程度上已经转变为供应链与供应链之间的竞争。 在市场经济的高速发展的今天，制造业、商业企业逐步接受着第三方物流服务。越来越多的企业认识到物流企业外包是降低成本、提高服务水平的有效渠道。物流管理的特点是以客户为核心、构建面向客户的业务流程支持各种形式、各种需求的现在企业中的业务模式。
第三方物流的产生是社会分工的结果，是新型管理观念的要求它将物流强化竞争相结合。供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念的出现，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了准时制，快速反应、有效的客户反应等更高的要求。而一般的企业通常难以承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。 物流管理主要关注企业部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看成一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到由其自身进行部整合是不够的。所以说，供应链应用于物流，不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。 物流管理是供应链管理一个重要的组成部分，所以，一个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行，那么信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，结果难免信息在传递过程中出现失真，信息的利用率随之降低；另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不完善而错失市场机遇。 物流管理分类 （1）采购物流。将采购的原材料，零部件由供应商处运人厂，包括由销售点
供应链物流论文供应链管理毕业论文 中国跨境物流与供应链贸易市场分析 ［摘要］中国经济的快速增长,加速了全社会商品、信息和服务的流通,为国际货代及供应链服务行业的快速发展提供了良好的宏观环境和广阔的市场空间。本文从市场现状,市场规模,竞争格局等方面对国际货代和供应链服务市场进行了分析。 ［关键词］国际货代；供应链服务；市场规模 1 中国跨境物流市场分析 中国跨境物流市场现状和市场规模 中国经济的快速增长,加速了全社会商品、信息和服务的流通,为以国际货代为核心的跨境物流行业的发展提供了广阔的市场空间。随着中国国内生产总值和外贸进出口总额的增长,中国跨境物流市场规模也将随之扩大。国内的巨大市场以及特有的比较成本优势决定了中国仍是世界的加工厂,这样中国就会逐渐变成世界的物流集散中心,中国跨境物流市场的巨大潜力不言而喻,跨境物流企业将获得更大的生存和发展空间。 1998年至2008年,中国跨境物流行业市场规模每年以10%以上的速度增长,高于GDP的增长速度。受本次金融危机影响,中国外贸出口行业遭受较大的打击,并且连带整个外贸产业链的整体衰退,跨境物流行业作为外贸产业链中重要的一环也受到沉重的打击,不少货代公司都在减员,有些规模小的公司甚至难以为继。但是随着经济复苏,外贸经济的逐渐恢复,跨境物流行业也出现恢复性增长,逐渐回到金融危机前的水准。而在中国政府4万亿元投资拉动内需的刺激下,市场出现新的机会,国内市场成为新的增长点。特别是在物流业振兴规划的适时推出,助推了行业发展。短期内行业企业受益于税费优惠,而长期政策引导将会
明确行业发展模式,有利于：①市场规范步伐加快；②信息平台整合,扩大规模优势；③可能的政策优惠为公司发展提供良好融资环境；④重视技术创新,有利于长远发展。 根据上海市国际货代行业协会的统计,2009年中国国际货代市场规模已达8000亿元。在未来5年内,都将以10%~15%的速度增长。其中海运国际货代市场占整体国际货代市场比重约为7成。 根据测算,中国海运国际货代的市场规模将从2010年的1.11亿标准集装箱增长到2013年的1.64亿标准集装箱,未来三年的增长率都将超过10%。 空运国际货代市场相比海运而言,占整体国际货代市场比重要小得多,大约为15%。 根据测算,中国空运国际货代的市场规模将从2010年的275万吨成长到2013年的380万吨,未来三年的增长率都将超过10%。 2 供应链贸易市场现状与市场规模 2.1 供应链管理概述 供应链管理诞生于经济日益全球化、服务外包的大背景下。在国际上,供应链管理行业是第三方物流行业发展的高级阶段,目前尚不是以独立行业形式存在,因此国外并无专门的供应链管理行业分类。但国外此类企业的管理思想、发展途径、赢利模式、未来发展趋势,是中国供应链管理企业普遍学习、借鉴的对象,对我国供应链管理行业的产生、发展、未来产业升级均有重要影响。在中国,供应链管理从属于“现代物流”的范畴,其发展已越来越趋于独立,表现出更多自身特色,专业的供应链管理企业亦不断出现。
西南财经大学天府学院 2016 级 物流与配送管理课程作业 题目：供应链平台建设 小组成员：王正超31602528 专业：市场营销 任课教师：潘玄 2018年6 月
