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某公司人力资源规划案例作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。
随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。
针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。
一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。
3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气"冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低,人才结构不合理等。
从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败?（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计.随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象.公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低，人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果.二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
企业的人力资源战略案例分析人力资源战略在企业管理中扮演着至关重要的角色，它涉及到如何吸引、培养和保留高素质的员工，以及如何有效地利用和管理人力资源来实现企业的战略目标。
本文将以某知名跨国公司为例，对其人力资源战略进行深入分析。
1. 公司背景和战略目标该公司是一家在全球范围内运营的制造业公司，专注于电子产品的生产和销售。
其战略目标是成为全球领先的电子产品供应商，并在技术创新、产品质量和客户满意度方面取得差异化竞争优势。
2. 人力资源规划为了支持公司的战略目标，该公司积极进行人力资源规划。
首先，他们定期进行人才需求分析，了解各部门的人力资源需求，并根据业务增长和变化情况进行适时调整。
其次，他们密切关注人才市场的变化，确保能及时招聘到适合的人才。
最后，他们还注重员工的继续教育和培训，提高员工的技能和能力，以适应公司发展的需求。
3. 招聘和选择该公司在招聘和选择方面采取了一系列有效的策略。
首先，他们在招聘广告上突出公司的品牌形象和核心竞争力，吸引更多的优秀人才关注和申请。
其次，他们采用多元化的面试方式，注重结构化面试和行为面试，以确保招聘到适合岗位的人才。
最后，他们还注重背景调查和参考人，以了解候选人的综合素质和能力。
4. 培训和发展该公司重视员工的培训和发展，以提高员工的技能和能力，并为公司的长期发展储备人才。
他们为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、业务流程和相关政策。
此外，他们还定期组织内部培训和外部培训，以帮助员工不断学习和成长。
此外，公司还建立了导师制度和晋升计划，以激励员工实现自我价值和职业发展。
5. 绩效管理该公司实施了科学有效的绩效管理制度，以激励和奖励员工的优秀表现，同时识别和解决绩效不佳的问题。
他们定期进行绩效评估，将目标相对性、工作质量和个人贡献等因素纳入评估体系，公平公正地评估员工的绩效。
对于绩效优秀的员工，公司给予适当的奖励和晋升机会，以激励他们更好地发挥作用。
6. 员工关系管理该公司注重建立和维护良好的员工关系，以增强员工的工作满意度和归属感。
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：1、编制人力资源规划的工作程序根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段。
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。
若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标。
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析。
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容。
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容2）执行时间3）负责人4）检查人5）检查日期6）预算5．规划制定者。
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间。
主要指该规划正式确定的日期。
案例分析:华为的人力资源体系基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
战略性人力资源管理的案例分析战略性人力资源管理（SHRM）是指企业针对其目标、战略和竞争环境，对人力资源进行规划、招聘、培训、开发和激励等方面的综合管理。
在当今激烈的市场竞争中，企业能否取得成功，除了产品品质和技术创新外，更重要的是人力资源的质量和利用效率。
本文将以两个企业的案例，探讨SHRM的应用和效果。
一、企业A企业A是一家全国性的制造型企业，以生产化工原料为主，其竞争策略是价格战和细分市场。
由于市场竞争激烈，企业A经常在产品价格上下功夫，而人力资源方面的投入相对较少。
直到近年来，企业A发现人力资源在维持企业长期竞争力方面也起到了重要作用，因此开始重视SHRM。
首先，企业A建立了一个“人才优先”的理念，将人力资源视为核心资源，建立了健全的招聘、培训和激励制度。
其次，企业A注重对员工进行素质提升和职业规划，开设了各种技能培训和管理课程，使员工不断提高自身技能和管理水平。
同时，企业A还通过提供灵活的工作时间和福利待遇，吸引和留住了一批优秀人才。
在实施SHRM后，企业A的员工绩效得到了明显提升，员工的创造力和团队合作精神也得到了提高，企业形象得到了恢复和提升，从而有效地提高了企业的市场竞争力和业绩。
截至目前，企业A已拥有一批优秀的人才，并正不断地进行发展和提升，为企业持续发展注入了新的动力。
二、企业B企业B是一家新兴的科技型企业，主要从事软件开发和技术咨询服务。
由于行业竞争激烈，企业B必须积极招聘和培养具有技术专长和创新能力的员工，并通过适当的激励机制留住这些人才。
为此，企业B不断推行SHRM，以提高人力资源的效能和竞争力。
首先，企业B与多所知名高校合作，积极招聘优秀毕业生，建立了一个完善的岗位适应机制，使新员工能够快速适应工作和团队文化，并充分发挥自己的职业潜力。
同时，企业B还注重员工的培训和学习，投资巨大，开展多种形式的培训和学习，以提高员工的知识和技能。
其次，企业B建立了多样化的激励机制，以留住核心员工。
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
人力资源战略与规划作业工商管理学院11人力一班杨翔宇案例分析题讨论题1、分析在海尔发展的不同阶段，人力资源战略与企业的发展战略是如何结合的？2、2006年以来，海尔进入了全球化品牌战略阶段，你认为海尔的人力资源战略应作出怎样的调整？答：一、第一阶段，名牌战略阶段。
这一阶段是海尔的成长阶段，成长阶段人力资源管理的特点为：对员工的素质和能力提出了更高的要求；需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。
而海尔集团也正是如此做的，它提出“OEC管理法”，要求员工“日事日清，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”等一系列要求员工素质和能力，以及提高工作效率的管理办法。
第二阶段，多元化战略发展阶段。
这一阶段企业人力资源管理的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；加强培训，更新员工知识和技能。
为了配合实施多元化企业发展战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。
海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制，来激励员工，以实现组织目标。
第三阶段，国际化战略阶段。
这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌，使海尔走出中国，走向世界。
为了配合这一组织目标，人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。
在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。
二、（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
人力资源战略案例五金制品公司的人力资源冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就同意了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源。
尽管老冯从事人力资源治理工作差不多多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。
通过几天的整理和苦思，他觉得要编制好那个，必须考虑以下各项要害因素：首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层治理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由估量会有什么改变。
