老企业人才资源开发相关问题浅析

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老企业人才资源开发相关问题浅析

摘要：
近年来，随着国家经济建设的快速发展，也给电力行业带来了前所未有

的发展机遇。而有着近50年光荣历史的老企业，如何应对行业和企业自
身发展所带来的诸多问题，本文将通过企业现状调查、分析问题，提出
了自己的看法。

关键词：
老企业；人才资源；开发

2010年3月，中国电力企业联合会主办的“2010年经济形势与电力发展分
析预测会”，发布了《全国电力供需与经济运行形势分析预测报告（2009～
2010）》，报告指出，到2010年年底，全国发电装机容量将在9.5亿千瓦左右，
比上一个五年计划结束时的5亿千瓦，增加约4.5亿，也就是说，十一五期间，
全国电力总装机容量的增加值，已接近2005年年底之前全国电力装机容量的总
和。如此迅猛的发展态势，加速了电力行业人才资源开发步伐，给企业培训、培
养人才也提出了更高的要求。
最近几年的人才流动、优秀人才的输出，以及将要实施的新机组建设，都给
企业人才培养带来了前所未有的压力。作为有着50多年辉煌历史的老企业，在
行业快速发展的压力下，如何将企业员工多、企业负担重的劣势，转变为人才资
源的优势？如何应对企业年龄结构老化、知识结构老化等突出问题，让老企业重
新焕发激情和活力？类似牵制老企业发展的诸多问题，也一直是企业领导层关注
和需要解决的问题。“大唐大舞台，尽责尽人才”，随着集团公司人才理念的深入，
和国家“上大压小”政策的进一步实施，老企业不但看到了未来发展的希望，更
感受到了肩上的重任。

1 现状
为了摸清人才培养和使用现状，本人通过走访、现状调查，对企业目前的人
力资源状况有了初步的了解，调研中发现的问题有：目前企业人才梯队建设虽已
初具规模，但缺乏系统化，没有形成科学、系统的遴选、使用和考核机制；各类
专业人才队伍管理更多地停留在人力资源部门，没有形成全厂自上而下、分工负
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责的管理体系；人才的评价机制不够健全，没有紧密结合企业生产经营工作实际
情况，评价体系不够健全，评价方式缺乏科学性；现有的人才使用和管理机制，
不能给人才提供充分展示自我的平台；人才队伍建设缺乏日常化管理，专家队伍
作用发挥不够，不能真正围绕企业安全生产、经营管理各项工作中存在的突出问
题进行攻关，解决问题存在一般化现象；各层次人才后备力量薄弱，没有发展后
劲，特别是一些生产专业技能人才紧缺；人才激励机制欠完善，一些奖励成为待
遇。
另外，还存在人才评价机构执行力不强、管理创新能力欠乏，人才评价机构
成员自身水平也在某种程度上制约了人才评价机制的有效发挥作用。

2 对问题的思考
人才资源是企业最重要的资源。对老企业而言，人才危机不仅会造成企业无
形资产的流失，企业的运营成本提高，核心竞争能力下降，而且对于企业的内部
文化建设、企业外部形象等造成不利影响；对员工个人而言，人力资源的“丰富”，
使得老企业形成了“以和为贵”的独特文化，岗位多年不变、在这个岗位上工作
的人员也多年不变，有的员工自加入企业到退休，只干过一项工作，几十年如一
日，没有了工作激情，没有了创造力，也渐渐失去了学习兴趣、丧失了学习力，
不利于员工个人发展，进而影响企业健康发展。
但是，老企业也存在着不可替代的人才优势。曾经的辉煌和独特的地理位置，
吸引了人才的不断涌入；相对稳定的员工队伍，也稳定了人才队伍；企业各项管
理工作经过多年来的积累、总结、提升，业已取得了更多骄人的业绩，形成了独
特的企业文化，也成为了老企业吸引人才的亮点。
国家能源战略，为老企业发展提供良机。能源利用率低、人工成本高、节能
环保压力大，是老火电企业面临的最关键问题。今年4月份，国务院总理、国家
能源委员会主任温家宝主持召开了国家能源委员会第一次全体会议，就能源工作
作了六方面的部署。会议明确提出了新时期能源战略的十六字方针，即：“节约
优先、立足国内、多元发展、保护环境”。国家“十二五”期间，将进一步突出
结构调整主线，一方面加快发展清洁能源，大力推进传统能源清洁利用，优化能
源结构，另一方面面，将继续淘汰落后生产能力，优化产业组织结构，提高能源
利用率。“上大压小”、利用清洁能源，已经成为老火电企业未来发展的必由之路。
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3 应对问题的措施
只要老企业能扬长避短，建立一个有效的人才吸引、使用和培养机制，才能
够走出人才困惑，重塑辉煌。制定人才发展战略，加快人才队伍建设，是企业发
展战略的主要组成部分。结合企业未来发展的总体战略，逐步形成科学、可行、
有效的专业人才队伍管理思路，通过建立企业人才库，形成各层次人才梯队，体
现“人人尽人才”的良好氛围。并从评价、配置、培养、考评和激励五个环节，
对人才库进行动态管理。