关于供应链创业想法 供应链作为每个创业者常被忽视的痛点，成为令初创者们焦头烂额的“掉链子”部分，设计、创意都因此无法进行下去。这成了制约创业团队发展的“拦路虎”。 如何消灭这个“拦路虎”？对此，我想了一套针对于中小型企业的供应链平台。作为一个初始的团队，他们很少会配一个很有经验的供应链专员，一般都是做产品的，有产品经理，有研发工程师，但是配一个非常成熟的供应链部门，则少之又少。他们觉得做好产品就行了，供应链是后面的事。但实际上，包括很多资金很丰富的企业，都曾经在供应链上栽过跟头，我根据身边朋友家的工厂里面看到了这个问题，有这个需求，才切入进去做供应链的服务。 一是帮创业者寻找提供供应链的厂家。凭借平台资源、量产、批量大的效应，平台与国内知名的OEM工厂进行长期的战略合作，可以帮助初创者们找到适合的供应链厂家。 其中，一定要包含富士康、伟创力等知名的OEM企业，作为平台实力的证明。吸引更多的公司和初创者在设计、创意硬件环节之后，需要下工厂生产，这时，平台的帮助不可或缺。我们去找伟创力或者富士康等企业，相当于他们的大客户，他们赚不赚钱都是次要的，他们可以用一些战略投资的方式跟我们合作，但是初创者与小企业去找富士康，小量的订单根本无法引起这些企业的注意，这是实际情况。而平台供应链的服务，可以整合众多初创者或小企业的订单，与代工厂谈合作，有这个战略基础，就容易多了。
二是帮助初创者议价、签合同。这是利用供应链大平台固有的优势和专业优势，进行价格方面的谈判。平台将会有专门的供应链专家，熟知智能硬件行业生产代工价格，帮他们把价格谈下来，节省初创者的资金，更好地为他们服务。
毕业设计论文题目：房地产营销策略研究
重庆通信学院 毕业设计(论文)任务书 队别 22 年级 06 专业信息管理与信息系统 学生姓名指导教师 同组姓名 一、题目 房地产市场营销策略研究 二、设计课题要求 1、按照教务处的有关规定，按时按规定完成论文 2、毕业论文要有较强的系统性、理论性、完整性。 3、论文内容要完整，概念要准确。 4、论据要充分，方法要可行，措施要得当，结论要有创新性。 5、每篇论文（正文）不得少于1万字。 三、设计课题所需的主要设备和资料
有关市场营销学的文章、书、刊较多，可以从以下方面广泛查阅：1、各书店、2、图书馆、Internet。另外，还可以做一些市场调查，并结合自身社会实践活动经验总结。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。 四、设计说明（论文）应包括的内容 1、房地产市场营销策略的研究目的和意义 2、房地产市场营销的相关理论的研究 3、房地产市场营销的现状及分析 4、房地产市场营销存在的问题和误区 5、提出解决方法及其创新研究的策略 6、结论 五、参考文献 [1]吴伟良.房地产企业策略管理基础[M].上海:上海人民出版社，2003. [2][美]菲利普·科特勒著，洪瑞云等译.市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社，1997.聞創沟燴鐺險爱氇谴净。 [3]中国房地产经营管理研究中心.中国房地产经营管理全书[M].北京:中国言实出版社，2005.1. [4]董潘总主编，于颖、周宇编著. 房地产市场营销[M].大连:东北财经大学出版社，2005. [5]中国地产商，CS策略与房地产营销[M]，2006. [6][美]菲利普·科特勒著，洪瑞云等译.市场营销管理(亚洲版)[M].北京:中国人民大学出版社，1997.残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。
河北科技大学成人高等教育 毕业论文 学生姓名：学号： 院站： 学习形式：层次： 专业： 题目： 指导教师： 评阅教师： 年月日
供应链管理 摘要 英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。 本文就供应链&供应链管理的概述，供应链管理的构建，供应链的合作伙伴，从中看PC行业的供应链管理效应。了解SCM & P-SCM（采购-供应链），增强对P-SCM 的认识，从而做SCM下一名合格的采购。 [关键词] 供应链供应链管理（SCM）采购供应链管理（P-SCM）
目录 引言 (4) 一、供应链 & 供应链管理的概述 (4) (一) 供应链概念 (4) (二) 供应链管理概念 (5) (三) 供应链管理思想 (5) (四) 供应链管理理念与目标 (6) (五) 供应链管理的驱动要素 (6) (六) 供应链管理的运营机制 (7) (七) 供应链管理与传统管理模式的区别 (7) 二、供应链的构建 (7) (一) 供应链管理的战略 (8) (二) 供应链的设计 (9) 三、供应链合作伙伴 (10) (一) 供应链合作伙伴关系的涵义 (10) (二)建立供应链合作伙伴关系的驱动力 (11) (三)建立供应链合作伙伴关系的意义 (11) 四、采购供应链管理- P-SCM (11) (一) P-SCM 涵义 (12) (二) P-SCM中的采购内容 (12) (三) P-SCM系统目标 (12) (四) 建立P-SCM的效用 (12) [参考文献] (13)
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