只是，不同类不的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和治理干部因此只有3%。
再者，按照既定的扩产谋划，白领职员和销售员要新增10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特别情况要考虑：最近本地政府公布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无卑视，但也未予特别照顾。
现在的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的；中、基层治理干部除两人是妇女外，其余也根基上男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出谋划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的谋划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，因此估量公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变谋划以备应付这类快速增长。
考虑题：1、老冯在编制人力资源时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在推测公司人力资源需求时，他能采纳哪些技术？鼎文酒店集团的扩张一、背景鼎文酒店集团最初只是一家一般的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点四面，故迅速开发壮大——原有宾馆差不多推倒重建成为一家五星级大酒店。
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
战略人力资源管理的案例分析【引言】战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）是一种与组织整体战略目标紧密结合的人力资源管理方法。
它强调将人力资源看作组织战略的重要组成部分，通过整体性的策略性人力资源规划和管理来实现组织的长远目标。
本文将通过一个实际案例对战略人力资源管理进行分析，旨在探讨其在实践中的应用和效果。
【案例背景】某公司是一家快速发展的高科技企业，近年来在市场上取得了显著的竞争优势。
然而，随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
为了应对这一挑战并进一步提高企业的竞争力，该公司决定采取战略人力资源管理的方法。
【战略人力资源规划】战略人力资源规划是战略人力资源管理的重要一环，它对组织的未来人力资源需求进行预测和规划，确保企业在人力资源方面具备可持续发展的能力。
该公司充分了解自身发展目标和市场需求，通过综合分析和内外部环境的评估，制定了相应的人力资源规划方案。
基于对未来技能需求的预测，他们实施了员工培训和发展计划，以提高员工的工作能力和素质。
【战略招聘与选拔】为了支持公司的战略目标，战略招聘与选拔是必不可少的一环。
公司采用了多种渠道和方法，如人才市场招聘、校园招聘以及内部晋升等，来吸引和选拔符合岗位要求的精英人才。
通过建立完善的招聘流程和面试评估体系，公司能够准确评估候选人的能力和潜力，并为其提供有竞争力的薪酬和福利待遇。
【绩效管理与激励机制】绩效管理与激励机制是战略人力资源管理的核心内容之一。
为了激励员工全力以赴地为公司贡献价值，公司建立了科学的绩效评估体系，并将绩效与激励机制相结合。
他们通过设定明确的绩效目标和考核标准，对员工的工作业绩进行评估，并以奖金、晋升和培训等形式给予相应激励。
这种激励机制激发了员工的工作动力和创造力，提高了企业整体绩效水平。
【员工发展与留住】在战略人力资源管理中，员工发展与留住是非常关键的环节。
人力资源战略与规划案例分
析
-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
失败的主要原因是：
1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
市场经济的本质是人才的竞争。
总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
解决问题的建议：
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：
1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。
即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。
就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。
即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。
3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选
出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。
制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：
①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。
筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。
录用——作出录用决策。
③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。
最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。
5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。
二、宝洁公司为什么只招应届毕业生？
①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。
②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。
③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。
（2）在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
（2分）③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。
（2分）④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。
三、HR规划流程。
1盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等。
2通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对HRM产生影响的信息。
3内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析4起草计划，匹配供需。
确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。
四、鼎文酒店HRM有什么人问题为什么会有；人力资源规划应该怎么判定（没有找到），在制定与实施规划时可能遇到什么问题招聘方面、绩效考核方面、（没有找到）
问题有1公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱2员工福利低，无法调动工作积极性3员工流动率较大，管理混乱，责任心不够4人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差。
5各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。
五、企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。
各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。
1、创业期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位
学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
2、成长期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建
设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
3、成熟期的人力资源战略。
成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战
略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。
4、衰退期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给
予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。
企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。
