企业绩效管理体系经典分析

杜邦分析法（DuPont Analysis）杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

杜邦分析法的概念杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。

杜邦分析法的特点杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。

采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。

杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

杜邦分析法的的基本思路1、权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。

2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。

总资产周转率是反映总资产的周转速度。

对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。

销售净利率反映销售收入的收益水平。

扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。

企业财务绩效的评价一、开展企业财务绩效评价的理论依据开展企业财务绩效评价最基础的理论依据是产权理论、委托代理理论、交易成本理论和行为科学理论等，它为出资人建立绩效评价制度，开展企业财务绩效评价工作，提供了逻辑基础。

根据以上基础理论，出资人设计企业绩效评价体系有三大基本理论依据。

1．股东权益最大化理论。

股东权益最大化理论是古典经济学关于资本雇佣劳动的企业中所奉行的基本观点，其主要内容为：资本所有者投入资本购买设备、雇佣工人，所以资本的投入是实现企业价值的最关键因素，资本的投入者即是企业的所有者，企业是所有者的企业；对于一个企业而言，所有者是企业中惟一的剩余风险承担者和剩余价值享有者，剩余的资本要承担最大的风险，而在企业内部存在的除股东之外的利益主体，包括雇员和债权人，可以通过选择在企业中只承担有限的责任或任务，获取相对固定的报酬或利益，并受到有关合同的保护，因此，企业的经营应以股东权益最大化为最终目标，以保护股东的权益。

在上世纪90年代初，美国Stren Stewart咨询公司提出的EVA评价系统，就是基于股东权益最大化理论。

2.公司价值最大化理论。

公司价值最大化也即公司市场价值最大化。

公司价值最大化理论认为：所谓公司价值是指公司全部资产的市场价值，主要表现为公司未来的收益以及按与取得收益相应的风险报酬率作为贴现率计算的现值，即未来现金净流量的现值。

公司价值只有在其报酬与风险达到最佳均衡时才能达到最大。

随着市场竞争的日益激烈，企业并购活动的日益频繁，并购双方越来越关注公司的市场价值，因为只有公司价值最大化，才能在并购活动中获取更大的谈判筹码，或者以较低的价格购买公司股权，或者以较高的价格出售公司股权，同时体现出公司管理者自身的价值。

可见，公司价值最大化与股东财富最大化不是对立的，公司价值最大化理论成为公司所有者和管理者共同追求的目标，这就要求企业管理层在确保公司持续性价值创造、承担企业社会责任的基础上，为全体股东创造最大化的财富。

们当前迫切需要解决 的问题。
公司管理 的每 一个 角落 、 每一个 环节 ， 凝炼 为公 司优 秀的企业
文化 ， 扎根到公司所有员工 的心中。 二、 优化考核体系。 提升管理水平
１ ． 设 立切 合 实际 工作 的关键 指标
“ 两全” 管理 的目的是提升公 司管理水平， 是为公司生产经
了速遣 指数 ， 要求其减 少滞期费 的发 生， 转而争取从船 运公 司 拿到速遣费； 针对设备部设立了 “ 卸船设备平均检修小 时数 ” ，
对影响卸船 速度 的设备检 修时间确立了考核标准 ； 针对发 电部 设立了 “ 卸船 速度综合评价指数 ” ， 以平均卸船时间和办理工作
是 成功的一 半， 只有方 向正确了， 才有可能通 过努力来实现 推进 “ 两全” 管理 所期望 的目标 。 实施 “ 两全” 管 理的总体原则应是 体系合理 、 正 向激励 、 规 范管理 、 平稳过渡。
生 产部 门的指标 大部分都是依 据实际数 据来设立 的， 而管
理部门的很 多业务没有实际数据 ， 这就要求我们尽量多设 立一
些含有奖励 、 排名 、 数量等客观要素的指标 。
此外 ， 指标 的设立 还有 以下五个标准 ： 一 要能起 到正 向激 励作用 ， 二要 有通 过工作 能改善指标 得分 的空间， 三要方便设 立 三线 值进行 量化考核 ， 四要有可靠 的数 据来源 ， 五要控制部 门差距在合 理范 围内。
作者简 介：易晓波 （ １ ９ ８ ２ 一 ） ，男， 湖南涟源人 ， 福 建大唐 国际宁德 发电有 限责任公 司人 力资 源部 副主任 ， 工程 师。（ 福 建 福安
３ ５ ５ ０ ０ ６ ）
中图分类号 识码： Ａ
文章编号 ： １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ５ — ０ １ ５ ０ — ０ ２

十家企业绩效管理优点分析信息来源：世界经理人随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。

虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。

原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。

而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。

所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。

现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：一、海尔集团：1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、 PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的"岗位责任书"和"目标责任书"，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在"能量化的量化，不能量化的细化"的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。