万科物业变革研究分析x

aim
MM
■■■
命

睿平台

万科物业变革研究分析
1. 万科变革中的四项基本原则
a） 物业管理的本质是对建筑物的打理；
b） 以资产的价格衡量物业管理工作的价值；
c） 用数据与信息化技术整合社区资源；
d） 劳动密集行业的关键是盘活生产力。
2. 组织架构（平台加端）
下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构， 下边的三角形是东莞万科物业运用
IT技术后的新型组织结构。

图1东莞万科物业组级架构变華示意图:
变革前
变芳后
图2容服第体嘉的FIT哽型

■■■■

服务中心］ --- -- ------------- !管理中出
_ -J T nijn na o L
』
d K
鼻甲

心 晋开申心
r

“ 4*1*.甩
三角形的顶端是睿平台，代表万科物业的总部，它已经变成了为基层员工和终端用户服 务的平台，三角
形的左侧是服务中心， 它已经不再是组织架构的基层单位， 由上面的睿平台
（公司总部）直接为员工提供服务， 万科物业今天的项目已经没有项目经理， 这大概是万科
物业最大的改变。在线下，万科物业的这些项目能够通过信托的方式由管理中心的合伙人机 构来进行管理。
通过万科物业的内部管理系统， 万科物业总部能够实时了解到每个项目的业
主满意度，知道客户最不满意的是什么以及小区物业费的收缴情况， 也可以知道目前小区里
面设施设备完好的情况，这些变化带来了小区管理方式的变革， 更重要的是带来了万科物业
组织架构的变化，这实际上也大幅度减少了万科物业在各个项目管理人员的配置， 降低了万
科物业的人员成本。
由职业物业师组成的管理中心对物业项目进行管控。 职业物业师来自负责社区物业管理
的项目经理，随着移动信息技术的发展，项目经理通过“睿平台”可实现远程可视化管理， 在麾下的管家、
值班经理在 IT系统的辅助下对社区形成网络矩阵式管理。因而项目经理可 以履行更多的职责，对多个项目进
行训练、督导和驾驭，成为职业物业师。
合伙人制与“九万十三幺”
受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度一一职业物 业师需要投入一定
的“风险保证金”， 其所在的区域管理中心若收益大于预期， 则与公司共
享收益；若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式， 极大调动一线提
升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。 提效意味着劳动生产率的提高，
作为每个服务工作中的个体，员工从中分享到更丰厚的劳动成果。 同时，管理中心这个平台
的支持与协调如影随形，保证了各项目服务品质的均衡、可控。
万科物业把18家物业公司分为49个管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。 管理中心的定位
是把项目管好，而城市公司的定位是做好项目承接。
万科物业内部出现了一个全新的部门， 叫住宅运营中心合伙人决策委员会， 该委员会有
九个万科物业的元老级员工，被朱保全称之为“九万”，分别是：张洪利、杨光辉、胡光财、 张跃敏、邹明、
梁琪庚、谢程、何曙华、吴耀平。这九个人，此前均是万科物业各地公司的 总经理，在万科物业的工作时间
均超过 17年，经验丰富。
这九个人作为住宅运营中心合伙人决策委员会成员，将万科物业最有经验的 357个经
理聚齐，设置了 8个大区，分成49个管理中心，在践行睿服务的过程中，首次引入合伙人 概念，很多原来管
项目的项目经理也成为了物业合伙人，合伙人与公司共负盈亏。
把万科物业13个中心城市公司负责人和 13个城市公司负责人称为“十三幺” 。
3. 万科的基础业务与增值业务
a） 基础业务
IT技术的应用降低人力成本
员工配置的终端设备带来公司夜查管理的变化，以前万科物业采用“人管人”
的方式来检查员工的岗位状态：公司品质部或安全管理部每月组织 3-5人对项目
进行一次夜间查岗；项目经理每月至少进行一次夜间查岗； 安全主管每周至少进行
一次夜间查岗，但是现在，万科采用手机定时答题的方式防止员工在夜间打瞌睡， 大大降低了企
业的人工成本。
业主参与现场品质监督
通过“住这儿”中的随手拍功能，可以随手一拍，然后上传到后台，使客户可
以对物业服务企业的服务现场进行监督， 使物业服务企业由过去的靠品质部去监督
现场管理工作改变为业主也参与了物业服务工作的现场监督。
报事公开化，设备管理维护公开化。
让服务器调度员工在哪上岗。
关于外包
通过“乐帮”，实现社区业务的分拆。 传统的保洁、绿化外包形式是“包人头”， 比如某个
小区有30万平方米，外包给保洁公司 30个人或40人。但是现在改变了 这种方式，通过对所有住
宅项目的面积测量， 我们对所有项目实施了 “按面积外包”，
一方面大大地提高人工效率， 一方面提高了员工个人收入。 还要继续分拆社区服务
内容。通过细致化的分拆将很多专业的工作外包， 有可能外包给专业公司，有可能
外包给居住在园区中的个人，让大家共同参与到社区的维护和运营当中。
b） 增值业务
把物业服务中心变成了幸福驿站，开展包括 快递代收代寄、车险、保险业务办理、
米油配送、房产租赁、车位代理、物业前台服务、团购业务、家庭药箱体验预订、生鲜 水果配送以及各
种日常生活缴费业务。另外，我们还在小区开设了 第五食堂，目前线下 的第五食堂已经开设有 15家（15
年数据），年营业收入达到了 4500万元，马上还会 推出180家线上餐厅，预计营业收入会有大幅增加。
另外，我们还开展了万物仓业务，
把社区里面的闲置空间做了一些改造， 用于存储业主家的闲置物品，这项业务在北京特
别受欢迎，甚至出现了像买房一样排队使用万物仓的情况。 此外，我们还开展拎包入住
业务，就是帮业主做家居的前期设计，我们联动了家具商、墙纸商、窗帘商、门窗商、 橱柜商、灯具商、
家电商等家装资源，打造最优质的装修房，将环保、高品质的产品应 用到万科的装修房中，使装修及业
主购买家具的成本大大降低。
友邻市集
4. 专业化/市场化
市场化三个模式：
1） 优先选择睿服务合作模式：确保合作伙伴合同主体不变，双方既可以采取“专业服
务费模式”（合作方向万科物业支付专业服务费，双方分享超额收益） ，也可以采取
“兜底模式”（万科物业向合作方确保保底项目收益，万科物业后获取超额收益）
2） 股权合作模式，包括参股、控股、合资等方式在内的资本化方式，共谋行业未来
3） 在特定情况下，考虑选择全委合作模式
睿服务/睿联盟
万科物业已经把睿服务平台做成一个开放的平台， 也就是说，任何一家物业服务公司的
任何一个物业服务中心都可以加载到这个平台上。 对物业管理行业的同行来说，加入睿平台
可以用轻盈的管理模式获得更稳健的经营回报， 同时也让业主的资产增值， 而万科物业则可
以实现规模效益，并可以提升睿服务的品牌价值，最终双方实现价值共赢。
睿联盟让许多物业服务企业共同去搭建联盟平台， 万科物业只是这个联盟其中的一员。 其流
程如下：物业服务企业签约加入睿服务体系， 将基层服务中心托管至经授权的万科物业管理

