企业重组后财务整合的原则与路径研究

企业重组后财务整合的原则与路径研究　

梁华勇１陈燕芬２　

ｆ１广东培正学院实验中心　２华南理工大学广州学院管理学院　广东　广州　５１０８３０）　

摘要：２１世纪，并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购　重组协议签订生效甚至于开始实际的运营。只是程序意义上的完成。而并购重组后的财务整合，　

则是决定企业并购重组绩效的一个关键环节．财务整合是并购企业通过对被并购企业的财务管　理目标、组织体系、管理制度、企业资产及负债等进行整合，实现对并购后企业的经营活动、投资　

活动、融资活动的统一管理．规范运营，以实现企业并购战略目标。　

关键词：企业重组；财务整合；原则与路径　中图分类号：Ｆ２７０　文献标识码：Ａ　ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５—２２７２．２０１５．１６．０１８　

１企业并购后财务整合的原则　

由于企业并购的目标是创造　更多的新增价值。因此，在财务整　

合过程中，企业也必须紧紧围绕这　

一目标。以成本管理、风险控制和　财务管理流程的优化为主要内容，　

通过财务整合力求使并购后的企　业在经营活动上统一管理，在投企　

业并购后财务整合问题研究、融资　活动上统一规划，最大限度地实现　

并购的整合和协同效应。为此，企　业并购后的财务整合应遵循以下　

原则：　（１）及时性原则。财务整合需　

要及时迅速地进行，即并购双方一　旦签订并购协议，并购方应立即派　

遣高级财务人员进驻被并购方开　展财务整合。　

（２）统一性原则。公司财务整　合的统一性是指并购双方应按财　

务制度体系及会计核算体系统一　口径管理，不得出现被并购方另立　

一套财务体系的现象。因为合并企　

业作为统一的战略体系，必须在财　

务决策、考核评价等方面相一致。　财务目标和财务制度体系的统一，　

收稿日期：２０１５—０６—０８　有利于被并购方的整合。　（３）融合性原则。公司财务整　

合要执行并购方财务制度体系，但　有时被并购方的某些财务制度要　

优于并购方．这时并购方应该吸收　

其中合理的部分，这样才会使双方　有机地相融。　

（４）协调性原则。财务系统是　众多子系统中之一，因此，财务整　合的实施必须与其他子系统整合　

相协调，如文化整合、人力资源整　

合、组织整合等，与其它子系统的　整合相互协调、相互促进。　

（５）创新性原则。企业管理是　随着环境变化而变化的，任何管理　

制度都不是一成不变的。并购后的　企业，其发展空间、生产规模、竞争　

条件等都会随着并购的实现而发　生极大的变化。为适应这些变化，　

企业并购后的财务整合必须坚持　创新性原则，才能建立起适应新的　

生产经营体系的管理制度。　（６）成本效益原则。企业进行任　

何重大决策，都要考虑和遵循成本　效益原则，进行财务整合也不例外。　

只有当整合所带来的收益大于所　花费的成本时，整合才是有意义的。　因此．在整合之前，企业要认　

真比较各种方案，对整合的成本效　益进行科学、合理的估算，选择成　

本最低、效益最大的财务整合方案。　

在以上原则中，统一性、及时性和　成本效益三原则是最主要的。　

２企业重组中财务整合的路径　

企业是拥有一定资源要素的　经济组织．由于资源要素都具有自　

身的价值含量，因此。企业也是拥　有一定价值量的经济组织。在企业　中，价值量是通过财务、资产和债　

务等方式来表现的。企业并购从广　义上说是对资源的并购和整合，必　

然也要导致对财务、资产和债务等　资源价值形态的整合，它与其它整　

合的不同点在于，各种资源要素的　单项整合，最终都要借助财务、资　

产和债务的整合来实现，都要通过　财务、资产和债务的状况与质量的　

变化来体现其并购整合的成果。　在企业并购后整合中．财务整　

合是一项基础性整合。对于并购后　设置的新企业．只有财务管理的方　式统一．财务运作体系健全．并购　

的战略意图才能有效贯彻。并购方　

ＰＩＯＮＥＥＲＩＮＧ　ＷＩＴＨ　ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ　ＭＯＮＴＨＬＹ　ＮＯ．１６　２０１

