供应链管理下的采购研究
潘艳波
学位授予单位:天津大学;学科专业:工商管理
摘要
供应链管理思想给处于挑战下的制造业带来了希望。利润是企业的生命,实施供应链管理的终极目的就
是增强企业的竞争力,进而实现更高的利润。采购环节是连接企业与供应链上游外部企业的衔接点。企业的
生产经营过程就是物资的消费过程,要使生产经营过程周而复始、不间断地进行,就需要不断地从市场购进物
资,以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要;采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不
下,采购成本控制是提高企业利润的重要手段之一;关于对产成品价值的增值,易耗消费品、耐用消费品和复
合制造型生产品的采购环节的增值作用均大于或等于生产和销售环节,采购对供应链的价值贡献是显著的。
另外采购与库存密切相关,要实现降低库存,就必然要重视采购环节。
基于上述这样的背景,本文首先对供应链和供应链管理的基础理论知识作了概述,并介绍了供应链和供
应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。然后结合制造企业面临的新的挑战,概述了供应链管理
思想及制造企业发展供应链管理的五个阶段。在本文的第三章,从采购在供应链中的地位、采购对控制成本
的意义和采购在价值链中的作用等方面,对采购的重要性进行了阐述,并对供应链管理下的采购、采购管理的
定义和采购组织的形态进行了解释。接下来在分析影响采购策略的内外部因素、回顾三大类采购策略理论
地基础上,根据制造业供应链管理发展的五个阶段,从策略、目标、组织、人员、信息技术、供应商六个方面
对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。在第四章中,介绍了供应链管理前提下企业间的合作关系的概念,
以及合作伙伴关系给企业发展带来的益处和存在的风险。在第五章中,结合A公司的实际情况,对其供应链
管理与采购战略展开具体讨论,分析了其供应链管理与采购的现状,针对存在的问题和不足之处,提出了改进
采购管理策略。
关键词：供应链;;供应链管理;;采购管理;;采购策略;;库存;;供应链合作关系
中图分类号：F274
Abstract
The method of supply chain management brings the new hope to manufacturing under challenge.Margin is
the life of an enterprise.Then to achieve higher profit,the final purpose of supply chain management is to improve
the competition capability of enterprises.Purchasing or procurement is one chain,which connects a
company with
its outer organizations.First,the production management of the business enterprise is the consumption process of
the material supplies.To maintain the production round-the-clock,the constant material supply is a must in
complement to the demand of the original material,semi-processed goods etc.Second,the costs of original
material and parts take a big share in the whole costs.The control of the procurement costs is an efficient way to
increase profits.Third,from a study of the value-added contribution of three segments:procurement,production,
marketing,it can be concluded that the role of procurement outweighs the other two.Apart from above,original
material procurement is closely related to inventory.It is essential for a manufacturer to attach more importance to
procurement so as to realize the decrease of storage.
Under the upper background,firstly,it introduces the basic theory and concept of supply chain and supply
chain management.Then it introduces the five phases of supply of supply chain management according to thentroduces the importance of purchase in the cost control and value chain and the definition of purchase,purchase management and purchase organization.Based on the five development phases of
manufacturing,it introduces the purchase tactics in tactics,target,organization,staff,information and supplier.In
the fourth chapter,it introduces the concept of cooperation among enterprises,the risk and benefit that will bring to
enterprises through the supply chain partnership.In the fifth chapter,it discusses the supply chain management and
purchase strategy according to the fact of A compa ny.After the analysis of A company’supply chain and purchase
management,it provides the improved purchase tactics according to the shortcomings.
Key Words：Supply chain;;Supply chain management;;Purchase management;;Purchase tactics;;Storage;;
Supply chain partnership
中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-2目录
第一章绪论 (4)
1.1研究背景 (4)
1.2研究意义 (5)
1.3研究的主要内容 (6)
第二章供应链及供应链管理概述 (7)
2.1供应链 (7)
2.2供应链管理 (9)
2.3制造企业供应链管理的实现 (13)
第三章供应链管理下的采购策略 (17)
3.1采购在供应链中的地位 (17)
3.2供应链管理下的采购和采购管理的定义 (19)
3.3供应链管理下的采购组织 (23)
3.4采购策略和影响采购策略的因素 (27)
3.5三种采购策略概述 (29)
3.6供应链管理下的采购策略发展演变模式 (32)
第四章供应链中的企业合作关系 (37)
4.1企业合作关系的定义和发展 (37)
4.2合作伙伴关系的益处·············································································
(39)
4.3合作伙伴关系的风险 (40)
4.4新产品开发中供应商和制造商的合作 (41)
第五章A公司采购管理战略分析 (45)
5.1背景介绍 (45)
5.2采购战略现状 (45)
5.3存在问题分析 (52)
5.4改进的采购管理策略研究 (54)
第六章结论与展望 (61)
参考文献 (62)
第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-3第一章绪论
第一章绪论
1.1研究背景
20世纪90年代以来，企业面对着迅速变化的买方市场和需求日趋主体化、个
性化和多样化的消费者，传统的生产模式对变化的响应显得越来越迟缓和被动。
为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但最后人们终于意
识到问题不在于具体的制造技术和管理方法本身，而是在于它仍局限于传统生产
与经营模式的框框之内。
在传统模式下，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品
或零部件的其它企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式，这种方式即为“纵
向一体化”(Vertical Integration)管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有权
关系
【1】
