波音的供应链管理
波音公司作为美国最重要的军工企业之一、一个庞大的企业集团，它的供应链管理是非常有效。
以波音747飞机的制造为例，一架飞机需要400万余个零部件，这些零部件绝大部分并不是由波音公司自己生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。
我国的四大飞机工业公司这几年也就承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30等机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。
那么面对如此庞大的供应链和数目繁多的供应商，做好供应链管理就成为波音保障飞机按时交付的首要问题。
为此，波音公司的注重以下管理环节：
a.加强对供应商管理，建立协同管理信息平台
波音公司的专业化、社会化程度很高，其主承包商主要进行总体设计和系统集成，并研发、制造少数核心技术的关键分系统和零部件，其余大量的分系统和部件主要靠社会上其他专业化公司转包和分包。
其主要通过两种手段对遍布世界各地的供应链体系进行管理。
其一，波音制定了严格的供应商资质认证标准，对供应商所提供的零配组件的质量、进度等各方面有着严格的要求，优质的原材料及各种配件为波音公司制造一流的产品提供了前提和保障。
其二，波音运用高科技手段为自己打造了一个完善、高效的供应链协同管理信息化平台。
波音公司不但通过网络将遍布世界各地的研发、采购和制造体系紧密结合，更开辟了网上销售业务，成为最早使用电子商务的飞机制造商。
波音飞机的组装流程为（以波音787为例）：首先由系统供应商提供零配件，再交由架构供应商进行安装，安装完成的产品则给予前置组装厂进行部分组装，最后才送到位于华盛顿州的飞机组装厂，进行最后的成品组装，而波音本身只负责产品设计和最后的组装作业，其余全委托给供应商完成。
如下图所示。
图 1 波音787的供应链整合架构
为了能准时地生产出产品，制造程序需要环环相扣，因此，每一个阶段的供应商都希望能掌握上一阶段供应商的需求、生产计划、何时交货等信息，方便自身规划产能，也让生产更有效率。
b.与主要供应商建立战略合作伙伴关系
波音公司和其主要供应商建立战略合作伙伴关系，比如波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵押来维持。
Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，由于为波音的特殊需要服务，Northrop不得不对专用资产进行重大投资，由于产生了与这种投资相联系的巨大成本，Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为压低价格的手段。
但实际上，波音不可能这样做，因为该企业还是Northrop军需部门的主要供应商。
波音也不得不进行专用资产投资为Northrop的需要服务。
因此，双方是互相依赖的，也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。
波音公司通过这种方式和Northrop公司建立了长期合作的双赢的关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确保供应链价值最大化。
为了更好地与供应商合作，波音公司公开自己的供应链关键指标，为每个供应商改进供应链管理提供依据。
例如GKN航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们的最大客户是波音公司。
GKN公司成立于2001年，当时波音公司将
飞机零部件生产外包而专注于整机装配，于是将原有的零部件生产部门卖给现在的
GKN公司。
即便如此，由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好地与波音的供应链整合。
面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统-Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。
Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。
该系统的使用后，GKN的库存周转率提高了38%，库存量减少了35%，并节约了大约2500万美元的资金。
此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。
在Sentinel的开发过程中，波音公司积极给予GKN公司的大力的帮助，波音公司召集销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，帮助GKN公司整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。
对此，波音公司的采购总监Cassandra认为：“为什么困扰波音公司的问题在行业内普遍存在，最根本的原因就是各供应链中的企业各自为阵，缺乏合作。
而GKN的成功告诉我们，必须加强合作企业间的沟通，因为同在一条供应链上注定我们是相互连接的。
”他还举例说：“假如GKN的某个供应商不能按时交货，而波音公司却不闻不问，这对我们都是极为不利的。
”
c.物料需求管理
波音公司在仓储管理上也很有特色，波音C－17飞机组装厂2002年获工业周刊的最佳车间运作的评价，其将劳动力降低到2/3时产量却超过2倍，这充分说明波音C－17飞机生产部门创造了奇迹。
而这一奇迹是在采用新的仓库管理系统（WMS）、水平转盘拣选系统、新的MRP软件以及供应链管理技术后发生，说明采用新的技术可以使生产运作效率明显提高。
这些新系统的实施可以有效追踪管理3万个库存单元和8000套的零部件，减少了审查监督人员数目，从而降低飞机组装成本。
过去，波音在生产车间设置有许多仓库，技术工人在生产线上等待接收工具、零部件和耗材如钻头和扣件等的配送。
所有的等待实质上都意味着浪费制造时间。
波音对每月需要的零件和可供消耗的产品有大体的测算，但只是估计值。
在还没有进行业务流程再造的前七年时间里，波音公司的
3万个库存单元中有25%成为呆滞库存，不能提供给生产线使用。
波音为此花费了两年半的时间让工人和800家供应商学习适应配套件和主要机身零部件物流的JIT方式。
波音C－17组装厂将存储的零件和套件移到外部的仓库，仓库配置应用仓库管理系统(Catalyst International) 和射频数据通信网络(Intermec)，以确保对所有存货的追踪。
零件和套件的拣选由包括两个转盘组成的水平转盘系统(Diamond Phoenix)管理。
仓库系统高20英尺、深65英尺、宽35英尺。
工人通过一个剪式的升降台在转盘系统中上下移动。
转盘系统可容纳8000套件和3万个库存单元。
大宗原料存储在悬臂架上，使用拣选叉车（Crown）、滑板车（Cushman）以及起重叉车(Yale and Hyster)人工装卸搬运。
通过将大宗原料和零部件移到外部仓库，波音增加了生产占地面积，可容纳装配生产两倍的飞机。
仓库信息管理系统可以跟踪库存水平并与供应商的紧密联系以便保有合适的存货。
在生产制造时，通过任何工作站的零配件上的条码都被扫描，监控记录每个生产工序需要的零配件数量，每天生产结束时工作台没有额外剩余的零配件。
而在过去，零配件的供应很难真实掌握，生产线上散落大量零配件，剩余的零配件不得不重新搬回到仓库。
d.配送管理
波音公司在供应链的末端——配送环节也做了很多工作。
2006年3月15日，波音和日本航空公司（JAL）签署了一项协议，协议规定，波音将管理日航的大部分零备件库存，从而降低日航的运营成本。
波音和日航曾于2001年签署过协议，双方同意由波音管理一些范围有限的消耗性零部件。
本次协议拓展了原有的合作关系，同时提高了日航的维修运营价值。
根据这项名为“综合材料管理（IMM）”的协议，波音将负责日航的消耗性飞机零部件的购买、库存管理和物流。
协议规定，波音和其它供应商拥有飞机零部件，这些零部件储存在日航运营地点附近，日航仅为其需要的零备件付费，从而能够降低维修成本。
欢迎您的下载，资料仅供参考！。
