如何管理好销售团队

具体内容：

第1讲 管理者的思维方式转变

【本讲重点】

建立管理理念

管理者要够“懒”

建立管理理念

什么是管理

所谓管理其实是一门艺术。管理中一个很小的举动背后可能都隐藏着无限的危机；而所谓优秀的管理者，就是那些善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性的人。

下面是一个体现管理理念的案例，通过这个案例我们可以了解到什么是管理，什么是优秀的管理者。

【举例】

有一名销售经理管理着一个中等规模的区域/部门，公司有不少人认为这位经理不够敬业。原因是该经理工作似乎很轻松，整天谈笑风生，从不主动加班。但他的下属看起来都很忙（至少比这位上司忙），而且整个部门的业绩也不好不坏。

如果你是这位经理的上级，你会怎样评价/对待这位经理？

以上案例中的销售经理很精明，他能保证每个月的任务量完成90%，每当完成到101%的时候，他都会停止。因为他知道如果这个月任务超额完成的太多，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。

案例分析

一位职业经理相同的表现，在不同的上级面前，就可能遭遇不同的待遇，比如隐性地给他施加压力，暗示群众对他的不满；或者为其增加任务量；或者给他加薪、对他进行培训等等。

下面是两种比较好的应对之术，通过这两种方法，可以收到很好的管理效果。

1．方法1—给对方软激励

① 软激励的原因

给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，而他对于企业的现状并不满意，具体有如下表现：

他不很忙，但他的下属都特别忙碌，这是经理能力强的表现。

这位经理对这个企业不满意，他有意在控制工作的成绩。

如果处罚、责骂、增加任务量，他会离开公司。

这个人离开公司之后，能再找到一份工作。

找到另一份工作后，他的工资会增加。

所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。作为销售经理一定要务实，但是有时候也要务虚，暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚”。

② 软激励的具体方法示例

如对那位经理说：“张经理，我看得出来你很有能力，我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。”之后要留给

对方足够的思考空间，这就是一种软激励。

软激励就是暗示对方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表现，这样你才能获得更好的机遇。”

2．方法2—平调

① 平调的原因

在销售行业中，单纯根据一个时段的业绩，很难判断一个经理是否有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是很常见的情况。

要判断一个经理是不是无能，是不是通过一些黑箱操作完成了销售目标，就要采用第二种方法—平调。

平调就是让两位销售经理互换工作区域，如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行区域对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。

② 平调的作用

销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量。首先因为他们一定要在前三个月把销量大幅度做上去，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会对前任的某些工作方式不习惯，从而容易找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场搞得一塌糊涂，而自己是受命于危难之际。

比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理洗一次牌，这样可催生出无限的人力资源，抓住很多问题。

管理者要够“懒”

懒乌鸦定律

要想从执行者变为管理者，首先要学会的就是无为而治，这就是“懒乌鸦定律”。

小故事

一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那里什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？” 于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它吃了。

故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的最大寓意是：在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者。

简而言之，“懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路—向乌鸦学习。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着兔子跑；而一只失败的乌鸦要面临的却是兔子全部上树，而乌鸦被迫下地跑步的窘况。

管理实际上就是通过管人达到理事的目的的过程。要想转换思路，管理者首先要够“懒”—从自己做到想办法让别人做。但是这句话说起来容易做起来难，因为每个人都有自己工作的思维定势，当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变。所以会有以下几种管理者出现，他们各有优缺点，我们一定要把握主要矛盾，找到真正变“懒”的好方法。

勤劳的执行者如果做管理者

1．残留职业病

勤劳的“兔子”都有职业病，凡从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。“兔子”变成“乌鸦”，他的业务能力一定很强，而他看着其他的“兔子”工作时，就会觉得那些“兔子”能力太差，难以出色完成，此时他就会说：“去去去，让我来！”这样，他不但因过于忙碌而异常疲惫，而且会阻碍整个团队无法行动。