。这种模式随着科技迅速发展暴露出了各种缺陷，如增加其投资负担、
承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都
直接面临众多竞争对手、增大企业的行业风险等等。
当今的市场竞争日益激烈，企业面对的不只是一个经营单位，而是一些相互
关联的竞争者群体。在遇到多点竞争时，竞争优势的获得并不取决于竞争对手本
身，而是取决于广泛的因素。传统企业与其上下游的关系对立而非合作，企业试
图通过挤压供应商，达到降低成本，提高利润的目的。但是，这种企业与上下游
之间的成本转换并没有真正获得成本竞争优势。企业应该把上下游企业作为一个
整体看待，通过整体合作，达到价值链增值，成本降低的目的。上下游企业在加
快产品流通的同时，如果减少各个环节的库存量，避免不必要的库存浪费，减少
资金占压，也可以降低成本。此外，消费者要求缩短从生产到消费的周期，这需
要生产企业内部、外部及流通企业进行协调运作，将消费者所需的产品按要求生
产出来，并及时有效地送到消费者手中。
在产品生产和向消费者转移过程中，供应环节的费用(如储存和运输费用)
在总成本中所占的比例越来越大。对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输
费用约为销售额的3﹪,采购成本占销售收入的40﹪～60﹪左右。所以有必要对企
业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、
协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，使信息快速传递，及时了解并
有效地满足顾客需求，从而大大降低成本，提高企业效益
【2】
。
后来，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用“横向一体化”
(Horizontal Integration)模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只
抓核心的内容：产品方向和市场。这种模式避免了自己投资带来的基建周期长等
1
中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-4第一章绪论
问题，赢得了产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。“横向一体化”
形成了一条从供应商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表
现出一种需求与供应的关系，当把所有企业依次连接起来，便形成了供应链，由
此把这种管理方式称为供应链管理(Supply Chain Management,SCM)
【1】
。
实践证明，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新
渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低库存、降低后勤成本、提高工
作效率等方面获得满意效果。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来
考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对提高企业竞争力是十
分重要的。供应链管理能力成为企业的一种重要的战略竞争资源。
1.2研究意义
供应链管理提出的时间并不长，但它己引起人们的广泛关注。近几年来，供
应链管理的实践己扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应
链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一
种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。
随着市场主体需求日益主体化、个性化和多样化，同时区域性、国际性市场
壁垒的逐步淡化和消除，制造商面临着全球市场的激烈竞争。管理好在竞争、合
作、动态的市场环境中由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态
供应链是制造商面临的重大课题。采购处于供应链的上游，随着供应链管理的深
入，采购在供应链中的地位日益受到重视。采购的基本目标是保障生产。采购成
本的控制意义重大，在采购上每节约一元就是为公司的营业利润增加一元，但在
其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5﹪的话，企业若想依靠增加销售
获取同样的利润，则需要增加销售20元的产品。采购对产品价值增值的贡献极大，
优化供应链从采购开始。
采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间的原材料和半成
品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。在供应
链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地
点、恰当的价格、恰当的来源。中国企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小
而全”思想的影响非常严重，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封
闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远。传统的为库存而采购、
多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式己越来越不利于企业
的发展。
在供应链管理环境下，企业要提升整个供应链的竞争力、实施有效的采购管
理必须在管理信息技术、组织和业务流程、质量和成本控制、采购模式、供应商
2
第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-5第一章绪论
管理等方面做出重大改进。因此，研究供应链管理环境下的企业采购管理对我国
企业快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力有着十分重要的理
论与实际意义。
1.3研究的主要内容
首先本文对供应链和供应链管理的基础理论知识作了概述，在第二章中介绍
了供应链和供应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。然后结合制造
企业面临的新的挑战，概述了供应链管理思想及制造企业发展供应链管理的五个
阶段。
在本文的第三章，首先从采购在供应链中的地位、采购对控制成本的意义和
采购在价值链中的作用等方面，对采购的重要性进行了阐述，并对供应链管理下
的采购和采购管理的定义及采购组织的形态进行了解释。其次介绍了供应链管理
机制下的采购策略，分析了影响采购策略的内外部因素、三大类采购策略理论、
基于制造业供应链管理发展的五个阶段，在此基础上，从策略、目标、组织、人
员、信息技术、供应商六个方面对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。实际
中，一个企业在发展供应链管理的过程中不一定如此理性地按照本文所述的五阶
段顺序发展，有可能是跳跃式的，也有可能是螺旋回复式的，不同的采购执行方
案可能会在其中某几个阶段有不同程度的表现，这是符合事物发展的趋势的。
在第四章中，介绍了供应链管理思想基础上企业间的合作关系的概念，以及
合作伙伴关系给企业发展带来的益处和存在的风险。
在第五章中，结合A公司的实际情况，对其供应链管理与采购战略展开具
体讨论，分析了其供应链管理与采购的现状，针对存在的问题和不足之处，提出
了改进采购管理的策略。
3
中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-6第二章供应链及供应链管理概述
第二章供应链及供应链管理概述
自人类社会产生供应者与需求者的供求关系后，也就存在了最简单的供应链
的关系。随着人类社会的发展和社会生产力的进步，社会分工日益精细，商品交
换方式渐趋复杂多样，供应商、制造商和消费者等的外部环境变得越来越不可预
测。为降低物料的库存，加速物流及相关资金流、信息流的周转，提高企业生产
及商品流通的效率，管理和控制好供应者和需求者之间的物流、信息流和资金流
的重要性和必要性日渐提高。于是对供应链和供应链管理的研究相应产生。
2.1供应链
2.1.1供应链的定义
供应链目前尚未形成统一的定义，国内外相关领域的研究人员从不同的角度
进行了探讨。
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业
外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用
户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资
源利用。
后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，形
成了更大范围、更为系统的概念:“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、
零售等到过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。而后，供应链
的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应
商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森(Harrison)进而将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间
