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中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
《我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例》1. 引言在当今全球化的经济环境下，我国企业海外并购已成为一种常见的发展策略。
然而，并购过程中涉及的知识产权交易却是一个极具挑战性的领域。
本文将就我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例展开探讨，并分析其原因及教训。
2. 案例分析2.1 案例一：某国企企业收购设备公司失败案例近年来，某我国国有企业企图通过收购一家欧洲设备公司来获取其核心专利和技术。
然而，收购过程中因对目标公司的知识产权情况了解不足，企业在并购后遇到了一系列专利侵权纠纷，导致收购失败并遭受巨大损失。
2.2 案例二：某私企在海外投资合资项目专利侵权案例另一家私营企业在海外投资合资项目时，由于未能充分了解合作伙伴的知识产权状况，导致在项目开发过程中出现专利侵权纠纷，最终导致项目失败并承担了巨额赔偿。
3. 分析原因3.1 知识产权尽调不足在上述案例中，我国企业在海外并购或投资时，往往对目标公司或合作伙伴的知识产权状况了解不足，未能进行充分的尽调，导致后续出现专利侵权等问题。
3.2 文化差异和法律规定在海外并购过程中，我国企业常常面临着文化差异和法律规定的挑战，特别是知识产权领域的法律规定和保护机制往往与国内不同，企业未能及时有效的适应和应对。
4. 教训与启示4.1 重视知识产权尽调企业在海外并购中应该重视知识产权的尽调工作，充分了解目标公司或合作伙伴的知识产权状况，从而避免因为专利侵权等问题导致并购失败。
4.2 加强文化与法律规定的学习和适应在海外并购过程中，企业要加强对目标国家的文化和法律规定的学习和适应，特别是知识产权方面的法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，同时避免侵权行为。
5. 个人观点与总结就我个人而言，我认为我国企业在海外并购中的知识产权交易需要更加慎重和深入地进行准备和尽调工作。
企业需要更多地学习和适应目标国家的文化和法律规定，以便更好地保护自己的知识产权，最终取得成功。
6. 结语通过本文的案例分析和教训总结，相信读者对我国企业海外并购中知识产权交易的失败案例有了更深入的了解。
中国企业并购失败案例中国企业并购在过去几年中呈现出快速增长的趋势，然而，并购过程中的失败案例也时有发生。
本文将从几个典型案例出发，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免类似的风险。
首先，我们来看一家中国知名互联网公司在并购一家外国游戏公司时的失败案例。
该互联网公司在并购过程中未能充分了解目标公司的商业模式和市场情况，导致并购后两家公司难以整合，最终导致了重大亏损。
这一案例揭示了企业在并购前应该进行充分的尽职调查，了解目标公司的经营状况和市场前景，避免盲目并购所带来的风险。
其次，我们可以看到一些中国企业在海外并购中因文化差异而遭遇困难的案例。
一家中国制造业企业在收购一家欧洲公司后，由于双方文化差异和管理方式不同，导致了员工流失和生产效率下降，最终并购失败。
这个案例告诉我们，企业在海外并购时，除了要关注财务状况和市场前景，还需要重视文化差异和管理方式的整合，避免因此带来的问题。
另外，还有一些中国企业在并购过程中由于资金链断裂而导致失败的案例。
一家中国房地产企业在并购一家地产项目时，由于未能及时筹集到足够的资金，导致了并购计划的失败。
这个案例提醒我们，企业在并购前要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划，避免因资金问题而导致的失败。
综上所述，中国企业在并购过程中存在着各种各样的失败案例，这些案例都给我们提出了警示和启示。
企业在并购前要进行充分的尽职调查，了解目标公司的商业模式和市场情况；在海外并购时要重视文化差异和管理方式的整合；并且要充分评估自身的资金状况，确保有足够的资金支持并购计划。
只有这样，才能避免并购过程中可能出现的各种风险，确保并购的顺利进行和成功实施。
中国企业并购失败案例
在当今全球化的商业环境中，企业并购已成为企业发展战略中的重要一环。
然而，并购并非一帆风顺，也存在着许多失败的案例。
本文将结合具体案例，分析中国企业并购失败的原因，并探讨如何避免这些失败。
首先，中国企业在并购过程中往往缺乏全面的尽职调查。
一些企业在进行并购时，只重视目标企业的财务状况，而忽视了目标企业的市场地位、管理团队、品牌价值等非财务因素。
例如，某中国企业在并购一家国外公司时，只关注了对方的财务报表，却没有考虑到对方的产品在国际市场上的竞争力，导致并购后无法实现预期的业绩增长。
其次，中国企业在并购中经常忽视文化差异带来的影响。
在进行跨国并购时，
文化差异往往是一个被低估的因素。
一些中国企业在并购国外企业时，未能充分了解对方的企业文化和员工习惯，导致管理层和员工之间的沟通困难，影响了企业的整体运营。
比如，某中国企业在并购一家欧洲企业后，由于未能适应对方的工作方式和价值观，导致了员工流失和管理混乱的局面。
此外，中国企业在并购后整合不当也是导致失败的重要原因之一。
一些企业在
并购后，未能有效整合目标企业的资源和人才，导致了业务重叠、资源浪费等问题。