2．如何治疗职业病

所以，治疗勤劳“兔子”的职业病首先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的“乌鸦”。以前作为“兔子”，每当接受一项工作任务的时候，你先想的是如何把这项工作做好。现在，当你成为“乌鸦”的时候，接受一项工作后，你应考虑的是哪个下属最适合做这项工作。

3．自己快和使他人快是两个概念

自己快和使他人快是完全不同的。自己是一个业务高手，和能否带好一个团队也是无关的。

业务高手如果做管理者

业务高手如果成为经理，往往存在以下两大问题：

1．重经营，轻管理

所谓重经营，轻管理，是指这个经理考虑的问题都是业务层面、执行层面和经营层面的，比如如何进行销售、如何与客户谈判、如何做促销等等，他绝对不会去想怎么管理人员、如何打造团队的执行力。实际上，他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。

2． 重视兄弟感情

从业务做起来的经理，很容易与自己的下属有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特点：

相信员工的自觉性

当你把下属当作兄弟的时候，你会不由自主地说一句话：“我底下这帮兄弟很不错啊，他们还会偷懒？”其实，如果你抱有这种想法，结果就是你的兄弟们一直偷懒。

相信兄弟们的自觉能力

我们经常会说：“这么简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的完成不了。

缺乏必要的激励

做销售出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理认为“我与兄弟相处不需要那么虚伪，做得不对我就批评。”所以不去考虑如何激励员工，而且往往心直口快，直言不讳。

刀子嘴豆腐心

表面上这种经理对下属很严格，做的不对就批评，但是，一旦上级来检查市场，发现某个员工表现的很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。

以上四点，对于一只做业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他信任同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些就变成了管理者的大忌。

“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难胜任。“兔子”只要做好本职工作就可以了，而“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法使这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作。为了达到这个目的，“兔子”要与“乌鸦”天生的惰性和反抗性斗智斗勇。

【本讲小结】

每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程。要善于利用人的各种特点来激发他的各种主观能动性。

一个管理者首先要做到的就是够“懒”。学懒是比较难的，关键是要转换自己的思路，要习惯从自己做事转换到激发手下的员工围绕自己的命令做事。要想很好地做到这一点，管理者还要掌握“让别人做”的方法和技巧。

第2讲 管理者心态和价值观转变

【本讲重点】

掌握“让别人做”的方法

管理者要够“黑”

管理者要够“吝啬”

掌握“让别人做”的方法

要想成为一只合格的“乌鸦”，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段，即掌握管理者常用的工具，真正做到“让别人做”。

下面是一个案例，通过这个案例我们可以了解“乌鸦”和“兔子型”经理面对同样一项工作时，他们会有什么不同的表现。

【举例】

一位经理管理着六个业务员，公司分配给他两辆汽车，让他们去零售店铺货。即逐个拜访零售店，询问是否要货，如果要货，就写订单、放货、做陈列、贴海报。

“兔子型”经理的处理办法：

身先示卒，带领着下属去一起努力。有一个下属无法完成任务，他马上会对这个下属说：“别着急，看我的！”说完亲自去处理出现的问题，之后在下属的赞美声中得意洋洋。

评价：

没有明确自己的工作职责。因为你是经理，你拿5000元的工资，却做了2000元的工作，自己还觉得很得意。

“乌鸦型”经理的处理办法：

策划、动员

提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事，他们经常采用规划的方法，即确定5W2H—什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、做多少；接着会召开动员大会，告诉下属这个产品的优势、赠品、这次铺货对公司市场发展的长远影响、对个人得以在公司快速成长的帮助，通过这些充分调动起下属的积极性。

事前建立标准

事前建立标准，就是“乌鸦”在让下属完成一项任务之前，自己先要预测出下属所有可能出现的问题，并且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错误。建立事前标准实际上就是一个预防的过程。同样，还要把这项任务的事前、事中都牢牢控制在手中。

还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，管理者事前可以确定如下标准：①告知下属：顾客买四包可乐送一个打火机，如果超过八包也不多送。即八包或者十六包甚至更多包都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单划小单；②规定每个商店都是三张海报，这样可以避免乱贴海报；③严禁在店门口对消费者销售，只能在商店内进行销售；