在房地产行业飞速发展的今天，如何确定商品房的价格成为开发商关注的热点问 题。房地产价格是购房者、开发商以及竞争同行最敏感因素。房地产企业为了实现预定的价格目标，必须在充分了解定价方法的基础上找出较优的方法，得出合理的定价，以保证企业利润的实现。 第一章影响XX市商品房定价的因素分析 1.1 一般性因素 1.1.1 供求分析 2008年1-4月，XX市房地产开发投资继续保持增长，共完成投资35.0亿元，同比增长27.3%；商品房施工面积763.2万平方米，同比增长38.3%；商品房竣工面积98 . 8万平方米，同比增长42.6%；商品房销售面积84.3万平方米，XX 市商品房的开发并没有受到大城市房价回落的影响。房屋的供给略大于需求，从供求关系上来说，商品房价格应该下跌或者保持不变，但由于商品房投资的特殊性，XX 市商品房价格总体处于上升趋势。没有与供求关系成正比。 1.1.2 直接开发成本 原则上，房价=成本+开发商利润+税金，所以直接开发成本是房价的基本构成部分。直接开发成本主要由土地出让价格和建筑成本两部分构成，据称，土地价格可以达到房价的30%，而在不同区域和不同土地来源，成本波动较大。建筑 成本中，建筑原材料成本是最大的一块，这部分一般占到建筑成本的60%，而且 受宏观经济环境和经济政策影响较大，波动较为明显，特别是这两年物价飞速上升，建材价格比前几年也上涨很多，人工费也占了很大的比例。 由于XX 是有关土地转让数据的不完善，难以计算土地的平均价格，但从近年XX市商住土地拍卖最高价来看，已达到6650元/M2,按其容积率3.5来算，已达到1900元/M2,也就是说，XX市住宅用地价格应该不超过1900元/M2。 1.1.3 宏观政策环境 国家GDP 高速增长，居民可支配收入的增加，对房价起到了良好的支撑作用。在政策上,国家限制房价上涨，提高按揭利率，适度建设两限房，经济适用房及廉租房和集资房.对经济而言,也采取了相关措施,如有效抑制泡沫房产经济，防止通货膨
风险供应链条件下的供应商选择方法 司文静 摘要：企业面对着很多风险，采购风险是其中很重要的一部分。企业的采购很大程度上影响着企业的效益，因此供应商的管理至关重要。本文讨论了选择什么样的供应商和选择多少供应商两个问题，介绍了供应商评价选择以及数量确定的方法模型，给出了基本的多目标规划模型以及非线性整数规划模型，并对于模型的改进进行了介绍。 关键词：供应商选择多目标规划模糊规划非线性整数规划 Abstract:Enterprises are facing many risks, purchase risk is an important part of them. Enterprises purchase influence the efficiency of enterprises in large extent, so supplier management is very important. This paper discussed two problems: the choice of suppliers and choose how many suppliers. At the same time this paper introduces supplier evaluation methods and model to determine the number of the supplier, and gives the basic multi-objective programming model and nonlinear integer programming model, and introduce the improvement of these models. Key words:supplier selection multi-objective programming fuzzy programming nonlinear integer programming 1．文献综述 在供应链管理中企业面临着各种风险，企业需要分析和规避各种风险，这样就需要在考虑风险的情况下做出各种决策以求降低自身成本增加盈利。对大多数企业来说，采购成本占产品总成本的70%以上，合理的选择供应商将直接影响到企业降低成本、增加企业柔性、提高企业的竞争力。因此供应商的选择是企业供应链管理中一个非常重要的内容。随着市场竞争的全球化和剧烈化，产品的生命周期越来越短,强调质量、交货可靠性、价格、提前期增加了供应商选择的复杂性和选择范围企业的供应商选择问题，应包括两个方面内容：一是选择什么样的供应商，二是选择多少个供应商。 1．1供应商的评价 在2002年马丽娟对供应商选定的问题进行了初探，分析了供应商管理对于企业的意义并建立评价指标体系，运用TOPSIS的方法进行了实证分析。周文坤与蒋文春在确定供应商选择的指标体系的基础上，以各指标作为评价的目标，建立评价供应商的改进TOPSIS法，求解各指标对应的客观权重，然后利用权重计算各供应商与理想解的距离，根据各供应商与理想解的距离大小确定优劣排序，实现主观信息与客观信息相结合的合理评价。
