《任正非传》读书笔记
《任正非传》亲述任正非跌宕起伏、传奇精彩的一生。知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。迄今为止，任正非一生真实讲述，不保留，不回避。追寻任正非创业至今一路心迹，娓娓道理，知无不言。
作者简介
知名财经作家孙力科，历时十年，数十次深入华为，采访华为和任正非历程中各个关键人物，几度增删，创作成此书。全书展现了任正非从出生至今70多年的人生画卷，从入伍到退役进国企，从艰难创业到开拓海外市场，囊括其人生道路上各个关键点，时间跨度之长，内容之丰富，前所未有。
引言
凡是能够有所作为的大人物，身上一定有他独特的闪光点，就是与众不同的地方。这个特质褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。在任正非的身上，我想这一点更加明显。
第一部分：坚持
坚持，是任正非首先引起我注意的地方。坚持这个词，褒义的讲叫执着，贬义的讲叫固执。纵观古往今来王侯将相，能取得一定的成就，坚持是必须条件。“坚持就是胜利”，三岁的孩子都知道的道理，我有一段时间也将此句奉为座右铭，贴在墙上。华为能有今天的成就，没有任正非数十年如一日的坚持，不会有今天，尽管很多员工说他是独裁者，说他是军阀，但不可否认是他把华为带到世界通信行业的霸主之林。突然又想到毛泽东，前几天去北京，还看到了他老人家的仪容，就是这个时代伟人，一样有着变态执着的精神，取得了旷古功绩，也犯了严重错误。任正非是学毛标兵，他的管理中时刻都渗透着毛主席的思想。所以他也一样的会犯错，但是这并没有太大的影响华为的进步和发展。说到现在我似乎有一点理解，何谓坚持，在大方向上的坚持，再变态也不为过，前提是符合历史的进程，这就是就是个人眼光和时代的要求，两者有匹配，靠的是智慧和机遇!任正非阴差阳错搞了通讯，并且变态的坚持，刚好赶上了这个时代，所以他成功了，盖茨研究了windows操作系统，因为坚持，所以也成功了，如果他们做汽车的，会不会如此成功呢，不一
定。并不是说做汽车不成功，丰田一样成功，通用一样成功，但并不一定适合任正非。
第二部分：坚韧
再者，就是任正非的坚韧。人生难免有低谷的时候，所谓三十年河东，三十年河西。任正非有困难的时候，有人生低谷的时候，家庭瓦解，事业无成。如果不是他坚韧不屈的意志，华为不会走到今天。从窄门出发越走越宽阔，这也是调整人生心态的一种方法吧。我们从小门挤进去很难很难，但是路不可能更窄了吧，只能是越走越宽阔，如果我们当初选择了一个大门，不能保证路还是那么宽阔平坦，其实说了一个道理就是，置之死地而后生。选择最困难的地方出发，每走一步都是进步，生活都会更美好。
第三部分：狼性文化
今天大家谈到华为，都会说狼性文化，狼性就是只敏锐的市场细节，和团队作战优势，但是狼性也有弱点，那就是往往追求高强度和快节奏，最后导致产品力不行，在对待客户的态度上，也容易太过强势而得到对方的诟病。比如华为在快速扩张，抢占巨龙留下的市场的时候，就忽略了产品的可靠性和服务质量，华为在这段面临了一个很尴尬的问题，那就是增产不增收，业务确实越来越多了，但收入却没
有提升。这其实是个很危险的信号，好在任正非觉悟的早，亲自去IBM取经，经过高人指点，他才恍然大悟，原来一个大企业的发展，不能光局限于单纯的研发速度，还得跟产品质量和上市时间进行和谐的统一。也就是说光快是没有用的，还得又好又快。1999年，IPD在华为正式启动，虽然困难重重，但任正非坚决推动改革，主要精髓在6个方面:
第一，研发过程中，所有活动都和投资决策相连，设置大量的监测点，借助这种阶段性的审核来决定项目是否继续，暂停还是重置。也就是说任务性更强，更科学了，以前是研究出来为止，而现在什么时间，研究进行到哪一步都要持续的考察，有问题尽快修正，而不是等做出来不符合要求之后再返工。
第二，市场开发基础上，产品创新需要两大原则，市场需求和竞争评估，也就是说创新不再是拍脑袋进行，而是通过需求测定，还要看这块肉有多少狼盯上。如果竞争太激烈的市场，即使有需求，也不是一个好的项目。
第三，跨部门和跨系统开发团队协作，这就要求公司内部必须统一协调。多军种协同作战。
第四，异步开发模式，需要计划严密，接口精准，讲的是产品开发的兼容问题。产品间要协同而不能内耗。
第五，采用公用建构模块的时候，要提高产品的开发效率。
第六，在操作流程上要求完整的结构化，让整个公司更像是个流水线，保证流程顺畅。
这是一套复杂的方法，华为通过这个体制，让所有的产品线，都能响应相关的市场需求和销售效益，最大限度的突破只追求技术而忽略市场的情况，把技术销售和市场统一了起来。其实大道至简，一如马哲经济学，生产还是受市场影响的，就是让研发部门跟销售市场联动，一起考核，研发为销售服务，在一个伟大的公司，全部都是销售和市场为主导的，重视销售市场的反馈需求，才能在产品力上得到不断的提升。而华为这套东西，说白了就是让研发，尽量的靠近市场，感受市场和客户的需求。最后华为的技术人员，都能轻松说出市场常识和状况，而市场和销售由于跟技术紧密接触，对于产品力也有了专业性的提升。他们在谈客户的时候，基本就能分辨，什么能做什么做不了。之前的华为是计划经济，还没有脱离传统的国企思维而引进这套系统后华为才真正成为真正的现代企业，与世界接轨。
第四部分：挫折与压力
成长来自挫折与压力，华为与思科的竞争，彻底改变了华为，也改变了任正非。华为与思科的竞争，一开始还是自由竞争，但后来随着华为在美国市场获得的生意越来越多，华为威胁论就出来了，这引发了西方媒体的广泛关注，思科内部也开始针对华为进行阻击，也成立了打击华为小组，他们会在一些公开场合，谴责华为的技术背景名不副实，甚至说华为的技术是抄袭思科，然后思科动用了法律武器，向华为发难，指责华为在知识产权方面对思科造成极大的侵害。
对法律不熟悉让华为吃了大亏，华为服软了，也开始息事宁人，答应思科不再海外销售指定型号的那些产品，但绝不承认侵权，这其实已经输了一半，让人产生了很多不好的联想，也让思科的底气更足了。接着就是步步紧逼。嘲弄华为是做贼心虚。而华为的研发副总裁费敏则表示，这么做只是为了表示我们有解决问题的诚意。
华为于是开展了一场内部自查，然后把结果反馈给思科，说我们虽然在设计和性能上与思科类似，但是抄袭一说完全子虚乌有，当然思科并不相信，反而更加剑拔弩张。而此时华为把十几款路由器撤出了美国市场，但这下让华尔街日报抓住了，大肆宣扬华为做贼心虚的铁证。甚至思科的全球副总裁还打到了深圳，表明要起诉华为的想法，希望得到深圳政府的支持。这时候，华为已经是百口莫辩。
