TCL跨国并购失败案

李东生发表《鹰的重生》系列文章，却承认TCL的文 化存在着很大的问题。可见TCL的企业文化，名和实是不 相符合的。由于文化是一个组织的动态核心，因此文化出 问题，对这个组织而言是最要命的。
也许有人会问，当年TCL能够成为彩 电霸主，也是通过兼并其他一些企业 实现的，例如河南美乐集团，怎么那 时没有出现消化不良呢？
如果你是李东生，你将如何制 如果你是李东生， 定TCL的下一步战略目标？ 的下一步战略目标？
• 2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司； • 2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公 司； • 2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并 于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE； • 2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业 务，组建手机合资公司(T&A) 占45%的股 权……
TCL跨国并购 跨国并购 失败案例分析
——浅谈企业管理之于企业的重要性 浅谈企业管理之于企业的重要性
ＴＣＬ集团简介： ＴＣＬ集团简介： 集团简介
• TCL集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的 消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司，分别是： TCL集团、TCL多媒体科技、 TCL通讯科技。 TCL的表面 意思：TCL--Today china lion中文(今日的中国雄狮)，至 于实际上的含义一直是TCL领导层内部的商业机密。 • 作为中国最具价值的品牌之一，TCL品牌价值2005年经名 牌机构评估，品牌价值超过336亿元人民币。在未来， TCL的发展目标是成为世界领先品牌的消费电子供应商， 创建具有全球竞争力的企业。
镜头四： • 多年主管TCL手机业务的万明坚辞去了TCL通讯行政总裁职务。今年4月份， 20多位TCL移动中高层集体离开。因缺乏有效激励机制和文化冲突，包括阿 尔卡特方面财务负责人在内的外籍高管亦有离职。
点评：内部管理人才流失，也就是非平衡态秩序出了问题，说明企业 的文化凝聚力在下降
镜头五： 2004年手机销量下降了23.3%，毛利同比下降58.6%。从总收入和销 量看，TCL手机业务的下滑幅度都大于几个主要国内对手，如波导、 中兴等。 点评：销售额，利润下降，说明企业的输入，输出出了问题。
企业管理现象是日美经济社会发展到一定阶段的产物，同时 也是与西方社会后工业阶段的现代化进程有着密切的关联，它代 表了西方管理理论发展的一个趋势。因为一种管理模式的有效性 不可能脱离与之相匹配的生产方式和社会文化的发展，所以，要 正确看待国外企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地 肯定或否定某种管理模式的有效性，而应将其放置于中国传统文 化的变革之中，结合中国的现代化进程，才能把握中国企业文化 发展的趋势。总之，中国的企业一定要立足于中国文化的背景， 结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企 业文化研究的理论和方法，才能建设出自己特有的管理文化，使 自己在竞争中处于不败之地。
点评：缺乏通才型管理人才，不能整合阿尔卡特的员工。
镜头三： 镜头三：
• 李东生在一个周末飞到法国，想召集法国高管人员开会， 结果手机全部关机。 • 阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事。而TCL更加看中 迅速采取行动。 • TCL派来了一批管理者，但这些管理者发现，对处于动荡 期的合资公司，他们束手无策。不仅很难融合到员工中去， 他们的到来在一些员工看来更像是异物的入侵。大批原阿 尔卡特员工对并购选择了用脚投票。
总结一下李东生在TCL跨国并购中失 总结一下李东生在 跨国并购中失 败的原因及对治的方法 ：
１.企业文化出了问题
• 对治：树立起适 合中国人的企业 文化—正名顺言 以解决TCL员工 的人心问题，即 企业凝聚力的问 题。
２.缺乏通才型的管理人才 缺乏通才型的管理人才
• 对治：TCL大规模地进军海外，因此迫切需 要大批既懂西学，又懂中学的人才，特别 是能够把西学和中学融合到一起的人才， 只有有了这样一批人才，TCL才能很好地利 用当地的天时，地利，人和，才能很好地 占领，巩固，扩大海外市场。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生 成为全球第一大彩电生 数次大规模跨国并购使 产企业和全球第七大手机制造商。 产企业和全球第七大手机制造商。
李东生认为： 李东生认为：欧美市场消费者 对于本国品牌有较高的认同感， 对于本国品牌有较高的认同感， 因此， 因此，通过收购当地企业获取成 品牌、销售渠道、 熟的产品 品牌、销售渠道、研 发基地，对于TCL在欧美市场的 发基地，对于 在欧美市场的 发展有很大帮助。 发展有很大帮助。
李东生的办法是选送管理人员去海外（主要是 西方，如美国、欧洲）学习或工作。这个办法只 能使TCL的管理人员部分地了解西方的社会和文 化，而且费时费力，成本很高。费时是因为要了 解西方的社会和文化，不是短时间内做得到的； 费力是因为去海外学习，生活的费用是很高的； 只能部分地了解西方的社会和文化，是因为派去 的管理人员至少都是20，30多岁的成年人了，由 于从小生活在中国，他们的思维方式，价值观念， 都已经深深地打上了儒家文化的烙印，要想深刻 地掌握西方社会的人文背景，不是一件容易的事。
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看 个镜头： 个镜头：
镜头一： 镜头一：