校园一卡通系统的设 计毕业论文 目录 摘要 ------------------------------------------------------------ I 第1章绪论 ------------------------------------------------------- 2 1.1 引言------------------------------------------------------- 2 1.2 应用的意义------------------------------------------------- 2第2章校园一卡通系统概述 ------------------------------------------ 4 2.1校园一卡通系统主要特点： ------------------------------------ 4 2.2校园一卡通系统的优势： -------------------------------------- 4 2.3系统总体建设目标： ------------------------------------------ 5第3章校园一卡通系统方案设计框架 ---------------------------------- 6 3.1 设计构思---------------------------------------------------- 6 3.2 卡的作用---------------------------------------------------- 8 3.3 卡的使用围-------------------------------------------------- 8第4章校园一卡通系统设计原则 -------------------------------------- 9第5章校园一卡通系统的组成 --------------------------------------- 13
物流管理专业毕业论文参考文献范例 的引用应当实事求是、科学合理，不可以为了凑数随便引用，下面是搜集整理的物流管理参考文献，供大家阅读查看。 参考文献一： [1]陈兵兵.SCM供应链管理策略、技术与实务[M].电子工业出版社.2004:21-22 [2]邹文涛.经营性营运资金管理效率与公司绩效的相关性分析[D].江西财经大学硕士学位论文.2012(6) [3]刘文静.业务流程管理影响营运资金管理的机制研究[D].中国海洋大学硕士学位论文.2010(5) [4]刘作仪.我国供应链管理研究进展与分析-基于自然科学基金项目[J].中国管理科学.2009(4)：185-192 [5]宋玉,杨长春.中国汽车物流与供应链管理研究[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2002 [6]李方峻.基于供应链管理的连锁零售物流模式研究[D].武汉职业技术学院学报.2013 [7]苗亚娟.基于供应链的营运资金管理研究[D].燕山大学硕士学位论文.2011(12) [8]王凡.基于渠道理论的营运资金管理模式研究[D].中国海洋大学硕士学位论文.2007(6) [9]王兴河.渠道管理影响营运资金管理绩效的实证分析[D].中国海洋大学硕士学位论文.2010(5) [10]刘涛,李帮义,公彦德.商务信用下的供应链协调策略及其测度[J].系统工程理论与实践2010(8):1345-1353 [11]杨桢,罗兵.一种价格折扣和延期支付条件下最优支付时间确定[J].中国管理学.2008(10)：473-476 [12]王颐中.制造企业的物流信息化概况[J].物流技术与应用(京)，2008,9:55-59
[13]王国文.2006-2007美国物流与供应链管理八大趋势[J].现代物流报(石家庄)，2007,7:31.B [14]中国物流学会美洲物流研究交流合作部.美国物流发展特点[J].中国物流与采购(京)，2008,6:51-55 [15]欧新黔.促进制造业与物流业有机融合联动发展[EB/OL].[2009.9.24]. [16]孙瑞初.中国汽车生产企业进口零部件物流供应模式的发展方向[J].物流技术(襄樊)，2008,5:99-100,110 [117]王启山.从戴尔“直销模式”看企业物流管理[J].物流管理，2009,3:91-92 [8]唐步龙.企业第三方物流选择及其影响因素的实证研究[J].经济问题(太原)，2008,7:74-76 [19]王柏林，周筱莲.零售企业物流模式研究[J].江苏商论(南京)，2008,4:44-46 [20]王佐.制造业与物流业联动发展的本源和创新[J].中国流通经济(京)，2009,2:16-19 [21]宝胜集团.集团简介[EB/OL]. [22]施云峰、陶金亚、许仁峰、王学明.宝胜物流：定位“苏中最 大”[EB/OL].[2008.4.6]. [23]王健.现代物流网络系统的构建[M].北京：科学出版社，2005 参考文献二： [1]Hotelling H. Stability in competition[J]. Economic Journal, 1929,39( 1 )：41 -57 [2]钟娜娜.竞争选址与非竞争选址比较研究[J].管理观察：2012(477)：191-196. [3]Hakimi.L.,Onlocating new facilities in a competitive environment. European Journal of Operational Research 1983(12)： 29-35. [4]张同全.具有距离限制的最大竞争能力选址问题[J]?云南民族大学学报2011,20(5)：438-440.