产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”
【3】
。美国供应链协会(SCC：
SUPPL Y CHAIN COUNCIL,1997)对供应链的概念解释是：a team now commonly
used internationally-encompasses every effort involved in producing and delivering a
final product or service,from the supplier's suppliers to the customer's customer
【4】
。
即供应链是企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供
应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。仔细地分
析一下该概念可以发现供应链实质含“供”“需”两方面，亦可理解为供需链。
物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”
的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链。又因为物料在供应链上通过加工、
运输等过程增加价值，因此它又是一条增值链。
4
第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-7第二章供应链及供应链管理概述国内的有关专家对供应链的概念进行了积极的研究，认为供应链是围绕核
心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产
品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、
分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它不仅是一条连
接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链
上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。其结构模型
如图2-l所示。
图2-l供应链结构模型
在最新阶段，供应链形成了一个网络的概念。这时供应链的概念强调供应链
的战略伙伴关系，认为供应链中的战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴
关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
2.1.2供应链的特征
供应链有以下特征:
（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由
多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模
式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节
点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需
求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产
品/服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链
的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度
【5】
。
供应链的生命周期包括组建、运行和解体三个阶段。组建阶段主要依靠契约
的方式来相互制约和控制，这一阶段的主要任务是选择合适的供应商和分销商。
随着业务往来增加，供应链各成员企业之间的信任度增加，供应链进入运行阶段，
其主要任务是运用合理的绩效评价体系，推进供应链绩效的持续改进。当协调组
织解散，供应链走完其生命历程。
5
中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-8第二章供应链及供应链管理概述
2.1.3供应链的分类
供应链按照不同的标准划分，可以得到不同的类型。
1稳定供应链和动态供应链
按照供应链存在的稳定性来划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的
供应链。一般来说，由相对稳定、单一的市场需求组成的供应链具有较强的稳定
性，这种供应链的市场脉搏比较容易把握，而由相对频繁变化、复杂需求组成的
供应链则具有较高的动态性，市场需求难于把握。这两种类型的供应链本身没有
优劣之分，企业需要按照不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。
2平衡供应链和倾斜供应链
按照供应链容量的大小和用户需求的关系，可以将其划分为平衡的供应链和
倾斜的供应链。平衡供应链是指供应链容量大小能够满足客户需求的供应链。这
里供应链的容量指的是供应链的资源能力，这些资源包括所有供应商、制造商、
分销商、零售商在内的供应链节点企业的物质资源，诸如设备数量、生产能力和
整个供应链的综合能力等。倾斜供应链是当市场变化加剧，造成供应链成本增加、
库存增加、浪费增加等现象时，企业不能处在最优状态下运作的供应链。
3有效性供应链和反应性供应链
不同的供应链具有不同的功能模式，按照这个标准，可以将供应链划分为有
效性供应链和反应性供应链。所谓有效性供应链是指体现供应链物理功能的供应
链，这种供应链以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并将它们
在供应链中运输。反应性供应链和有效性供应链不同，它主要体现供应链的市场
中介功能，即把满足用户需求的产品分配到有响应需求的市场，并对未预知的需
求做出快速反应等。
2.2供应链管理
2.2.1供应链管理的定义
计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程。虚拟制造、
动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企
业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体，但却是缺乏系
统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要。
供应链管理则是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造
商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理
模式有着较大的区别
【6】
。供应链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它
能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，同时使渠道安排从一个
6
第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-9第二章供应链及供应链管理概述松散的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。
供应链管理背后的动机是增加渠道的竞争力，强调的是“价值贡献职能”。
供应链管理强调“价值贡献职能”，旨在追求以下几个目标:
（1）尽可能减少浪费和无附加值的作业。譬如:减少交易次数，减少过多库
存，提高效益。
（2）提高客户服务质量，加快反应速度。在传统的管理模式下，由于缺乏
市场响应机制，对用户没有建立不确定性需求跟踪管理系统，不能及时回应顾客
的需求，造成顾客不满意和企业信息丢失，损害企业形象。
（3）改善供应链中节点与节点之间的沟通。由于管理信息系统的不健全，
企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成市场信息的重复调查、延迟、误
传。改善供应链中节点与节点之间的沟通具体表现为加快信息在链中的传播速
度，提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享等。
（4）减少周期时间。譬如：减少新产品的开发周期，减少订单交期，减少
补货周期等。
（5）通过协调努力，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞
争力的加强。由于供应链不完全，许多相关实体如供应商、分销商等分离在外，
不予重视，缺乏合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金
浪费外，严重的会与企业的目标冲突。现在越来越多的企业认识到：在未来的市
场里，将不再比拼单个企业的竞争力而是企业所在的供应链的竞争力。
2.2.2供应链管理的原则
为了实现供应链管理的目标，即要将顾客所希望的正确的产品(Right
Product)、能够在正确的时间(Right Time),按照正确的数量(Right Quantity)、正
确的质量(Right Quality),正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)
——即使总成本最小，供应链管理需遵循以下基本原则:
首先，供应链能够减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。供应链上的
企业通过对消费者需求做出快速反应，实现供应链各环节即时出售、即时生产、
即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时，将消费者