例如，某中国企业在并购后，未能及时整合对方的销售团队和渠道资源，导致了销售效率的下降，最终影响了业绩的增长。
综上所述，中国企业在进行并购时需要重视全面的尽职调查，充分考虑文化差
异带来的影响，以及做好并购后的整合工作。
只有在这些方面做到充分准备，才能避免并购失败的风险，实现企业的可持续发展。
希望通过本文的分析，能够对正在进行或者考虑进行并购的企业提供一些借鉴和参考。
做跨国资源并购：这五个失败案例必须牢记于心扑克投资家2015-06-28 07:35:56阅读(827)评论(0)声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。
举报三年前，在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。
就因为一点言语上的不合，身处异国他乡的陈总就被当地政府工作人员和企业主挥舞着棍棒，牵着猎狗连夜驱逐。
漆黑的夜里，老陈和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏，雷雨交加之下狼狈不堪。
而就在几小时前，双方还把酒言欢，谈笑风生。
老陈几个被当地视为“座上宾”，他们是被特别邀请去开发大煤矿，“一起发财”的。
好不容易跑回国内，身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈，很快向集团董事长建议：即使有再好的优惠条件，即使有再好的资源，都别去那样的国家买煤矿了。
因为政局不稳，规则无定，说翻脸就翻脸，风险太大。
这是笔者听亲历者讲的关于资源并购的小故事之一。
再看故事之二，这是由开滦集团董事长张文学亲自讲的。
开滦曾通过开滦股份与首钢矿业、德华公司等企业合作，在加拿大获取了盖森煤田和勘探墨玉河北部煤田两块优质资源，储量50亿吨，大部分属于市场上稀缺抢手产品。
能在海外弄到优质资源，这对国内企业而言绝对是好事，是荣光的事，是实力的明证。
但开滦这次资源并购的成功也并非一帆风顺。
按照加拿大政府的要求，所有外资企业的经济活动都要征得原住民的同意。
盖森的项目涉及到5户原住民，开滦集团一直积极协调与他们的关系，争取其对项目的支持。
加拿大BC省矿业部门官员为了促成此次并购的成功，曾组织4户原住民两次到开滦集团。
开滦尽量让原住民们在中国呆得舒服，玩的Happy。
但问题还是出现了：因为个人有事没能来中国的那一家原住民后来就表示强烈不满，总是找项目影响风水之类的理由阻止项目开工，数番来回，问题才最终得以解决——但问题是项目因此延迟了大半年。
一次，张文学带队去香港招商引资。
一位印尼大公司70多岁的董事长，亲自飞到香港请他吃饭，邀请其到印尼合伙投资资源，但张最后婉拒，“印尼、越南和蒙古国这些地方一时都太可能去做大的投资，综合评估下来，风险不小。
中企受美国政治因素影响并购失败的四大案例作者：谢一伟何贵才来源：《中国对外贸易》2014年第12期根据美国法律规定，外资并购美国公司不得威胁美国国家安全。
美国的国家安全审查权由总统授权美国外资委员会（Committee on Foreign Investmentin the Un ted States，简称CFIUS）具体执行。
CFIUS是跨部门的委员会，主席由财政部部长担任，秘书长由财政部所属的投资安全办公室主任担任，其成员单位包括财政部、司法部、国土安全部、商务部、国防部、国务院、能源部、白宫贸易代表办公室与白宫科技政策办公室。
观察员单位包括经营与预算办公室、经济顾问委员会、国家安全委员会、国家经济委员会、国土安全委员会，中情局局长和劳工部部长也列席CFIUS的会议。
CFIUS赖以运作的主要法律依据是1950年的《国防生产法》第7721条。
2007年，美国国会通过了《外国人投资和国家安全法》，之后又历经修改。
引起CFIUS对国家安全关注的公司购并事项，包括作为目标公司的美国企业的性质与外国投资者的身份。
美国企业分为两种：一种是与政府存在政府采购合同的企业：一种是与政府没有采购合同的企业。
凡与美国政府签有政府采购合同的企业都要受到CFIUS的审查。
这类供应商不仅覆盖国防、安全和执法领域，而且包括向美国履行国家安全职责的政府机构提供商品或者服务（像信恩技术、通讯技术、能源、自然资源以及工业产品）的供应商。
没有与政府签有采购合同的下述企业也要经CFIUS审查：（1）能源领域的企业；（2）有可能影响国家运输系统的企业；（3）可能对美国金融系统产生重大且直接影响的企业；（4）开发特定先进技术的企业，比如密码技术企业、互联网安全企业、半导体企业；（5）从事美国禁止出口的技术、商品或者服务的研发与生产的企业；（6）有可能涉及美国重要基础设施（如主要能源资产的企业）。
在界定拟取得美国企业控制权的“外国人”时，CFIUS主要关注以下因素：（1）外国投资者所在国在遵守核辐射不扩散义务以及其他国家安全事项方面的记录如何；（2）特定的投资者所从事的行为是否有可能严重损害美国国家安全的记录和目的。
中国平安并购富通案例分析一、跨国并购跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行驶运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
二、中国平安公司简介中国平安保险集团股份有限公司，是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。
公司成立于1988年，总部位于深圳。
2004年6月在香港联合交易所主板（HKEx2318）上市，2007年3月在上海证券交易所（SSE601318）上市。