房地产的经营管理论文 作者：李阳 院系：城乡发展与管理工程系专业：09级建筑工程管理2班导师：米娜 时间：2011-09-28
随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是《中华人民共和国城市房地产管理法》的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。房地产业在贡献国家经济建设的同时,正朝着“国民经济支柱产业”的方向迈进。房地产项目的经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的组织、计划、控制和营销的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 作者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。内容上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于高绩效团队建设、激励机制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖析，并结合案例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很强的实战意义。 组织管理方面，作者认为房地产开发企业一定要建立与相关专业机构合作的团队，这个团队，必须具备凝聚力和执行力。企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一句空话。而面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。 计划管理方面，首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究，解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观，就不愁没有顾客光顾，只要自己造的房子好就不怕没有人买。这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。如今在卖方市场的条件下，如果开发商一味地闭门造车，只追求“作品”的“自我欣赏”，那么到了销售阶段，将是“一筹莫展”了。因此在前期策划时，进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析，以确定正确的发展路向，找准市场定位，是项目开发成功的最为关键的一步。 控制管理方面，进度管理、造价管理、质量管理都与成本控制息息相关，几者之间的关系盘根错节，应争取在确保质量、保证进度的前提下把建造成本压到最低。此外工程变更和签证管理、会计核算管理和项目风险管理也非常重要。总之项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，并贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。 营销管理方面，由于房地产商品的组合性、位置的固定性、在不同的市场上不可调剂余缺性、异质性、价值的巨额性、政策限制性、使用的长期耐用性等不同于一般商品的特性，我们在
南京财经大学 本科毕业论文（设计） 中文题目：供应链管理中的供应商管理 ——以巴奥米特为例 英文题目: Supplier mangament of supply chain management --------base on biomet company 姓名: 温发科 准考证号： 040108102119 专业：采购与供应管理 指导教师：王亮 2010年 3 月
目录 摘要 (3) 一、引言 (4) （一）研究背景 (4) (二) 研究目的 (5) 二、供应链中供应商管理概述 (5) （一）供应商管理基本概念与特点 (5) （二）供应商管理的内容及七大指标的定义 (7) 三、巴奥米特供应商管理分析 (12) （一）巴奥米特公司简介 (12) （二）常州巴奥米特供应商管理现状 (13) （三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题 (16) 四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 (18) （一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决 (18) （二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 (20) 五、结束语 (23) 参考文献： (24)
供应链管理中供应商管理 摘要 未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所 面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，取而 代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。 关键词：竞争战略合作运营成本 Suppliers management of supply chain management Abstract The future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the company's Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.
