安踏的亚洲国际化之路

安踏的亚洲国际化
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，
而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通
过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
世界是平的：中国企业不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的
问题。
随着世界一体化的纵深发展，中国加入WTO五周年之际，颇受
争议的WTO问题暂时告一段落，然而，对于中国企业的诸多领导者
来说，WTO后时代的竞争才真正开始，国际化问题再次成为面临中
国企业家一个棘手的问题，从而迅速深温，成为世界当前主流思想不
可回避的焦点问题。因此，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要
不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。

下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的
案例。

公司简介
安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品
牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安
踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在福建泉州
市晋江，主席为丁世忠先生。
十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争
创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团
已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型
的综合体育用品企业集团。安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市
场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是
广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品
界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
市场背景
2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯
占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等
一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，
不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上
半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。就净利润而言，
李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9
月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。
在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新
增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发
展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的
发展。安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上
的竞争能力。
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距，主要
反映在：1、订单反应能力差； 2、销售渠道建设有待加强； 3、产
品研发能力不足。

安踏的亚洲国际化战略定位
2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国
际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动。相反安踏公司谨慎
的分析了企业国际化的合理方向。

安踏认为，人均收入水平相差不多的国家的市场特点相近，民众的需
求也在类似档次之上，最有可能形成合作和双边贸易。例如，在改革
开放初期，港台企业所拥有的比较优势和大陆所拥有的比较优势非常
容易结合。港台企业发挥了在信息、销售渠道、营销和组织能力上的
优势，大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。港台
企业最拿手的产品恰好能够适应大陆消费者的需求，因此港商、台商
到大陆投资事半功倍。因此，欧美企业来华投资的成功率远远低于亚
洲四小龙企业。这正是港台企业总数和投资总量远远超过欧美企业的
原因。因此，安踏的国际化之路从邻近中国的俄罗斯和亚洲市场开始。

国际化战略实施里程碑
首先安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方
面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力
更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到
中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相
近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地
消费者的认同。第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住
脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当
地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯
市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003
年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。2006年，安踏俄
罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职
位，其它均由俄罗斯人担纲。

2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。为了加快推
进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。安踏较于耐克
阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质
卓越、价格适中。在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的
繁华地段出现。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高
兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布
局亚太”的战略。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专
卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场
的开拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集
团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，
表明投资意向。火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%
的股份，成为安踏海外的最大股东。2007年11月9日，安踏CEO丁
志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着
安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球
鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”
的全方位合作，帮助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亚洲抢占
市场，树立品牌。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。安踏抢得了先
机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，
成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中
国体育代表团合作伙伴”。根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及
宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力
伦敦奥运会之势显露无疑。
经验总结
总的来说，安踏在亚洲国家化的过程中主要从以下几个方面入手
和进行。
1、追随、创新、挑战国际品牌。对于国际品牌，安踏的态度是“追随、
创新和挑战”。安踏知道不可能在一夜之间赶超国际知名品牌，但可
以借鉴国际品牌的成功经验，缩短发展时间。面对国际品牌，安踏没
有仰视，而是正视，寻找突破点，国际品牌在中国的高端市场上处于
垄断地位，安踏认为本土企业完全可以在稳定二、三线市场的基础上，
向它们发起挑战，从战略上逐步分享高端市场。
2、大量引进人才。企业的竞争，归根结底是人才的竞争，安踏深
谙此道，大量引进高素质人才和具有国际品牌任职经历的高级人才。
安踏对人才的要求是，进入安踏必须首先接受安踏的文化，熟悉安踏
的经营模式，可以丰富和创新，但不允许另来一套。
3、跨国合作保证研发领先。安踏在广州设立研发中心，并采取跨
国合作的方式确保研发工作的国际水准。为了提高安踏运动鞋的档次、
质量和科技含量，他们已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，
联合生产、研发创新产品。
4、企业高级管理人员通过考察、进修，确保紧紧站在市场前沿、
行业前沿和国际前沿。同时，有限地进行国际化经营，为未来走向国
际市场积累经验，同时也为感受国际潮流提供方便。
总的来说，安踏的国际化之路，给中国民营企业的国际化探索提供了
宝贵的经验和借鉴，是中国未来中小企业国家化之路的先锋。