• 整个 整个TCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。 从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。 从上到下都被一种 “管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI 管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的 指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了， 指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了， 整合就算成功了。 整合就算成功了。”据说李东生手下经理们反复精算的结 果是12个月扭亏 而李东生为了保险起见，还增加了6个 个月扭亏， 果是 个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了 个 月作为缓冲。但显然，事与愿违。收购时，由于TTE没有 月作为缓冲。但显然，事与愿违。收购时，由于 没有 获得汤姆逊的电视销售渠道， 获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中 带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的“on shelf 产品的“ 带来了诸多不便。在欧美市场 产品的 ratio(上柜率 一直有问题。春节过后，TCL与汤姆逊就 上柜率)”一直有问题 上柜率 一直有问题。春节过后， 与汤姆逊就 此重开谈判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤 此重开谈判，直到 年 月 才真正全面接管原汤 姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。 姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。 • 没想到的还有人的问题。“裁人裁不动，招人招不到”。 没想到的还有人的问题。 裁人裁不动，招人招不到” 彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲， 彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。在欧洲， 一个经理人动辄十几万欧元年薪， 一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是 9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的经理人连 年的年薪一次付清， 年的年薪一次付清 根本裁不起。 自己的经理人连 英语都没练好就必须冲上国际化的前线。 英语都没练好就必须冲上国际化的前线。
点评： 点评： 缺乏通才型管理人才， 缺乏通才型管理人才， 不能做到对阿尔卡特 的文化、 的文化、阿尔卡特的 管理模式、阿尔卡特 管理模式、 的员工（不同的事实） 的员工（不同的事实） 求同存异， 求同存异，也不能进 行整合。 行整合。TCL的文化 的文化 以及管理模式不具有 开放性、包容性， 开放性、包容性，通 俗地讲就是不够博大， 俗地讲就是不够博大， 深沉， 深沉，所以不能整合 阿尔卡特文化。 阿尔卡特文化。
点评： 点评： 受西方不变式还原法 影响， 影响，把兼并一个企 业简单地看成是财务 数字的叠加和计算， 数字的叠加和计算， 忽视了企业所处的背 景环境， 景环境，企业内部文 化，管理人才等要素。 管理人才等要素。
镜头二： 镜头二：
“游击队”打法的TCL移动也根本没有表现出足 游击队”打法的 移动也根本没有表现出足 够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式， 够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式， TCL移动就从惠州派了 多个人做了整整一个月 移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月 移动就从惠州派了 整合七个月后， 整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包 生产的， 自己的工厂却产能过剩。 生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。TCL品 自己的工厂却产能过剩 品 牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出 名阿尔卡特的员工跟30多名 现。360名阿尔卡特的员工跟 多名 名阿尔卡特的员工跟 多名TCL移动的 移动的 员工之间没有形成基本的默契。 员工之间没有形成基本的默契。
参与人员:
• 彭滔 • 夏衍 吴慧 中 胡勇 张 理 刘雯婧 陈菲琪 黎 俏辉 曹黄
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• 从1997年李东生执政之后， 年李东生执政之后， 年李东生执政之后 TCL在前后 年的时间里 在前后5年的时间里 在前后 迅速从单一的电话机产品 扩张到六、七个领域， 扩张到六、七个领域，形 成了大约42种产品 种产品。 成了大约 种产品。 • 2003年TCL主营业务收入 年 主营业务收入 为人民币282亿元。 亿元。 为人民币 亿元 • 该公司主要产品的销售收 入占总销售收入的比例分 别为：彩电46%，手机 别为：彩电 ， 33%。可见做成了气候的 。 只有彩电和手机。 只有彩电和手机。
决策执行的结果：合资 决策执行的结果： 公司正式运营8个月来 个月来， 公司正式运营 个月来， 合资公司巨额亏损。 合资公司巨额亏损。 证明这个决策错了！
下面看看TCL的企业文化要点： 的企业文化要点： 下面看看 的企业文化要点
• 企业目标：创建具有国际竞争力的世界级企业 • 企业宗旨：为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造 效益 • 企业精神：敬业 诚信 团队 创新 • 企业策略：研制最好的产品 提供最好的服务 创建最好的 品牌 • 企业使命：创新科技 共享生活
我们来看看李东生总结的TCL存在的问题： 存在的问题： 我们来看看李东生总结的 存在的问题
1. 有些经营业绩较好的主管的言行， 和企业核心价值观不一致。 2. 一些主管在企业内部形成诸侯文化 的习气，形成许多盘根错节的小山头 和利益小团体，许多没有参与这种小 团体活动的员工往往受到损害或失去 发展机会。
原因是： 原因是：
一 那时兼并的企业都是中国企业，因此，TCL非常 那时兼并的企业都是中国企业，因此， 非常 熟悉那些企业的外部环境， 熟悉那些企业的外部环境，又因为兼并的微观粒 员工）是一样的，都是中国人， 子（员工）是一样的，都是中国人，TCL也非常 也非常 熟悉他们的文化背景； 熟悉他们的文化背景； 那些被兼并的企业都是经营不善的， 二 那些被兼并的企业都是经营不善的，甚至是亏损 也就是说他们很难再维持非平衡态秩序了。 的，也就是说他们很难再维持非平衡态秩序了。 因此TCL比较容易用自己的动态核心消化吸收 因此 比较容易用自己的动态核心消化吸收 整合）他们。 （整合）他们。 那些企业的规模远小于TCL当时的规模，因此 当时的规模， 三 那些企业的规模远小于 当时的规模 TCL的胃口还能吞得下，不至于马上就出大问题。 的胃口还能吞得下， 的胃口还能吞得下 不至于马上就出大问题。