　５　４３　企业重组后财务整合的原则与路径研究　

才能对被并购方进行有效管理，并　购的实际效果才能被准确反应。　

（１）财务管理目标的整合。财　务管理目标决定各种财务方案的　

选择和决策。企业财务管理的目标　有利润最大化、股东价值最大化、　

企业价值最大化和相关者利益最　大化等几种。虽然利润最大化受到　

普遍批评。但在现实中很多企业是　以利润最大化为目标的。因此，企　业并购之后应该对财务管理目标　

进行整合，使得并购后的企业在统　

一的财务目标指引下进行生产经　营。统一的财务目标有助于：①财　

务运营的一体化；②科学地进行财　

务决策；③财务行为的高效和规范　化；④财会人员建立科学的理财观　念。一个科学的财务目标应该具有　确定性、可计量性、运营成本低、与　

企业战略目标一致以及可控制性。　（２）财务管理制度的整合。实　

施不同的财务管理制度有不同的　财务管理结果，财务管理制度是有　

效配置企业资源的保证。它确立了　资源利用机制的约束方式，通过财　

务管理制度的控制可以降低企业　各项成本。影响企业收益。在企业　

并购中．由于不同企业实施的制度　

不同，资源配置的约束保障方式不　

一样，而对于同一企业，统一财务　管理制度是相当必要的。例如，财　

务报告制度、财务管理制度等在企　

业内部必须具有统一性。一般来　说，企业财务管理制度的内容非常　之丰富。因此整合的内容是庞杂　

的，具体包含以下内容：产权和资　本余管理制度、企业资产管理制　

度、投资融资管理制度、收益分配　制度等，如果有子公司，还涉及到　

子公司的财务管理制度等问题。财　

务管理制度的整合在实际操作中　并不是轻而易举就能实现的，比如　由于并购双方企业的工资制度不　

同，那么在进行工资制度融合时．　就会遇到困难。例如，甲企业的工　

资标准远远低于乙企业的工资标　准，当甲企业并购了乙企业或甲与　

４４科技创业月刊２０１５年第１６期　乙进行合并时如何进行工资的融　合呢？一是乙企业的员工工资标准　

不变，否则乙企业的优秀人才就可　

能流失。但合并后的企业不同的工　资水平会挫伤甲企业的员工的士　气：二是提高甲企业员工的工资水　

平。采取这种措施要考虑到甲企业　与乙企业的工资差额对员工士气　

的影响程度和企业对增加工资水　准的承受能力等因素。当然并购完　

成后，新企业也可借此并购机会重　新确定组织使命和经营战略．以此　

确定新的工资制度和其他财务管　理制度。　（３）会计核算体系的整合。计核　算体系整合是统一财务制度体系　

的具体保证，也是并购方及时、准确、　全面地获取被并购方企业财务信　

息的有效手段，更是统一企业绩效　评价口径的基础。因此，并购后需　

要对账本形式、凭证管理和会计科　

目、账务处理程序等进行统一规范，　以便于生产经营活动的顺利进行。　

（４）财务资源的整合。企业的　财务资源主要包括资产、负债、投　资等。它们主要反映在资产负债表　

中。因此财务资源的整合主要是指　

资产负债表中各项目的整合。资产　整合包括流动资产、固定资产、长　

期投资和无形资产的整合，一般企　业固定资产在资产总量中的比重　

总是大于流动资产，并且由于流动　资产的通常定义是一年以下的资　

产．主要包括现金、应收票据、应收　账款、存货等，这些内容在一。定的　

财务管理制度下是容易整合的，所　以整体来说，资产整合问题更多是　固定资产的整合、长期投资的整合　

与无形资产的整合。一般来说，企业　

并购后资产整合的策略有两种：一　

是剥离不良资产；二是整合优质资　产。不良资产有如下特点：阻碍企　业的核心竞争力：耗费企业现金资　

源；耗费企业的管理资源：不产生　净现金流：通常不盈利或少量盈　

利。对于这些不良资产可以通过出　