3.1 制定中长期企业人才发展战略
企业人才发展战略，是引导企业全局的人才规划、人才目标和人才策略及
对策措施，它应包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点
等。 牢固树立人才是第一资源的理念，把老企业人力资源丰富的优势在，转化
为人才资源的优势。2009年之前，企业内部人才队伍没有一个系统化的管理，
也没有形成梯队，有的专业缺乏专业带头人，或专业带头人作用不能充分发挥，
在后备人才培养上有空白。为此，一套科学、有效的人才梯队建设理论体系，和
结合本企业特点制定企业人才中长期发展战略，将是人才管理的关键。

3.2 逐步形成人才梯队建设
专业带头人，应具有较高的知名度、出色的工作业绩，应注重培养后备力量，
带领一个团队共同进步。通过量化遴选、综合评价，就是要确定这样的带头人、
这样的顶尖人才，给顶尖人才提供发挥专业优势和解决实际问题的平台，提供提
升自身能力的业务培训，实现业绩与待遇挂钩，选拔、使用和待遇结合的动态管
理机制，逐步形成年龄结构、知识结构、能力结构配套的、有发展后劲的人才梯
队。

3.3 借助集团公司和大唐国际专家管理平台，促进人才队伍建设
借助集团公司“112人才”评价和大唐国际安全生产专家管理平台，促进人
才队伍建设。首先建立各类人才培训体系，给人才提供参与集团、大唐国际各项
培训、学习、交流的机会，提供与兄弟单位之前互相学习、交流的机会，开阔视
野、增强自身能力；建议专家和年轻人结对子，以老带新，带动本专业人才梯队
建设；专业之间可以展开竞赛，比比谁的业绩突出，比比谁的发展后劲更足。
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3.4 建立人才激励机制
建立人才奖励基金，给予年度有突出贡献的人才以物质奖励，以集团“112
人才”奖励为基准，建立各级优秀人才奖励机制，明确各级人才与工作贡献对等
的奖励标准，加大动态考核力度，真正体现贡献与奖励对等，优胜劣汰的动态管
理机制。并加大各类人才的表彰和宣传力度，对各专业队伍中有突出贡献的人才
进行大力表彰，树立榜样。

3.5 着眼企业未来发展，推进大专业培训理念
老企业由于管理机制、模式陈旧，设备老化、复杂，各专业分工较细，比如，
仅热控专业，就被分成了自动、DCS、仪表、程控等小专业，许多员工二、三十
年如一日，在专业的某个环节工作学习，没有了新鲜感，渐渐就失去了学习的动
力和兴趣，而且专业局限性也越来越严重。面对企业未来的新机组筹建，就给我
们提出了一个严肃的课题：打破小专业界限，提倡大专业培训理念，促使人才向
“大专业”、“一专多能”发展。

3.6 加强对年轻骨干的培养力度，为新机组筹建储备人才
近五年，共有大约40名本科技以上学历的大学生仍留在企业，09年毕业的
大学生们也在生产一线见习，他们是企业未来发展的中坚力量。关于这部分大学
生的培养和使用，尤其是生产一线的大学生，有望通过职业生涯规划、业务培训
和岗位动态管理，让优秀人才脱颖而出，营造优秀人才培养氛围，促进技能人才
的成长。通过关心他们的成长，加大对大学生的培养和使用力度，为企业未来发
展，打造出一支技术水平过硬、管理水平一流的高素质人才队伍，为新机组筹备
储备人才。

4 结束语
人才培养和人才开发是企业发展永恒的话题，也是人力资源管理工作的重
点。首先，通过岗位动态管理，疏通人才培养和使用渠道，形成员工人人爱学习、
想学习的良好氛围；通过新机人员准备，调动企业员工学习新知识、掌握新技术
的热情；通过向兄弟单位学习先进的管理经验，开阔人才队伍建设思路；通过人
才资源开发与管理，用优秀的企业文化吸引人才，用科学的方法管理人才，给优
秀人才一个展现自我的平台；最后，通过“大唐大舞台”营造各层级责任环境、
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培养负责人的人才，逐步实现“尽责尽人才”的良好氛围，为企业未来发展，为
集团做实做强源源不断地输送人才资源。