中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化，专业化的管理团队。
三、富通集团简介富通集团包括富通国际股份有限公司和富通银行。
富通集团（Fortis）成立于1990年，是一家活跃与世界保险，银行和投资领域，享誉全球的国际性金融服务集团，是欧洲最大的金融机构之一。
旗下富通基金管理公司是欧洲股市和债市最大的机构。
四、背景分析此次收购机会的出现，是富通集团首先抛出了橄榄枝。
在加入财团收购荷兰银行之后，富通集团计划在对荷兰银行资产重组的同时，积极拓展亚洲市场，从而主动提出了希望引入中国金融机构作为股东的意向。
在海外已建立良好品牌形象的中国平安，便成为其首选的合作对象之一。
富通集团主要经营银行和保险业务，并早已建立银保综合金融平台，这与正致力于建设综合金融集团的中国平安极为类似。
富通集团在银保综合金融方面的经验和技术，将为中国平安带来很大帮助。
对于平安和富通集团将来的合作路径，平安和富通高层昨日均透露了有关信息。
平安有关负责人表示，未来将与富通集团就资产管理、私人银行以及财富管理等方面合作的可能性进行探讨，同时通过技术交流、交叉销售等形式由富通向平安传授相关技术与知识。
根据双方签订的谅解备忘录，平安有权向富通集团董事会提名一名非执行董事。
a股企业海外并购失败案例2012年，中石化宣布以150亿美元收购加拿大石油公司诺华石油的资产，这被视为中国企业迄今为止在海外的最大一笔并购交易。
中石化希望通过收购诺华石油的资产，能够实现扩大国际业务规模、推动国际化战略的目标。
然而，这笔交易最终以失败告终，中石化损失了数百亿美元。
一、并购背景1. 中石化的海外并购历程中石化是中国石油化工集团公司的主要子公司，是中国最大的石油公司之一，也是全球最大的石化企业之一。
自2000年代初以来，中石化开始大举向海外发展，积极进行海外并购，以实现国际化战略目标。
2. 诺华石油的资产诺华石油是加拿大最大的石油公司之一，拥有大量石油和天然气资源，主要业务涉及勘探、开发、生产、销售石油和天然气等领域。
3. 并购意图中石化希望通过收购诺华石油的资产，进一步扩大在全球石油市场的份额，提升自身品牌影响力和国际竞争力。
二、并购过程1. 收购方案中石化提出收购诺华石油100%股权，总价值150亿美元。
该交易被认为是中国企业在海外并购史上最大的一笔。
2. 谈判过程中石化和诺华石油就收购事宜进行了长时间的谈判，双方就收购价格、资产规模、合作模式等方面展开充分的讨论。
3. 签署协议最终，中石化和诺华石油达成一致，签署了收购协议。
根据协议，中石化将以现金支付150亿美元，获取诺华石油全部资产。
三、并购失败原因1. 石油价格波动自2012年至2014年，全球石油价格不断波动，大幅下跌。
这导致中石化收购诺华石油的资产后，面临石油市场的巨大压力。
2. 资产估值不准确中石化在收购诺华石油之前，并未进行充分的尽职调查，对于诺华石油的资产估值不准确。
实际上，诺华石油拥有的石油和天然气资源规模被高估了。
3. 经营管理困难中石化作为中国国有石油公司，与诺华石油的经营管理模式存在较大差异，导致收购后的整合困难。
中石化未能有效地管理诺华石油的资产，导致产能利用率低下。
4. 政治风险中石化收购诺华石油的过程中，受到了加拿大政府的监管和审查，政治风险较高。
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。
TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。
主要体现在以下几方面：1．并购后的亏损日益严重。
并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。
2．并购后的人才大量流失。
合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。
TCL的跨国并购失败案例分析TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本，对其进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。
并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。
平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。
那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO加上战略家的光环。
美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。
李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。
他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。
我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。
”这个出发点是无可厚非的。
问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。
对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。