需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共
享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，
将消费者所需的产品按照需求生产出来，并及时送到消费者手中。
其次，供应链管理可减少社会库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调，
在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库
存成本的消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成
本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品
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中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-10第二章供应链及供应链管理概述
的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。
第三，供应链管理可提高产品质量。供应链管理就是借助网络技术，使分布
在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集
成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。供应链中每一个被选择的伙伴对某
项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先
地位。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家
生产，则产品总体质量很难得到保证。
第四，供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。供应链管理的实施需
要Internet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息
及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下
情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许
多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁
平型方向发展。通过简化组织结构，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更
为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的
发展趋势。
第五，供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。当今的市场竞争日益
激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，
在一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因
为竞争优势的获得取决于更广泛的因素——供应链。仅靠企业自身的资源不可能
有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销
网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业生产和供、销活动，
满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率
和在市场上获得竞争优势
【7】
。
实现真正的供应链管理，就要求企业能树立并良好地实施如下管理理念：
（1）内外兼顾。即企业不仅仅把眼光停留在内部，而是从供应链的整体出
发，内外兼顾来考虑企业的结构优化问题。
（2）纵横联合。企业要转变思维模式，跳出一维的纵向思维，转向纵横一
体的多维空间思维。
（3）战略合作。企业要放弃“小而全，大而全”的封闭式经营方式，与供
应链中的优秀企业建立战略伙伴关系，实现优势互补。
（4）流畅的沟通，透明的信息。企业要建立分布的、透明的信息集成系统，
保持信息沟通渠道的畅通和透明度。
（5）风险分担与利益共享。供应链管理的管理哲学是系统的思想，系统的
元素(供应链中的企业)共担风险、共享利益。
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第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-11第二章供应链及供应链管理概述2.2.3供应链管理的内容
供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule
Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产
计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生
产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施。如图2-2所示。供应链管理
主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供
应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标
之间的平衡。
图2-2供应链管理涉及的领域
在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储
管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、
人力资源、市场营销。
由此可见，供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部
与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：
（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
（2）供应链产品需求预测和计划；
（3）供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；
（4）企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；
（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化设计跟踪和机制；
（6）基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；
（7）企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；
（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等；
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中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-12第二章供应链及供应链管理概述
供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水
平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发
挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。
2.3制造企业供应链管理的实现
2.3.1新经济环境下制造企业面临的挑战
在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业
面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在这样一种竞争环
境、管理模式和管理手段发生激烈变化的时代，制造业怎样利用先进的模式和手
段来提升竞争力，这是制造业所面临的一个重大的课题。目前，从全球范围内来
看，整个制造行业处于不断的变化与创新之中，具有如下的主要特征:
（1）制造业运营日益复杂；
（2）产品需要按单订做；
（3）制造商拥有混合的产品或者用户；
（4）制造供应链管理复杂；
（5）分散的IT，且在制造行业预算中占有很大的份额；
（6）企业协同制造运作；
（7）全球经济带来全球化运营；
（8）集成化制造成为成功的重要因素。
从行业动力来看，制造行业处于高度竞争之中。表现为:
（1）产品生命周期越来越短；
（2）供应与需求之间不和谐，以客户为中心的需求日甚；
（3）在管理新产品上市和运作效率方面非常困难；
（4）制造商需要以客户为中心，在适当的时间以最低成本交付适当的产品，
满足个性化需求等；
（5）大部分产品快速变成日用品，导致利润降低；居高不下的库存水平降
低了利润率，使用户无法对快速变化的市场做出敏捷的反应。
因此制造行业面对着更严峻的挑战:
（1）需要对制造运营进行整体性系统化监控；
（2）外包服务促使不同公司之间的协同工作成为必然；
（3）简化供应链，由于供应链中包括不同的生命周期，不同的商业模式，
供需之间不和谐等，使得供应链管理日益复杂，必须简化供应链以适应日益变化
的终端市场，提高市场反应能力。
新经济环境下制造模式的特征以数字化、柔性化、敏捷化为基本特征。数字