中心，使用统一的房屋、设施设备、员工、客户、支付系统/标准；成员企业共享客户、采 购、营销、权益、
专业服务等领域的资源；物业服务企业无需出让股权或者关键合同权益， 保持品牌与经营独立；万科物业授
予“睿联盟”认证成员标识。
5. 睿管家体系
睿服务的管家明确为五个定位：社区和谐的宣传者、需求响应的协调者、后台能力的评 价者、客户信息
的收集者、服务产品的推荐者。
管家岗位职责 被归纳为网格管理、客户信息管理、服务产品落地三个方面。
通过网格管理，管家主要负责客户触点维护、客户关系维护、突发事件处理以及推进社 区共治。管家将
站在客户视角，挖掘客户需求，响应、匹配资源以快速满足客户需求。依据 客户动线设计工作时间和方法，
通过触点维护，消除客户不满于萌芽， 把握先机，实现被动
服务到主动服务的转变。
客户信息管理是指客户信息的由管家统筹管理， 管家收集、维护客户信息，保障客户信
息安全。管家通过脱鞋入户、客户动线收集客户信息，为客户解决问题；发现客户需求，挖 掘业务机会；加
强与客户的粘性，建立信任。
服务产品落地是提升客服系统专业性重要举措， 管家负责服务产品提供和推荐。 目前万
科物业的主要业务有生活管家的桶装水、 拎包入住；房务管家的居家保洁与维修；资产管家
的房屋托管。桶装水、居家维修等业务能够获得脱鞋入户的机会，与客户产生高频度接触， 是未来业务接口。
房屋托管业务是面向万科业主， 以房屋资产委托打理为核心， 包含但不限
于居家保洁、居家维修、设施维保、房屋档案管理等增值服务在内的客户房屋委托管理服务， 服务对象是拥
有闲置房屋资产， 不便亲自打理，需要专业且可信任的代理的客户。 房屋托管 业
务将是管家团队专业性最强、附加价值最高的主导业务。

L
直廉2
睿管彖