高层管理者亲身参与并购由于并购活动对企业的战略和财务绩效具有重大的影响，所有的并购交易，无论规模大小，CEO都必须积极参与并作出最终决定。
这不是一种形式，而是要求CEO做到日常参与交易过程，其中包括了解目标公司的业务计划、价值评估及管理层的素质。
CEO也要参与尽职调查、定价与合同谈判等重要事宜。
然而，在收购阿尔卡特的过程中，起主导作用的是当时TCL移动的掌门人万明坚而不是李东生。
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。
2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。
该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。
可见做成了气候的只有彩电和手机。
问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？TCL公司按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。
数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。
李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。
”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。
李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。
”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。
中国公司跨国经营失败案例1、中航油：投资期货，折戟沉沙2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
点评：中航油“折戟沉沙”的惨痛教训：第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。
第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。
第三，要正确认识道德风险。
2、中投公司：投资黑石，资产缩水2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。
这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。
黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。
截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。
点评：这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。
3、中国平安：参股富通，被迫减值2007年11月27日,中国保险巨头之一平安保险集团斥资约18.1亿欧元从二级市场直接购买欧洲富通集团9501万股股份,一跃成为富通集团第一大单一股东。
2008年6月,平安保险集团最终将持股比例锁定在4.99%，总投资额达238亿元人民币。
之后，富通集团成为受金融危机波及的第一批金融企业，截至2008年9月底富通集团的股价下跌幅度超过了70%，直接导致2008年第三季度平安保险集团季度报出78.1亿元人民币净亏。
点评：在实体企业家们努力用质量和技术在国际市场上为中国制造争得名分时，金融投资家们走出去时需要多一分谨慎，多一些灵活性，把风险控制放在第一位。
4、上汽集团：并购双龙，整合不利2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。
中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。
注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。
依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。
公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。
目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。
近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。
2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。
总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。
1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。
有一百多年的历史。
优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。
其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。
业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