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第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-13第二章供应链及供应链管理概述化是实现柔性化与敏捷化的前提，柔性化与敏捷化是快速响应客户需求的前提。
网络化制造表现为结构上的快速重组、性能上的快速响应、过程中的并行性与制
造资源的分布式。系统必须具有动态易变性，能通过快速重组、快速响应市场需
求的变化。在网络化制造模式中，供应链管理是基础与根本所在。制造行业建立
一种以市场需求驱动的、具有快速响应机制的供应链管理模式。这不仅是当前制
造业所面临的一项迫切的任务，也是制造行业摆脱困境、赢得市场、掌握竞争主
动权的关键之一，是实现制造与销售完美和谐的必要手段。
2.3.2制造企业供应链管理发展模式
制造企业要实施供应链管理还存在着很多问题，主要包括:
（1）构造供应链的成本很高；
（2）库存周期过长(库存周期经常保持在3～5个月)
【8】
；
（3）部门之间存在障碍，影响协调工作和并行化经营；
（4）产品生命周期变短；
（5）外部竞争加剧；
（6）经济发展的不确定性增加；
（7）用户的需求呈现多样化。
解决上述问题决定了企业要真正实现供应链控制是一个循序渐进的过程。一
般而言，制造企业在实施供应链控制的过程中要经历五个阶段
【9】
，如表2-1所示。
表2-1从组织结构、管理核心、计划和控制系统和应用的信息技术四个方面
概括了供应链控制实施过程中的五个阶段。这五个阶段体现了供应链管理水平从
低级向高级发展，管理范围从内部扩展到外部，管理技术从落后到先进发展的特
征。
第一阶段：传统型的供应链。企业职能部门分散，界限分明，独立地控制着
供应链中的不同业务：采购部门只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门
通过工艺过程实现原料到成品的转化；销售部门可能只处理外部的供应链和库
存。造成的结果：销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程互相
独立，有时甚至导致各部门目标之间的冲突。
这个阶段的企业会强调办公自动化。办公自动化的实施增加了企业对需求和
供应变化的敏感度，但由于企业内部分而治之的环境，并不能从根本上提高整个
供应链的效率。
企业的核心注重产品质量。但是该阶段的企业基本上是“小而全、大而全”，
过于注重生产、包装、交货等方面的质量，导致成本过高。部门合作和集成业务
的失败则导致大量的库存和浪费。为完善和提升企业的供应链，这个阶段的企业
应总结企业现状，分析影响供应链的因素，包括动力和阻力两方面，涵盖企业内
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中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-14第二章供应链及供应链管理概述
部和市场环境，为进入更高的阶段做好准备。
表2-1制造企业供应链管理发展模式
特征
阶段组
织结构管
理核心
（目标）计
划和控制系统应用的信息技术
传统型的供
应链
结构松散，界限
分明，各自为
政，导致冲突
注重于产品质量，
可能导致成本过高
销售、制造、计
划、采购等控制
系统相互独立、
不相匹配
强调办公自动化
职能集成阶
段
职能部门优化
集成，结构严谨
降低成本，满足用
户需求
采用MRP进行
计划控制
MRP
内部供应链
集成跨
职能团队内
部集成化供应链
管理的效率
集成化计划和控
制系统
ERP/SCP/MRPⅡ
/EDI等
外部供应链
集成
延伸的企业团
队战
略伙伴关系管理
同步化、集成化
供应链计划和控
制系统（VMI、
CPFR、延迟技术
等）
ERP/SCP/MRPⅡ
/EDI
Internet/Intranet
供应链共同
体动
态组织结构
以供应链共同的目
标（占据市场的领
导地位）为导向，
及时、快速满足用
户需求
扩展了的同步
化、集成化供应
链计划和控制系
统
ERP/SCP/MRPⅡ
/EDI
Internet/Intranet
第二阶段：职能集成。处在这个阶段的企业认识到了职能分散带来的高成本、低效率的问题，开始围绕核心职能，对组织实行业务流程重组，以期实现职能部门的优化集成，从而提高职能部门之间的合作，达成降低成本，满足用户需求的管理目标。
这个阶段，企业一般会通过实施MRP系统进行计划和控制，同时采用一些预
测技术和工具对用户的需求进行预测、计划和控制。该阶段的组织结构较第一阶
段严谨，供应链的集成尽管集中于企业内部职能的优化方面，但已经迈出了一大
步。可是由于各项技术之间、各业务流程之间、技术与业务流程之间的集成度还
不够高，处于供应链的上下游(供应商、分销商)的信息得不到及时反馈，库存和
浪费现象还是令企业头痛。
第三阶段：内部供应链集成。在第二阶段的基础上，企业进一步加强业务流
程的重组，职能部门的集成，形成内部集成化供应链。企业利用供应链计划(SCP)
和企业资源计划(ERP)等信息技术实现集成化计划和控制。
SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、
资源配置、设备管理、优化路径、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成
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第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-15第二章供应链及供应链管理概述企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产
制造管理、采购等职能。企业也采用MRPII系统管理物料，采用JIT技术手段支
持物料计划的执行。
与此同时企业运用EDI等IT技术支持与供应商和用户的联系，获得快速反应
能力。供应链的触角开始向外部延伸，实现了外部供应链的部分集成。这些信息
技术和其他技术手段的实施目的是为了实现企业管理的核心，即在优化资源、能
力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速响应客户需求，
提高企业反应能力和效率。
这个阶段企业强调战术，往往忽略了战略问题，强调效率而非有效性，同时
为满足客户需求可能导致服务成本的增加。这些问题将在第四阶段中得到解决。
第四阶段：外部供应链集成。这一步是实现真正供应链管理的关键，将企业
内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。这个阶
段企业从战术层面向战略层面深化，企业管理的核心是与主要供应商和用户建立
良好的合作伙伴关系。
战略伙伴关系的管理主要体现在供应商管理库存(VMI)和用户、供应商、服
务提供商计划预测、产品设计、竞争策略、生产计划、运输计划上共同设计和控
制。
这个阶段的企业具有更高柔性的生产系统，利用动态用户约束点策略(如延
迟技术)根据不同用户的不同需求生产(如按订单生产MTO，按订单组装、包装APTO，或按备货方式生产MTS)。
为保持相互之间的一致性，实现信息共享，企业采用恰当的信息技术为外部
的供应链节点企业提供与企业内部信息系统集成的接口，在企业内部主要依赖Intranet，在企业外部主要依赖Internet技术。
第五阶段：供应链共同体。经历了上述四个阶段的锻造后，一个网络化的延
伸了的企业就诞生了，即供应链共同体。占据市场的领导地位是其战略核心和发
展目标。这时候供应链的最大特征就是组织结构能快速地响应市场变化，动态重
构。
供应链的存亡依赖于市场需求，当市场的需求发生变化时，供应链要做出相
应的变化，当链上的某一节点企业无法满足市场变化的需求，给供应链的整体效
益带来影响时，将会降低该企业在链中的地位直至淘汰出局；当某一市场需求不
再存在时，基于该需求的供应链也将随之解体。总之，供应链共同体再存在时，
基于该需求的供应链也将随之解体。
1沃克利照明企业目前由于其拥有完美设计的产品，而销售量急剧增长。企业对配件的采购需求越来越大，但生产部门频繁出现配件供货短缺的情况，因而企业很难保持足够的库存，产生了缺货并造成了对客户信誉的下降。 如果你被任命为采购组长，你将如何对采购工作开展改进，采取哪些措施改进采购工作？ （1）对所需采购物料开展ABc分析，确定每种物料的采购策略。 （2）根据生产部门需求制订合适的采购计划。 （3）根据企业的成长战略，制定相应的采购战略。 （4）建立供应商绩效检测指标，对现有的供应商开展评估和认证，优化供应库，重新寻找新的供应商。 （5）优化采购流程，采用电子采购或JIT采购。 （6）建立采购品质认证体系，保证采购过程品质。 （7）建立绩效检测制度。 （8）与表现良好的供应商建立战略伙伴关系。 2除中国大陆宜家的价格表现略为偏高外，在全球其他市场，宜家一直以优质低价的形象出现，这得益于宜家经济的采购策略。 宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考品质、生产能力等其
他因素。由于宜家绝大部分的销售额来自欧洲和美国，所以一般只参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。 宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有的工厂），供应商将各种材料由世界各地运抵宜家全球的中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场开展销售。这种全球大批量集体采购方法可以取得较低的价格，挤压竞争者的生存空间。同宜家的大批量相比，拷贝者无法以相同的低价获得原材料，产品要定位低于宜家的价格，只有偷工减料或者是降低生产费用，然而降低生产费用的空间不会太大。因为宜家供货厂家由于定单的数量大，其企业生产费用、管理费用已经非常低了，且宜家在价格上所加的销售费用、管理费用也不会太高。如果没有足够的利润空间，拷贝也就没有了原动力，偷工减料的产品也无法长期同宜家竞争。 试分析宜家的成功采购经验有哪些？ （1）开展全球采购。 （2）选择供应商时企业主要考虑价格、品质、服务、位置、供应商存货制度、柔性。 （3）开展集中采购。 （4）以最低的总成本获得所需的物资和服务。 （5）保持并提高品质。 （6）使库存投资和损失保持最低限度。 （7）发现或成长有竞争力的供应商。
