《营销的本质》读书笔记

营销的本质

1、营销的本质：跨越一切中介，持续经营用户关系并获得认可。这就是从大量销售方式到深入分销方式，再到社区商务活动方式。

2、营销与销售：营销是“种庄稼”，销售是“收割”。销售是“开车”，营销就是“开路”，有路才能开车。营销是在企业客户关系层面，销售是在产品货币层面。

3、大量生产方式的内在矛盾：扩张改变供求关系，提高消费者和商家地位。

4、深度分销方式的内在矛盾：厂商利益的不一致。

5、消费升级：发现并满足市场的潜在欲望。而在不同的时代和市场阶段，不同行业发展阶段，这种欲求是不同的，如何把握很重要。

6、打造爆品与引导需求个性化怎么衡量与选择？

7、事业部制与扁平化组织结构，到无边界的平台加小团队，如何选择？

8、到底什么叫社区商务方式？丰田这样的？还是罗辑思维这样的

9、企业一体化战略要么是扎根市场要么扎根技术，小米与华为

第一章 营销是一项商务职能

1、销售只是把产品卖出去，营销才是命脉上的事情，营销是持续销售的基础。

销售活动的结果是销量，营销活动的结果是深化联系。

2、营销在企业组织中的位置：

立足商务活动领域，构建供求一体化关系，构建“企业-客户”的关系。

而销售仅仅是“产品-货币”的关系。

3、商务活动方式的演变

（1）大量销售方式：销售职能处于主导地位，市场职能处于辅助地位，营销职能基本被销售职能取代。

（2）深度分销方式：

降低销售重心，把商务活动的触角延伸出去，通过经销商延伸到零售门店，以此来提高销售效率，扩大销售数量。

特点是：把分销商和零售商组织起来，形成一体化关系体系，包括利益关系和分工关系，就是厂家和商家联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。

（3）社区商务方式：

对B2B企业来说，就是走进用户的价值链；

对B2C企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。

从生产者的推销员，转向消费者的采购员。

构建“企业-消费者”的社区关系，继而在社区交往关系的基础上，发展自己独特的商务，具体的做法是调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式做贡献，由此形成规模化经营的商务机会。

从关心产品本身，到关心使用产品的人。

第二章 营销的两种协调方式

1、组织与供求一体化

组织是实现“供求分离之后一体化”或称“供求一体化”的协调手段。

组织起来或供求一体化的全部难点，是如何协调供应者与需求者之间的关系。供求之间的关系，说到底就是利益关系与劳动关系。

2、供求一体化的两种手段

（1）亚当斯密：通过“市场-看不见的手”来协调供求一体化关系；

（2）钱德勒：依靠“管理-看得见的手”来协调供求一体化关系。

与此对应的，对生产企业而言，可以采取两种协调的手段：市场协调（依靠产品的价格信号，来协调各方的利益关系与劳动关系）与管理协调（依靠管理权威及其管理机构，来安排供求者之间的利益关系与劳动关系）。

3、何为营销大师：就是点子大王、策略大师和公关杀手。

第三章 福特的大量销售方式

西方人的思维擅长于分析，对一件完整的事情进行分解，越分越细直到分到不能再分为止，然后再对简单的要素或状态进行进一步的标准化及其简化，包括改进和优化。

东方人擅长于综合，把不同的事情放在一起撮合，经过无数重复的糅合与化解，使各个部分都离不开整体（使各部分成为不可分割的一个有机整体）。

1、大量生产方式的问世

通过进一步机械化来节省时间、资金和人力。

（1）标准化产品。对产品进行标准化并简化

（2）高效率运作。在标准化产品的基础上，对各个环节进行反复调试改善，达到最理想的匹配的状态。

（3）简单化工作。不断细化劳动分工，把动作的复杂性减小到最低。

（4）大规模生产。扩大生产规模，降低单位产品的成本。

2、大量销售方式的特征

强调挖掘需求，就是挖掘产品新的功能或用途，开辟新的不同市场，把产品卖给不同需求的顾客。

3、大量销售方式的有效性

与两个历史的恩惠条件相联系，即“成熟的产品原型”与“不成熟的消费市场”。

4、福特大量销售方式的实践

福特仅仅关注如何塑造产品的需求概念以及公司的诚信形象，使自己的产品以及公司成为社会大众追捧的对象，使有限的需求发生在自己的产品身上。

就是烘托市场氛围，把公众吸引过来，使更多的人一旦产生购买动机之后就会首先想到你。

第四章 通用的深度分销方式

为了抗衡福特，许多汽车公司彼此抱起团来组成“通用”汽车公司。

企业真正要处理的是“企业、竞争者和消费者”之间的三角关系，或三者之间的相互作用关系。

1、深度分销方式的实质

通用CEO斯隆：面对强大的对手，唯一的选择就是“反其道而行之”，不跟在福特后面亦步亦趋，积极寻找竞争对手的破绽，从哲学的高度上颠覆竞争对手。

三国时期曹操以武力取天下，刘备则反其道而行之，以仁义取天下。

2、商务活动方式的竞争优势

可口可乐VS百事可乐

可口可乐关注的是分销商及其零售商，而百事可乐关注的是最终的消费者。

依靠有效的商务活动方式，构建企业与客户的联系，或打断竞争对手与客户的联系。

第五章 丰田的商务社区方式

1、丰田汽车“赢的道理”

