跨国并购成功与失败案例共24页文档

TCL跨国并购失败案例分析从1997年李东生执政之后，TCL在前后5年的时间里迅速从单一的电话机产品扩张到六、七个领域，形成了大约42种产品。

2003年TCL主营业务收入为人民币282亿元。

该公司主要产品的销售收入占总销售收入的比例分别为：彩电46%，手机33%。

可见做成了气候的只有彩电和手机。

问题：如果你是李东生，你将如何制定TCL的下一步战略目标？按西方管理学理论——要去寻找新的市场空间——海外2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业TTE；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，组建手机合资公司(T&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占45%的股权。

数次大规模跨国并购使TCL成为全球第一大彩电生产企业和全球第七大手机制造商。

李东生如此决策的依据是什么？这个决策对还是不对？李东生的依据有二：依据一：美国企业在二次世界大战后走向海外——成功；日本企业在6，70年代纷纷走向海外——成功，韩国企业在8，90年代纷纷走向海外——成功，依据二：李东生以及他的管理团队作过精密的计算“管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的KPI（关键业绩）指标要比实际的结果高很多，如果这个指标去年达到了，整合就算成功了。

”据说他手下经理们反复精算的结果是12个月扭亏，而李东生为了保险起见，还增加了6个月作为缓冲。

李东生曾表示收购阿尔卡特手机业务的原因：“这个项目比较简单，对方没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。

”李东生认为，中国企业在海外拓展业务，最大问题之一是缺乏知识产权和专利的积累，关键是要让阿尔卡特的专利在TCL的系统里体现出价值。

并购成功案例
并购成功案例有很多，以下是一些著名的例子：
1. 谷歌收购YouTube：谷歌于2006年以亿美元收购YouTube，这是当时互联网历史上最大的并购交易之一。

YouTube成为谷歌旗下子公司，并继
续保持独立运营。

谷歌通过YouTube扩大了自己的广告业务，同时YouTube也成为全球最大的在线视频网站之一。

2. 埃克森美孚收购XTO Energy：埃克森美孚于2009年以350亿美元收购XTO Energy，这是当时石油和天然气行业最大的并购交易之一。

通过收购XTO Energy，埃克森美孚扩大了自己的天然气业务，并成为全球领先的天
然气生产商之一。

3. 百威英博收购SABMiller：百威英博于2016年以710亿美元收购SABMiller，这是全球啤酒行业最大的并购交易之一。

SABMiller是全球第
二大啤酒制造商，收购完成后，百威英博成为全球最大的啤酒制造商之一。

这些案例表明，成功的并购需要仔细的计划和执行，包括评估目标公司的价值、确定合适的交易结构、管理并购后的整合过程以及确保符合监管要求等。

经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。

按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。

波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。

此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。

波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。

1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。

特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。

由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。

1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。

美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。

一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。

最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。

经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。

跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。

而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。

这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。

通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。

同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。

二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。

这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。

通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。

同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。

三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。

这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。

通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。

同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。

四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。

这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。

通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。

[转载]跨国公司并购案例汇总跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。

合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。

并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。

大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。

合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。

案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。

透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。

锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。

西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。

而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。

2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。

这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。

案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。

他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。

在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。

卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。

卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。

娃哈哈和达能集团的跨国并购案例达能并购失败的原因作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。

2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。

3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。

4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。

而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。

思考与启示1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。

法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。

2.外资并购与民族品牌的保护品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。

一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。

因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。

3.并购案例的警示就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。

中国企业跨国并购案例随着全球经济一体化的不断深化，中国企业在海外市场进行跨国并购的案例逐渐增多。

下面将为您介绍几个中国企业的跨国并购案例以及相关参考内容。

1. 联想收购IBM个人电脑业务中国联想集团是中国最大的电脑制造商之一，于2005年以18.05亿美元的价格收购了IBM个人电脑业务，并获得了ThinkPad品牌的所有权。

该交易使联想成为全球第三大个人电脑制造商，进一步提升了中国品牌在全球市场的影响力。

参考内容：- 这个案例体现了中国企业通过跨国并购获取国际知名品牌和技术，实现快速国际化的发展战略。

- 联想成功的关键在于对IBM个人电脑业务具有战略性的认知，并在整合过程中充分发挥自身优势，提升了产能和市场份额。

2. 海尔收购高斯贝尔电器海尔集团是中国最大的家电制造商之一，于2016年以28亿美元的价格收购了德国高斯贝尔电器公司。

这次收购对于海尔来说是一次全球布局的重要举措，加强了其在高端家电领域的国际竞争力。

参考内容：- 这个案例显示了中国企业通过跨国并购进一步拓展国际市场，提升品牌知名度和声誉的战略意义。

- 海尔通过与高斯贝尔电器的合作，进一步提升了其在高端家电领域的技术水平和产品质量。

3. 中国化工收购意大利普拉斯堡中国化工集团是中国最大的化工企业之一，于2018年以77.2亿美元的价格收购了意大利领先的轮胎橡胶生产商普拉斯堡集团。

这次收购使得中国化工在全球轮胎橡胶行业的竞争中取得了重要突破。

参考内容：- 这个案例突显了中国企业通过跨国并购获取先进技术和增强在全球市场的竞争力的战略意义。

- 中国化工通过与普拉斯堡的合作，进一步提高了其在轮胎橡胶行业中的综合实力和市场份额。

综上所述，以上案例展示了中国企业通过跨国并购取得了诸多成功，进一步提升了品牌影响力和国际竞争力。

这些案例的参考内容体现了中国企业在跨国并购过程中的战略思考和成功经验，对于其他中国企业在海外扩张和国际化发展方面提供了有益的启示。

中国企业海外并购失败案例（二）中国企业海外并购失败案例案例1：中海油跨国并购优尼科失败的教训和启示1.1中海油公司简介中国海洋石油总公司(China National Offshore Oil Corporation, CNOOC，简称中国海油)是1982年2月15日成立的国家石油公司。

中国海油是中国最大的国家石油公司之一，是中国海上石油和天然气的最大生产者。

注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工6.85万人。

依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源。

公司主要从事油气勘探开发的上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务。

目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。

2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较上年增长25.3%、60.1%和43.9%。

总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。

1.2优尼科石油公司简介优尼科（Unocal Corporation）是美国第九大石油公司，在纽约交易所上市（股票代码：UCL）。

有一百多年的历史。

优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。

其在北美洲的墨西哥湾、得克萨斯，以及亚洲的印度尼西亚、泰国、缅甸和孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。

业内人士认为，优尼科连年亏损，并曾经向美国政府申请破产，因此处在一个非卖不可的境地。

中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析跨国并购失败案例篇12021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。

但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。

2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。

对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。

就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。

油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。

2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。

2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。

2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。

悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。

但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。

2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。

2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。

腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。

2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。

即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。

2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。