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。
采购管理与供应链 管理 1
第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2
(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3
规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4
如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”
三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。
北京理工大学珠海学院国际学院2012—2013学年 第二学期《采购与供应链管理》期末考试试卷 （B卷） 一、单项选择题（每小题1分，共计20分） 1、按采购主体分类，采购可以分为( ) A）长期合同采购和短期合同采购B）有形采购和无形采购 C）国内采购和国外采购D）政府采购、个人采购和企业采购 2、下列职责属于采购经理职责的是( ) A）协助供应商建立品质管理制度B）对供应商的问题及抱怨尽快回应 C）编制年度采购计划与预算D）尽快付款 3、某连锁超市在全国30个大城市有连锁店，各连锁店既销售相同品牌的商品，如可口可乐，也销售本地化商品，如南京连锁店销售盐水鸭。那么，该连锁超市应采用的采购方式是（） A）集中采购B）分散采购C）混合采购D）以上皆不是 4、企业中制定采购与供应战略的通常是( ) A）总经理B）采购部门经理C）行政副总D）采购人员 5、下列比较适合采取成本领先竞争战略的情形是( ) A）企业所在市场的产品是标准化的，且购买者对价格比较敏感 B）市场需求个性化，标准化的产品难以满足购买者不同的偏好 C）没有其他竞争厂商在企业的目标小市场上进行专业化经营 D）企业具有独特的服务于细分市场的资源和能力 6、利用供应细分法制定采购与供应战略时，价值大但供应市场风险高的是( ) A）杠杆型物料B）战略型物料C）关键型物料D）策略型物料 7、下列关于MRP系统说法正确的是( ) A）MRP是按预定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式 B）MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念 C）MRP处理相关需求物料时会形成“块状”的需求 D）MRP主要解决分销物资的供应计划和高度问题 8、采购订单发给供应商之后，采购部门接下来应( ) A）等待验货B）等待收货C）进行订单跟踪和跟催D）准备开票和支付货款 9、下列采购预测方法中，属于定性预测法的是( )
附件4 广东省高等教育自学考试《采购与供应链案 例》 （课程代码：03617）课程考试大纲 目录 一、课程性质与设置目的 二、课程内容和考核目标 第一章采购流程 1.1 采购的主要流程 1.2 识别及明确采购需求 1.2.1 识别及明确采购需求的意义 1.2.2 识别及明确采购需求的内容 1.2.3 无法明确需求会导致的后果 1.3 采购市场寻源 1.3.1 潜在的供应商信息的主要来源 1.3.2 采购市场寻源的层次 1.3.3 采购市场寻源的过程 1.4 评估与管理供应商 1.4.1 评估与管理供应商的意义 1.4.2 供应商评估的能力要素 1.4.3 供应商评估的意愿要素 1.5 采购方式选择 1.5.1 几种常见的采购方式 1.5.2 招标组织程序的内容 1.6 采购谈判 1.6.1 采购谈判主要适用的情况 1.6.2 采购谈判的作用
1.6.3 采购谈判的特点 1.6.4 采购谈判的主要过程 1.6.5 采购谈判的主要策略 1.7 采购合同签订 1.7.1 采购合同的特征 1.7.2 采购合同的内容 1.7.3 采购合同的主要形式 1.8 采购绩效管理 1.8.1 采购绩效管理的目的 1.8.2 采购绩效考核的标准 1.8.3 采购绩效管理的基本原则 第二章识别及明确采购需求 案例2.1 Y公司在“ERP系统”上的采购 案例2.2 L集团对水龙头、花洒产品的结构改造项目 案例2.3 G公司的采购需求管理 案例2.4 VA/VE在Y公司工程项目中的运用 第三章采购市场寻源 案例3.1 A株式会社的供应商选择 案例3.2 勿以价格论英雄 案例3.3 A公司供应来源的本地化 案例3.4 C公司的空调风管采购 案例3.5 R集团的445N新原料采购 案例3.6 L公司进口配件的国产化采购 案例3.8 应急采购下的供应商选择 第四章评估与管理供应商 案例4.1 某美资体育品牌的采购供应规划 案例4.2整合公司的包装印刷供应商 案例4.3 关于变压器的采购案例分析 案例 4.4 定制关键产品的供货期不可控给企业带来的影响 案例4.5 A速递公司集中采购模式运用
-WORD格式 -- 可编辑 - 《采购与供应链管理》课程标准 课程编码： 适用专业：2019 级物流管理专业 学时： 52 开课学期：第一学期 一、课程性质 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、课程培养目标 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。 通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。
三、与前后课程的联系 （一）先修课程 物流管理 （二）后续课程 仓储与库存管理 四、课程内容标准和要求 --
根据专业课程目标和涵盖的工作任务要求，确定课程内容和要求，说明学生应获得的知识、技能与素质。 教学主要内容 模块 任务一掌握采购的概念与范围项目一、任务二认识采购的地位与作用认识采任务三明确采购的要求与基本 任务 购工作 任务四熟悉采购的模式与分类 项目二、任务一设置采购机构 组建采任务二组建采购队伍 购机构任务三制定采购管理制度 学习目标 学 能力要求 时1、掌握采购的概念与范围； 1、了解采购的内涵与外 延； 2、认识采购的地位与作用； 2、学会采购任务的落实； 3、明确采购的要求与基本任 3、掌握采购模式的确立 4 务； 与种类的划分； 4、熟悉采购的模式与分类。 4、熟悉采购的基本理论 知识。 1、了解采购机构设置的影响1、树立采购人员具备的 因素；思想观念； 2、掌握采购机构的内部设置；2、学会采购组织管理层 3、掌握采购人员应具备的综次及隶属关系构架； 6合素质；3、学会采购人员招聘与 4、掌握采购管理制度建设的培训的方法； 范围。4、懂得采购管理制度的 制定与维护。 1、熟悉采购计划人员的 任务一做好编制采购计划的前 项目三、期准备工作 编制采任务二编制不同类型的采购计购计划划 任务三掌握采购决策 项目四、任务一划分供应商类型选择与任务二开发供应商 管理供任务三供应商关系管理 应商任务四评估与优化供应商 项目五、 采购合 任务一签订 采购合同 同的谈 任务二履行 采购合同 判与签 任务三采购 合同实例 约 任务一建立采购绩效考核指 标 项目六、 任务二确定采 购绩效考核内容 考评采任务三构建采购绩效 评估系统 购绩效任务四考评 采购工作绩 效任务五考 核供应商合 作绩效
供应链管理期末试卷（一） 1：供应链合作伙伴关系供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 2：供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户（用户）直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。 3：采购是指用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 4：询价采购是指对几个供应商（通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。 5：比价采购是指采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理方式，其中物资的供应商质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供应商的信誉及货款的承付方式等都是采购对比的要素。 6：招标采购是指采购方作为招标方，将某种需要采购的商品的所有条件详细说明，提出采购的要求、登报或公告，邀请众多供应商参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。 7：电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购，通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。 8：JIT采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 9：需求信息放大效应，也称牛鞭效应，当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，为获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 10：供应商管理库存（vendor-managed inventory,简称VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 11：联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 12：快速反应（Quick Response ,简称QR）是一个零售商和生产厂家建立伙伴关系，利用EDI等电子技术，进行的销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 13：有效客户反应：是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的各方相互协调和合作、更好、更快并以更低成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。 14：价值链分析（VCA）是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评定拟定的改进措施的潜在影响。 15：供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。 供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调和控制。 生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发 一、从调查得出的五个基本判断 中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产