跨国并购失败案例分析ppt xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•案例1：谷歌与摩托罗拉移动•案例2：惠普与英国软件公司Autonomy •案例3：中国化工与先正达•案例4：推特与短视频应用Vine •结论与建议01引言近年来，随着全球经济一体化的深入，跨国并购成为企业扩大市场份额和提高竞争力的常用手段。
跨国并购的全球趋势本文通过对跨国并购失败案例的分析，探讨并购失败的原因及应对策略，为企业提供借鉴和启示。
研究目的背景介绍案例来源选取近年来国内外企业跨国并购失败的典型案例。
案例选取标准选取的案例应具有一定的代表性，且失败程度较大，对企业造成较大的经济损失和声誉损失。
案例选择标准搜集与案例相关的研究资料，对跨国并购的理论和实践进行深入了解。
案例分析方法文献综述运用相关理论对每个失败案例进行深入剖析，找出导致失败的关键因素。
案例分析对所有案例进行分析比较，总结出跨国并购失败的常见原因和应对策略。
归纳总结02案例1：谷歌与摩托罗拉移动2011年：谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动交易目的是获取摩托罗拉移动的专利，以加强谷歌的专利储备交易概述企业文化冲突谷歌是创新型公司，而摩托罗拉移动则比较保守，两者企业文化存在明显冲突，导致人才流失和团队凝聚力下降。
战略不匹配谷歌的主要业务是互联网搜索和广告，而摩托罗拉移动的主要业务是手机制造和销售，两者战略不匹配，导致资源整合困难。
专利诉讼风险摩托罗拉移动涉及很多专利诉讼，谷歌收购后可能面临专利诉讼风险，导致商业运营受到影响。
失败原因分析经验教训在专利方面，要进行全面尽职调查，了解目标公司的专利情况，以避免专利诉讼风险。
在跨国并购中，要注重人才流失问题，加强人才引进和培养，以提高团队凝聚力。
在进行跨国并购时，要充分考虑战略匹配度和企业文化冲突问题，以避免资源整合困难。
03案例2：惠普与英国软件公司Autonomy2011年惠普以110亿美元收购英国软件公司Autonomy当时Autonomy是英国最大的软件公司之一，专注于大数据分析交易概述失败原因分析Autonomy财务造假惠普在收购后发现Autonomy的财务报告存在重大问题，导致惠普在之后的财报中出现了巨额的资产减值技术整合不顺利惠普在收购后发现Autonomy的技术与惠普自身技术难以融合，无法实现预期的协同效应管理层文化冲突惠普与Autonomy的管理层在经营理念、企业文化等方面存在较大差异，导致整合过程中出现诸多矛盾跨国并购中要对目标公司进行全面的尽职调查，并重视财务、技术、文化等方面的风险尽职调查重要估值谨慎整合计划要合理评估目标公司的价值，避免高溢价收购导致之后的财务压力在并购后要制定详细的整合计划，并确保双方公司员工能够顺利执行，以实现预期的协同效应03经验教训020104案例3：中国化工与先正达交易背景中国化工是一家以化工为主业的国有企业，先正达是全球领先的农业科技公司。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及
分析
跨国并购失败案例篇
1
2021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。
即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。
2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
跨国并购失败案例篇2 2021年5月，中国华为技术有限公司(下称华为)在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干涉及云计算(Cloudputing)领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2021年2月，美国外国投资委员会(CFIUS)以华为收购
的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2021年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
跨国并购失败案例篇3
20xx年7月，TCL与汤姆森的合资公司TTE正式成立，但随后TCL两大合资公司的总亏损超过了45亿元。
20xx年3月，中国海洋石油有限公司，与美国优尼科公司高层开始接触，欲以130亿美元的价格收购这个美国第九大石油巨头，但历经五个月的数轮谈判和竞价，中海油最终黯然退出。
20xx年10月，上汽在与韩国双龙汽车达成收购协议，随后还取得了绝对的控股权，但上汽并没能有力地控制这家企业，自上汽入主后劳资纠纷不断，2021年汽车总销量比20XX年减少了29.6%，其中12月的销量同比降幅高达50%以上，2021年8月以来更是由于破产问题而导致暴动的工人与警方的暴力对峙进一步升级。
曾经高调国际化后的联想于2021年5月公布的2021/09财年财报显示，公司全年净亏损为2.26亿美元，而第四财季的亏损也进一步扩大，达2.64亿美元，这是联想连续第二个季度亏损，也是自1997年以来首次全年亏损，还是其成立25年来最大的一次
亏损。
同样在2021年6月5日，澳大利亚力拓集团宣布，集团董事会撤销对中铝注资力拓的战略合作交易的推介，力拓毁约于中铝，而中铝又被动违约于向其提供并购融资贷款的4家中国国有商业银行，力拓仅仅给了中铝1%的违约金，而中铝要赔偿给4大银行的违约金要远远高于此数，其次还要承受每股60美元收购来的价值150亿美元的力拓股票在不断缩水的代价。
跨国并购失败案例。
