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某公司人力资源规划案例作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。
随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。
针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。
一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。
1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。
2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。
3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。
4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
二、完善职位分析、规范工作管理1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
(完整版)人力资源管理规划案例——飞龙集团的失败《人力资源管理规划案例》案例分析飞龙集团的失败1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元,1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气"冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外,从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员,甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低,人才结构不合理等。
从1993年开始,飞龙集团在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失败?（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）飞龙集团失败案例分析一、案例简析飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计.随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象.公司没有一个完整的人才结构,也没有一个完整地选择和培养人才的规章,人员素质的偏低，人才结构不合理,致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果.二、失败的原因从案例可看出飞龙集团失败的主要原因是：1、没有一个长远的人才战略规划,没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
企业的人力资源战略案例分析人力资源战略在企业管理中扮演着至关重要的角色，它涉及到如何吸引、培养和保留高素质的员工，以及如何有效地利用和管理人力资源来实现企业的战略目标。
本文将以某知名跨国公司为例，对其人力资源战略进行深入分析。
1. 公司背景和战略目标该公司是一家在全球范围内运营的制造业公司，专注于电子产品的生产和销售。
其战略目标是成为全球领先的电子产品供应商，并在技术创新、产品质量和客户满意度方面取得差异化竞争优势。
2. 人力资源规划为了支持公司的战略目标，该公司积极进行人力资源规划。
首先，他们定期进行人才需求分析，了解各部门的人力资源需求，并根据业务增长和变化情况进行适时调整。
其次，他们密切关注人才市场的变化，确保能及时招聘到适合的人才。
最后，他们还注重员工的继续教育和培训，提高员工的技能和能力，以适应公司发展的需求。
3. 招聘和选择该公司在招聘和选择方面采取了一系列有效的策略。
首先，他们在招聘广告上突出公司的品牌形象和核心竞争力，吸引更多的优秀人才关注和申请。
其次，他们采用多元化的面试方式，注重结构化面试和行为面试，以确保招聘到适合岗位的人才。
最后，他们还注重背景调查和参考人，以了解候选人的综合素质和能力。
4. 培训和发展该公司重视员工的培训和发展，以提高员工的技能和能力，并为公司的长期发展储备人才。
他们为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、业务流程和相关政策。
此外，他们还定期组织内部培训和外部培训，以帮助员工不断学习和成长。
此外，公司还建立了导师制度和晋升计划，以激励员工实现自我价值和职业发展。
5. 绩效管理该公司实施了科学有效的绩效管理制度，以激励和奖励员工的优秀表现，同时识别和解决绩效不佳的问题。
他们定期进行绩效评估，将目标相对性、工作质量和个人贡献等因素纳入评估体系，公平公正地评估员工的绩效。
对于绩效优秀的员工，公司给予适当的奖励和晋升机会，以激励他们更好地发挥作用。
6. 员工关系管理该公司注重建立和维护良好的员工关系，以增强员工的工作满意度和归属感。
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：1、编制人力资源规划的工作程序根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。
同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1．规划时间段。
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。
若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2．规划达到的目标。
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3．情景分析。
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4．具体内容。
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：1）项目内容2）执行时间3）负责人4）检查人5）检查日期6）预算5．规划制定者。
规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。
6．规划制定时间。
主要指该规划正式确定的日期。
案例分析:华为的人力资源体系基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。
委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
人力资源战略与规划案例分
析
-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。
失败的主要原因是：
1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。
2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。
3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。
5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
市场经济的本质是人才的竞争。
总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
解决问题的建议：
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作：
1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。
即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。
就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。
2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。
即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。
3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选
出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
4、制定科学合理的招聘规划，把人才选拔作为一门科学来对待。
制定详细的招聘方案，应包括以下几个阶段：
①准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同要求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。
②实施阶段：招募——选择适合的招聘渠道发布招聘信息，吸引合格的招聘者。
筛选——根据简历或者申请表初步筛选，组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选。
录用——作出录用决策。
③评估阶段：数量评估，成本效益评估等，为以后工作提供工作经验。
最终做到人尽其才，人岗匹配，每个位置配置合适的人。
5、作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
这样才能选拔出高素质的人才，适合企业发展的人员。
二、宝洁公司为什么只招应届毕业生？
①大学生具有可塑性，很容易接受组织文化，能很快融入企业，阻力相对较小。
②大学毕业生是最具发展潜力的人员群体，用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高，从而能提高人员招聘的质量。
③宝洁很重视年轻人的发展，实行内部提升制原则，大学生刚离开学校走入社会，大家都处在同一个起跑线，竞争与升迁的条件是均等的，有利于激发他们的斗志。
④招聘有经验的管理人员进入企业，虽然有一定优势，但在工作安排、职务晋升、薪酬等方面必然会比大学生复杂的多，存在成本高、难管理，融入慢等问题，除非是特殊人才，企业不会冒此风险。
（2）在进行校园招聘时，宝洁公司应注意以下问题：①要注意了解和掌握政府在大学生就业方面的相关政策和规定。
②一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
（2分）③大学生由于缺乏社会经验，在走上社会之前，往往对自己有不切实际的过高评价，或存在好高骛远的倾向。
（2分）④针对学生感兴趣的问题做好应答准备。
三、HR规划流程。
1盘点现有人力资源，核查人力资源的数量质量结构及分布状况等。
2通过对内部和外部环境的分析和评价来获取可能对HRM产生影响的信息。
3内外部人力资源存量及人力资源供给和需求预测分析4起草计划，匹配供需。
确定人员需求量，制定匹配政策以确定需求与供给的一致。
四、鼎文酒店HRM有什么人问题为什么会有；人力资源规划应该怎么判定（没有找到），在制定与实施规划时可能遇到什么问题招聘方面、绩效考核方面、（没有找到）
问题有1公司没有完善的岗位职务说明，员工不知道自己具体职责，工作混乱2员工福利低，无法调动工作积极性3员工流动率较大，管理混乱，责任心不够4人力部经理素质较低，公私不分，管理能力差。
5各部门间团队意识差，基层员工服务意识不强，素质不高。
五、企业生命周期通常被划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。
各个阶段企业的主要矛盾和特点不同，人力资源的战略也不同。
1、创业期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位
学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
2、成长期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是是完善组织结构，加强组织建
设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同的愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。
3、成熟期的人力资源战略。
成熟期是企业生命周期中最辉煌的时期，这一时期人力资源战
略的核心是激励企业的灵活性，包括建立“学习型组织”，建立人力资源储备库；组织职位设计分析；加强针对性培训；激励手段多样化；制定关键人力资源“长名单”。
4、衰退期的人力资源战略。
这一时期人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展给
予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源战略的重心有所不同，采取的措施也有所不同。
企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的人力资源战略，才有可能实现可持续发展。