运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关 系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成 部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经
Management 经管空间 116 2012年9月 https://www.doczj.com/doc/b114667331.html, 我国采购与供应链管理专业人才需求分析 暨南大学管理学院 广东轻工职业技术学院 彭纯军 摘 要：经济全球化和战略采购推动了采购专业人才的需求猛增，我国高等教育和职业培训的滞后导致采购人才供需的结构性矛盾，构建满足市场需求的采购与供应链管理人才培养体系势在必行。关键词：采购与供应链 人才培养 必要性中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)09(a)-116-02随着经济全球化的发展，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了全球化采购。我国正在成为全球制造中心、采购与供应市场，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增。随着采购与供应活动向着全球化采购、供应链管理方向发展，其复杂性及工作难度日益增加，这些变化对采购人员的能力和素质提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应链管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。 1 采购与供应概述 1.1 传统采购与供应活动 采购是指企业向供应商购买其产品作为企业资源以保证企业生产及经营活动正常开展的一项经营活动。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品来满足自己企业内部的需求。因此，采购与供应是两个相辅相成的过程。 何黎明提出采购发展大致可分为如下三个阶段：第一阶段，采购只专注于连续供应，即以合理的价值从供应商处获得必要的产品；第二阶段，采购除了专注于连续性的目标外，也重点关注价格优势；第三阶段，供应管理除了强调成本竞争外，也将更多地关注价值的创造[1]。 在传统采购与供应模式中，采购目的就是为了补充库存，采购部门只是根据库存部门的需求进行采购，并不关注企业的生产过程、生产进度和产品需求的变化。我国很多企业依然采用传统采购方式，其缺点是业务比较分散，缺乏系统性和整体性，不能发挥较高的效率；采购部门与其它部门的分离，使得采购周期长、流程复杂、库存过高、资金周转慢、利用率低等问题；采购的合作关系是不稳定的，一旦供需关系不平衡时，合作随即结束，导致企业需要重新投入大量资金和时间去选择新的供应关系[2]。 随着市场竞争加剧和客户需求变化，单个企业必将融入到供应链系统中去，企业间相互依存，协同采购对降低供应链成本，提高供应链竞争力起着重要作用。另一方面，企业作为供应链组成部分，其采购成本及策略的选择会对供应链中上下游企业的成本与定价产生影响，乃至影响整个供应链的竞争力和收益。1.2 供应链中的采购与供应活动 供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接组成的网络结构。即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链成员之间存在物品、信息、资金的交换，也就是供应链中物流、信息流、资金流和商流的融合统一。每个供应链成员为了满足生产或销售需要而向上一级成员采购物品，以保证供应，并做好供应商的管理，力求获得成本和时间的节约。采购和供应活动是供应链成员之间的普遍常规的业务活动，是供应链实现无缝链接的关键环节，受到越来越多的重视，并逐渐提升到战略层次。 在竞争日益激烈的今天，企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。供应链中制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息。采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的协同采购。在供应链环境下，企业间不断优化采购管理模式，先进的集中采购、全球化采购和JIT 采购模式运用也越来越广泛。采购与供应的供应链特性，促使企业明确自己在供应链中所处的位置，与上下游成员企业密切协作，以应对市场环境变化和各种竞争风险。 2 采购与供应的战略定位 采购与物流管理既是企业传统的管理职能，也是在不断创新的职能。采购管理向物流、生产管理延伸，在管理供应链的实物流、资金流和信息流管理上发挥更大作用。相应地，采购管理的对象也从产品上升到供应商这一实体，它的任务也从价格谈判、签订合同延伸到供应商评估、选择、管理，以及供应商早期纳入设计阶段、降低产品的全成本。当前，借助先进技术手段，采购与物流管理的目标在降低成本的基础上，已经延伸到企业核心价值的创造、竞争能力的培育，通过理念革新、模式转变、流程优化、绩效评估、风险管理等措施的综合运用，加强资源整合和上下游联系，对企业的盈利能力和竞争地位产生重要影响。在全球化背景下，采购与供应管理已全面转向支持供应链和产业链的运作，除强调成本竞争外，将更多地关注价值的创造，已经成为高层领导关注的核心问题，并逐步上升到企业战略层面。从图1可以看出，采购向供应管理、战略采购演进的过程，以及采购与供应管理范围和地位的战略提升。 图1 采购与供应的战略演进 作者简介：彭纯军(1975-)，河南新县人，暨南大学企业管理博士生， 广东轻工职业技术学院讲师，主要从事物流与供应链管理研究。
采购与供应管理期末复习总卷 一填空 1采购与供应管理有计划、（）、监控三大内容。 2采购谈判的阶段：摸底、（）、（）、（）、成交阶段。3采购管理的内容：采购技术规格、（）、（）。4采购管理的原则：适当的质量、（）（）、（）、（）。 5选择供应商考虑额因素：技术水平、产品质量、（）（）、（）、( )、（）。 6采购决策的特点：预测性、（）、（）、（）。 7采购决策的作用：优化采购作用、（）（）。 1、组织实施 2 询价、磋商、消除分歧、3采购需求规格、采购标准化 4适当的供应商、适当的时间、适当的数量、适当的地点。 5 供应能力、价格、地理位置、可靠性、售后服务。6目的性、可行性、评价性。 7实现准时采购、提高经济效益 8采购决策的程序：确定采购目标、（）、（）、（）、（）。9网上采购的特点：（）、（）、（）、（）、（）、（）。 10全球采购的过程：（）、（）、（）和执行采购策略 11采购价格确定方式：报价、（）（） 8收集有关信息、拟定多个可行性方案、选择满意方案、实施控制反馈。9公开性、广泛性、交互性、低成本、高效率、高速度 10 收集数据、确定产品价格、制定11公开竞争招标、谈判协议 12//影响采购成本的因素：（）、（）、（）、（）、（） 13//库存控制原则：经济效益、（）（）（） 14//采购人员素质：、（）、（）、（） 15//采购订单计划：（）、（）（）制定订单计划 12//采购价格、商品质量、交货时间、采购数量、供应地区 13//完整性、安全性、时效性14强烈的敬业精神、敏锐的观察能力、良好的交际能力、丰富的知识 15//准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量
案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生 产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路 安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。 具体得采购常用理论分析工具： 一.商业环境分析 Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战 微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、 筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。 二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开 始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中 得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻 找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整