开题报告 一、论文题目 校园一卡通管理信息系统的设计与实现 二、选题意义 进行校园“一卡通”系统建设具有重大的意义，主要表现在以下几点： (1)校园“一卡通”系统的建设将采取银行卡金融功能与非接触式电子钱包、电子化管理相整合的方式，师生可以在各地的银行网点或自助终端实现存取款、消费、转账等金融支付；可以代替学生和教职工在校内的所有证件(学生证、工作证、图书证、医疗证等)，应用于需要身份识别的各种MIS系统；可以通过设在非接触式IC芯片内的电子钱包实现餐饮、校内购物、上机上网、医疗、图书馆等校内消费。校园“一卡通”系统的建设，是高校信息化发展的必然趋势，是高校现代化管理的标志。 (2)校园“一卡通”系统的建设，将使高校原有业务和管理体系相对独立、互不协调的现象得到有效整合，减少资源浪费和重复建设，达到业务流程重组，对于建设全国一流的高校具有特别重要的意义。 (3)校园“一卡通”系统的建设，将有效缓解校务管理和后勤服务的繁重的业务，提高学校的管理水平、提高后勤的服务质量，提高效率，成为广大师生员工的工作、学习和生活中不可或缺的部分。 (4)校园“一卡通”系统的建设，将给现代化的高校实现财务统一管理提供科学的、现代化的手段，将加速资金周转的效率，也给我公司向高校财务部门和师生员工提供更加及时、周到的金融服务提供良好的空间。 (5)校园“一卡通”系统的建设,将把校园网的应用提到一个新的高度，鉴于目前“校园网”仅仅用在上网浏览网页、学生查询资料，图书馆借还书系统，“一卡通”系统的建设将会改变这种局面。 (6)通过校园“一卡通”的建设，可以实现真正的数据共享，为提高学校教学质量，调控学生成长提供科学依据。 (7)校园“一卡通”的建设可以提高学校的影响力、竞争力和知名度，校园“一卡通”系统的建设程度体现了一个高校信息化、电子化的一种程度。
供应链中牛鞭效应的认识与分析 摘要：进入21世纪以来，社会发生了快速的进步，同时经济也得到了快速的发展。随着物流行业的飞速成长与前进，一种新兴的行业也得到了慢慢的成熟，那就是供应链，有人曾说过：“21世纪的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”对供应链的研究中值得关注的是牛鞭效应,认清引起这一现象的原因及克服供应链中的不确定性能是目前比较热门的话题。关键词：供应链牛鞭效应 VMI 引言： 供应链作为新兴的行业，其发展前景是比较长远的，而牛鞭效应给供应链的运作水平产生了极大的影响，一位学者说过“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，那么你干脆就不要竞争”，因此对供应链的研究与优化受到广泛的关注。 1.供应链和供应链管理的基本含义 供应链管理(SCM)这一新型生产组织模式，它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链指由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。在供应链中，企业内部以及企业与企业之间存在着物流、信息流、资金流的流动：物流是从供应商到顾客手中的实体流；信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息等；资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。 供应链管理指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的状态送到正确的地点，并使总成本量最小。它从整体的观点出发，寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系，最大程度减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。 在信息化、工业化、自动化的社会里，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动，必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成与协调，要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调。 2.牛鞭效应的分析 美国的Hau L．Lee教授对牛鞭效应进行了深入的研究，把牛鞭效应产生的原因归结为供应链的组织结构、需求预测的不准确性、理性选择和短缺博弈等。 2.1供应链的组织结构 牛鞭效应产生的根本原因在于供应链各个环节的信息不对称，导致信息最终的无限放大，从而产生牛鞭效应。一般地，供应链越长，参与的企业越多，供应商离消费者就越远，对需求的预测越不准。同时由于供应链的各个企业是独立的个体，存在各自的利益目标，经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求资讯的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。 2.2需求预测的不准确性