一种基于自身杜绝浪费基因的“赢的道理”，概言之，就是“更多的品种、更小的批量、更短的周期、更低的成本、更低的售价”。

一个企业，在出手之前，在参与产业价值链的竞争之前，必须先看清楚“赢的道理”。

2、精益生产方式的作用

（1）改变产销关系：生产部门与销售部门的关系。摆脱生产领域的羁绊，站在消费者的立场上思考和说话，要求生产按照消费者的要求提供产品，包括消费者的需求时间、品种、数量和质量。

（2）改变企业与消费者之间的关系。

专注于构建与深化“企业-消费者”之间的一体化关系，专注于为消费者做贡献，为他们的生活方式做贡献。

（3）改变营销部门与研发部门之间的关系。

营销部门可以扮演研发与需求之间连接的桥梁，把需求导入到企业内部，成为研发部门开发产品的依据和前提。

由此确立起企业内部清晰的两条价值链：

产品供应链管理链：提高响应市场的速度。把控“品质成本”和“时间成本”。

产品生命周期管理：提高适应市场的能力。深入消费者生活方式，提高产品概念开发的能力，顾客

竞争者 企业 争夺市场要点 商务活动方式 商务活动方式

生产活动方式

不断提高企业适应市场变化的能力。

3、社区商务方式的实质

构建“企业-消费者或用户”的一体化关系，通过此关系，反过来进一步整合内部和外部的价值链，包括内部的生产活动领域、外部的分销商及其零售商，使整条价值协同起来，共同为最终的消费者或用户做贡献。

4、丰田生产方式的要点

（1）准时制：丰田生产方式（TPS）又称“准时制生产方式”（JIT）

按需生产的必要前提，就是改变生产方式，确立准时制生产方式。

（2）短周期：缩短生产周期，提高产品响应市场需求及其变化的能力。

（3）均衡化：包括生产活动领域各环节的“均衡化”，以及产销之间的“均衡化”。

为保持以上均衡化，必须提高生产作业过程的柔性。

5、丰田商务领域的实践

（1）产销分离：市场第一，销售第二，生产第三

（2）厂商结盟：策反和拉拢一批美国汽车的日本经销商及门店；股东各地的知名人士经销汽车，并帮助他们开设下家灵兽门店，使之转变为“网络经销商”；成立汽车学校及汽车修配公司，以帮助经销商及其零售门店。

（3）苦练内功。大量招聘大学生并对其进行严格的职业训练，树立其汽车销售的理想，充实到销售队伍中去。同时注重市场调查和研究。

（4）扎根市场。

销售四原则：分期付款，旧车折价，年年换代，密封车身。

按照消费者寿命周期开发产品：每个人在不同的生命阶段，都会产生独特的生活追求和生活方式。

企业一体化的战略有两种：

向前必须谋取到“市场扎根”的目的，向后必须谋求到“技术扎根”的目的，不然就是盲目的，不具有战略意义，不具有可持续发展的战略意义。

第六章 长虹与TCL商务社区之争

1、长虹的大量销售方式

长虹没有在企业与商家之间的共同利益上下功夫，而是依靠销售政策及其价格杠杆，去调拨大大小小的独立分销商的行为，实现长虹持续做大的销量目标。

主要策略就是“从量计价”（分销量越大，折扣越大）和“持续降价”（不断地调低结算价），同时通过产品的流通，大做广告及大规模宣传促销，刺激消费者，吸引分销商。

长虹的做法伤害了分销商的利益，使分销商更像是“搬运工”，把长虹彩电从流通渠道的高端搬至零售终端，赚取一点点辛苦钱。

2、TCL的深度分销方式

TCL按照整体战略意图，以合作共享的姿态整合资源，迅速构建一条以我为主的产业价值链。

深度分销方式：构建不同于长虹的商务活动方式，依靠不同的资源配置方式，依靠“系统的结构性功能”而不是“单项要素资源”抗衡长虹。

即按照争夺市场的整体策略，与分销商及其零售门店结成一体化的关系体系，通过主推企业

的产品，谋求共同利益的最大化。

3、TCL争夺市场的策略

打断长虹与分销商、零售商乃至最终消费者的联系，阻止长虹产品顺利通过分销和零售环节进入消费领域，使之滞留在流通领域乃至生产领域。

第七章 社区商务活动方式的兴起

1、商业流通体系的改变

所有生产企业都必须做出决策，要么前向一体化，扎根于市场；要么后向一体化，扎根于技术。

商家市场地位的改变

区域零售商放弃“机会导向”（一手低价进，一手高价出，赚取中间利差），转向“战略导向”，谋求在供求关系中的战略地位，谋求在生产-分销-零售-消费全过程中的竞争地位。

如：国美、苏宁等

2、摆脱困境的关键一环

（1）控制成本主要驱动因素

控制大量生产方式带来的存货偏差。

现代生产企业要关注“交货期量”，即交货的期间与数量，强调在一个指定的期间内，产品的数量不多不少，刚好满足市场销售需要。

（2）“预测技术”难以控制存货

（3）依靠“时空转换”控制存货

控制存货及其偏差的唯一有效的方法是，缩短产品的生产加工周期，提高响应市场需求的速度。理想的状态是，根据市场需求实际发生量安排生产，而不是根据预测或未来可能性意义上的需求量安排生产。

“响应市场需求”而非“预测市场需求”。

（4）确立“速度经济”的原则

依靠“速度”提高效率和附加价值