供应链管理期末试卷及 答案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
物流管理班《供应链管理》期末试卷A 一、单项选择（2×10=20） 1、每一条供应链的目标是（） A. 整体价值最大化 B. 整体成本最小化 C. 整体收益最大 D、整体资金规模大 2、为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（） 原则 A、集优原则 B、简洁性原则 C、协调性原则 D、动态性原则 3、供应链管理的最终目标是（） A. 竞争力 B.客户服务 C.营运能力 D、设计能力 4. 供应链合作伙伴关系的目的是（） A. 缩短采购提前期，提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C. 缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D. 减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的. A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在（）环节之间进行的紧密合作. A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. 不属于物流的作用的是（） A. 保障信息交流 B. 保障商流 C. 保障生产 D. 保障生活 8. 不属于库存物流管理优点的是（） A.有利于资金周转 B. 有利于缩短物流管理 C.促进生产管理更为合理 D.有利于顺便进行运输管理，也有助于有效应地开展仓库管 理工作。 9. ECR的主要目标是( ) A. 增加供应链各个环节的收益 B. 降低供应链各个环节的成本 C. 缩短供应链各个环节的时间 D. 提高了供应链各个环节的服务 10. 供应商管理最主要的两个领域就是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理 B. 供应商的目标管理 C. 供应商的成本管理 D. 供应商的考核管理 二、多项选择题（10×3=30） 1、供应链的网链结构主要包括( ) A. 供应链的长度 B. 各层面供应商或客户的数量 C. 各层面之间的联系方式 D. 供应链数量 2、供应链按研究对象分（）
供应链复习 一、名词解释 1. 延迟制造（P160）：在供应链中,将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段,生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件, 尽可能延迟产品差异化的 业务, 等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。 2. 有效客户反应（ECR）P107：是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 3. 牛鞭效应（P15）：指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 4. 快速反应（QR）P101：是指在供应链只，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 5. 供应商管理库存（VMI）P170：指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 6. 业务外包：也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 7. 供应链管理：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 二、选择题 1．供应链管理是以__A___为导向。 A. 客户需求； B. 零售商需求； C. 制造商需求； D. 生产商需求。 2. 以下关于供应链的叙述中，不正确的是___C _______。 A. 供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系； B. 供应与需求是不可分割的两部分，可把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供 需链”； C. 供应链就是原材料的供应渠道；
1、采购的定义—狭义，采购是公司购买的产品和服务的行为；广义，采购是公司获取产品和服务的过程；广义采购包括的形式有：租赁、借贷、交换； 2、采购的原则：质量第一原则、价格合理原则、程序科学原则、信誉最佳原则、集中采购原则； 3、采购对运营管理的影响：a、采购可以降低运营成本—采购成本占企业总成本的比例较大，采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分；b、采购可以优化供应链—供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性，缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、较少库存以增强对市场需求的应变能力； 4、采购效应分析：利润杠杆效应、资产收益效应、信息传递效应、企业运营效应、市场竞争和顾客价值效应、企业形象效应、沟通培训效应； 5、采购决策—指购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程； 6、采购决策的作用—优化采购活动、实现准时化采购、提高经济效益；采购决策程序—确定采购目标、收集有关信息、拟定若干可行方案、选择满意的可行性方案、实施与反馈； 7、采购流程以及环节分析—确定需求或重新评估、描述需求、决定是自制还是采购、确定采购类型、进行市场分析、确定所有可能的供应商、供应商的识别与评估、选择供应商、采购订货准备、开具收据和验货、开具发票和付款、记录维护； 8、采购管理的目标—a、成本目标；b、效益目标；采购管理的目标是提升整个供应链的供应准备水平，力图将库存陈本和缺货陈本降低至零； 9、采购管理的过程—采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理、合同收尾； 10、采购资源类型—集中订立合同，分散订立合同；11、采购绩效评定—a、采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础；b、采购绩效衡量支持有效沟通；c、提供采购绩效反馈；d、激励和指导采购行为；e、采购绩效评估的战略调整作用； 12、采购绩效标准—a、KPI 指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、购资金周转率、物资采购费用率；b、采购绩效很亮体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系 c、基于综合目标的采购绩效衡量体系； 13、采购绩效评估—是通对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估内部评审、管理评审等方式进行； 14、采购绩效评估目的--确定采购目标实现、提供绩效改进依据、作为绩效奖罚参考、人员调整参数、优化部门协作、提高人员士气； 15、采购绩效改进—提高采购绩效的一种方法是基准化，基准化的核心是比较和基于提高目的学习；a、基准化的前提条件-结构条件、文化条件、技能条件；b、基准化的全过程-计划、分析、整合、实施、成熟； 16、采购的特征—基于系统协作，追求供应链价值最大化、基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接、基于订单驱动，力求信息共享； 17、采购在供应链管理的作用—充当低成本供求关系的媒介、充当战略联盟关系的媒介、充当信息沟通媒介、充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介； 18、技术进步对采购与供应链管理的影响—a、信息技术提高了信息传递速度和准确率、增强了物流、商流、信息流和资金流的协调；b、信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能；c、信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能；d、信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能； 1 / 1
供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？P38、55必考 效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等 响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。 基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。 市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较 效率性供应链响应型供应链 主要目的需求的可预测性最低 生产成本的有效需求 快速响应不可预测的需求，减少过期库存 产品的减价损失 制造过 程的重 点 维持高平均利用率消除多余的缓冲能力 库存战略追求高回报，使通过供应链 上的库存最小 消除大量的零部件和产品缓冲库存 提前期在不增加成本的前提下缩 短提前期 采取主动措施减少提前期 选择供应商的选择的重点是依据成本和 质量 选择的重点是依据速度、柔性和质量