黑龙江建筑职业技术学院毕业设计 毕业题目： 学生： 指导老师： 专业：建筑设备工程技术 班级： 2016年5月
答辩委员会意见: 答辩委员会(教师姓名、职称)： 毕业设计成绩： 摘要：房地产业是国民经济发展的重要产业,是事关民生的重要产业;房地产安全直接关系着国家金融安全和宏观经济的安全。其上涨原因主要有:供求矛盾逐步凸显;开发商违规囤地行为扰乱了正常的市场平衡;经济适用房所占比例极小,无法影响供给、平抑房价;流动性过剩下的被动投机;户籍制度间接推动了房地产价格的
上涨。房地产价格过快上涨容易出现房地产行业的泡沫,增加金融风险,不利于中国经济良性、持续的发展。对于调整我国房地产价格的对策与建议是:调整开发投资结构,增加低价位住房供应;控制开发成本,降低房地产企业的期望利润;加大对房地产价格的检查与监管力度,维护市场正常的价格秩序。 关键词：房地产价格;原因分析;调控政策 一、房地产价格的概念 房地产价格可以用“房价收入比”和“价格租金比”两个指标来衡量。房价收入比即住房总价与居民年收入的比值,该指标用于判断居民住房消费需求的可持续性,国际上通常认为房价收入比在4～6倍之间较为适当,这是20世纪90年代初世界银行专家黑马提出的一个世界银行认为“比较理想”的房价收入比。黑马指出,房价收入比高于6倍,就难以形成买方市场,要使人们买得起房,房价收入比要在5以下。而中国全国的平均房价收入比在7～10倍左右,在一些城市已超过或远远超过10倍 ,北京、上海、深圳的房价收入比超过14倍。这反映了中国房地产价格呈现过快上涨状态。房地产的“价格租金比”反映房价与租价的背离程度,也是判断房地产价格是否理性增长的重要因素。“价格租金比”是国际上通常用来表示房价水平的高低。受数据可得性限制,这里我们采用国家统计局公布的商品房销售价格指数和租赁价格指数之比来表示房价与租金价格的相对变化:如果比值大于1,说明价格租金比较高,投机成分和市场泡沫增大;反之,如果比值小于1,则说明价格租金比较低,市场的投机成分和泡沫在减少。近年来,中国房地产市场“价格租金比”不断提高,2003年全国为1.03,2004—2008年一直在1.04以上,2009年上半年虽然有所回落,但依然大于1的临界值。说明随着房价的不断上升,中国房地产市场的投机成分和泡沫在不断增大。 二、房地产价格攀升的原因 大规模的房地产价格的上涨,中国的房地产是否是泡沫已成为经济学家们讨论的焦点。日本
供应链管理论文有关供应链的论文 供应链环境下联合采购管理的研究 摘要：在经济全球化、市场竞争日益激烈的新环境下，为扩大利润空间，提升核心竞争力，国内外企业纷纷转变传统的管理观念，深入挖掘采购和物资供应这个“第三利润源”的潜力，积极探索现代采购管理策略，强调“Win-Win”合作和战略联盟，全球采购、集中采购、准时采购、联合采购等采购模式成为新趋势。本文从联合采购的概念及实施动因分析入手，对这种新型的供应链协调管理模式的实施动因、步骤及具体模式进行研究。 关键词：物资供应联合采购动因模式 1.引言 随着世界范围内供应链管理理论和实践的飞速发展以及市场竞 争的日趋激烈，采购供应作为连接制造商和供应商的纽带，在企业战略运作中发挥着越来越为重要的作用，起着获取资源、保障生产经营运行、控制经营成本、提升企业竞争力的核心功能。 现代管理学大师彼德·德鲁克提出改进生产工艺、降低人工成本和材料消耗是企业的第一利润源，扩大市场销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源。随着市场经济的发展和科学技术的进步，企业之间的竞争日益激烈，企业对上述两大利润源的开发余地越来越小。企业要在竞争中继续发展并保持优势，就必须寻找新的利润增长点，开发“第三利润资源”：即加强采购和物资供应管理、降低采购成本。
有效的采购与供应管理可以为现代化企业的成功做出显著的贡献，采购组织的绩效对企业的总成本控制和企业的战略成功都发挥着重要 作用[1]。据统计，在全球范围内企业的产品成本构成中，采购成本占企业总成本的比例在30~90%，平均在60%以上。据法国埃尔夫石化公司测算，节约5%的采购成本相当于增加25%的销售额所获得的利润[2]。因此，企业为寻求长远发展、增强竞争力，则必须重新审视传统的采购观念，将采购管理职能从原来交易性的运作方式转变为战略性的运作方式，采购策略从操作的低层次提升到企业战略的层次，采购职能的目标与企业的总体目标逐渐保持一致。 在这个紧密相连的经济全球化的竞争环境中，国内外企业纷纷转变传统的管理观念，深入挖掘采购和物资供应这个“第三利润源”的潜力，全球采购、集中采购、准时采购、联合采购等采购模式成为了采购发展的新趋势，其中联合采购作为一种新型的供应链协调模式，近年来在国内外各行各业蓬勃发展。 2.联合采购的概念及实施动因 2.1 概念 联合采购是指在同质性企业里，把需要购买同一产品的客户联合起来组成采购联盟，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，向供应商提出采购的行为[3]，它是集中采购在外延上的进一步拓展。 采购联盟体大致可分为采购方横向联盟体和供应链纵向联盟体 两大类，采购方横向联盟是指由两家或多家企业联合起来共同采购而