售、出租、承包经营等方式进行剥　离。对于优质资产应根据不同情况　分别予以处理。对于不属于企业核　心业务但盈利能力较强的资产，可　

由原经营股东继续经营。对于符合　企业发展战略、收益水平较高的资　产，由并购方直接经营。对于和并　

购方有很强的关联性和互补性的　资产，并购方可以进行资产置换。　

需要注意的是在对资产进行整合　

的过程中必须注重实现资源的优　化配置和并购双方的共赢。　对于负债和所有者权益来说，　

长期负责和流动负债都是企业发　展过程中的负债，都是需要用企业　

未来经营活动成果来偿还的债务。　

一般来说，流动负债对企业经营发　

展的影响更大，在考虑整合的时　候，要把流动负债和长期负债结合　

起来考虑。企业并购本身涉及的就　

是企业所有者权益的变化，债务整　合有可能与所有者权益的整合联　系在一起．因此负债与所有权益的　

整合主要表现在负债的整合。债务　整合是指在过渡与整合阶段将企　

业的负债通过债务人责任转移和　负债转为股权等调整工作的总称，　

是对这一过程中各项工作的组织　和协调。　

债务整合没有从总体上减少　或增加企业的资产总额，只是调整　

了财务结构，将资产负债率调整到　

一个合理水平，以利于企业的发　

展。债务整合主要有两种形式：一　是被并购方企业债务全部由收购　方承担，即承担债务式并购；二是　

负债转为股权。通过负债的整合，　使并购后的企业资本结构处于一　

个最佳状态。资本结构是否合理直　

接关系到公司破产风险的大小、资　本成本的高低和法人治理绩效的　

好坏。　

（５）现金流转的整合。现金流　转的速度和质量关系到企业资金　

运用及效益水平，因此，必须予以　

有效控制。内部现金流转的控制是　以预算为标准。预算是用数字标明　

的预期成果。财务预算则是企业在　０引言　作业成本法在企业的应用与研究　

以武钢矿业公司为例　

易丽虹　

（中国农业科学院油料作物研究所　湖北　武汉４３００６１）　

摘要：通过对武钢矿业公司相关背景资料进行分析，针对现行成本管理存在的问题，提出　

作业成本法在武钢矿业公司实施的可行性与，Ｚ－４￣性，结合实际生产流程进行作业成本管理设计　

构建。最后根据研究分析，针对问题提出相关建议，并得出结论。　

关键词：作业成本法；武钢矿业公司；矿业　中图分类号：Ｆ２７５．２　文献标识码：Ａ　ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５—２２７２．２０１５．１６．０１９　

随着商品成本信息技术在市　

场上的广泛普及，以及企业问愈加　激烈的市场竞争，自２０世纪９０年　

代后，传统成本法不能随着公司大　环境的变化来保证公司所生产的　

产品成本能够得到准确反映。针对　这情况，以发达国家企业为首的国　外企业开始对作业成本法进行研　

究与实践应用。希望突破传统成本　

法下的传统成本管理理念，改善企　业生产成本管理。将通过对作业成　本法在武钢矿业公司的应用展开　

研究。分析得出作业成本法在企业　

会计活动中的必要性和可实施性，　对此结果提出相应的改进建议。　１作业成本法在武钢矿业的　

应用　

１．１　设计作业成本法前期准备　

面对市场激烈的竞争环境，为　了实现企业成本更优化，进一步提　

升综合成本竞争力。武钢矿业公司　在设计实施作业成本法时应做好　

以下前期准备：　（１）加强全体员工成本观念。　

每个员工积极参与是成本控制的　

关键因素，只要是将成本控制思想　融入到日常的工作中去。这样的成　

本管理才能得以全面性的实现。所　以在应用作业成本法前，要通过培　

训和宣传等方式。让企业全体员工　能够认识到控制成本是每个部门　每个人的责任．理解成本管理的目　的，提高自身的思想认识。　（２）组建作业长为主要负责人　

的领导小组。要实行作业成本法，