爱德华·琼斯公司 专项调研报告(下)

爱德华·琼斯公司专项调研报告（下）第二部分爱德华.琼斯调研带来的思考和启示爱德华.琼斯是一家通过社区连锁经营模式，以个人消费者为最终客户，以综合性金融投资服务为公司产品的零售经纪公司，其战略选择和经营模式与我司“以保险连锁营销服务网络为平台，以金融产品交叉销售为特征，以资产管理为核心竞争力的金融控股集团”极其相似。

通过对爱德华.琼斯发展历史和经营管理的考察和研究，我们可以从中得到一些有益的启示，为公司战略的稳步、快速推进提供参考。

一、进一步坚定连锁营销服务战略必胜的信心通过这次实地考察，我们发现，尽管公司连锁营销服务模式与琼斯模式在发展的时间与空间上存在巨大的差异，但是，两者在经营理念上及核心竞争力的打造上十分相近：1.经营理念趋同：爱德华.琼斯在发展中自始至终坚持四个理念：“以社区为基础、以个人（家庭）客户为基础、连锁的策略和长期的策略”与我司的立足社区、积累和沉淀个人（家庭）客户资源、“与您为邻、终生相伴”的理念基本一致。

2.核心竞争力打造趋同，爱德华.琼斯公司的核心竞争力为：“差异化竞争?D 个性化服务?D 庞大的服务网络?D超业务的客户关系”。

应该说，华安目前在这四个方面均处于起步阶段，但是，这四个方面正是连锁营销模式发展的未来目标，这四个方面也必将成为连锁营销模式最终打造的核心竞争力。

在差异化竞争方面，连锁营销服务模式就是为了改变“两个远离”的现状，改变以价格、政策为手段的传统营销模式而进行的营销模式的创新；在个性化服务方面，李光荣董事长一再强调：一定要突出连锁式营销服务部的“服务”功能，要在提供“高附加值服务”和“特色服务”、“专业化服务”上狠下功夫，形成华安的核心竞争力；三到五年内建设连锁门店的庞大物理网络；收集、沉淀客户资源、“服务营销”和“与您为邻、终生相伴”超业务客户关系，这种创新模式、特色产品与专业服务有机地结合起来，将形成华安有别于同业的核心竞争力。

爱德华.琼斯的理念和模式一度并不被市场认同，北美的投资银行界对爱德华?琼斯的发展和营运模式争议很大。

但事实胜于雄辩，在2000?D2001年国际金融市场普遍走下坡路的形势下，爱德华.琼斯仍然获得了近30％的增长，并被美国的《财富》杂志评为一百个最佳雇佣公司的首位。

我司的战略（连锁营销模式）在现阶段也存在不小争议，但通过对爱德华.琼斯的调研，对其理念、核心竞争和发展历史的研究，其极度成功的事实增强了我们连锁营销服务战略必胜的信心。

二、充分意识到公司战略的艰巨性和长期性爱德华.琼斯的扩张有着明显的特征：从1957年设立第一个办事处，到1970年，爱德华?琼斯足足花费了13年的时间才将营业机构逐步发展到100个左右，直到20世纪80年代以后，爱德华.琼斯的扩张步伐才有了明显的加快。

这种特征体现了连锁模式建设工作的不易，经验与方法的积累需要时间，揭示了金融连锁经营的艰巨性和长期性。

在连锁营销服务项目推进初期，我们在实际运营工作中也暴露出了大量的问题，这些问题的出现导致我们要不断调整工作重心，也预示了连锁营销服务模式的建设工作具有艰巨性和长期性的特点。

首先，国内金融体制改革尚有待进一步推进，资本市场、货币市场、外汇市场、金融衍生品市场等现代金融体系尚有待完善，个人信用体系尚未完全建立，金融监管制度体系不健全，金融从业人员素质参差不齐。

金融环境和大气候决定了任何一项金融行业变革（特别是涉及金融混业经营变革）都将遇到各种障碍。

其次，作为对产险传统营销模式和经营模式的颠覆，行业监管部门对我司创新模式的认识和理解程度、同业的态度及行业从业人员的理解都有可能对战略的推进产生不同程度的影响。

再次，连锁营销服务模式作为保险营销模式的创新，前人没有给我们答案，无论是建设工作、运营工作还是管理工作，只有靠不断地摸索和实践。

我们必须挑战约定俗成甚至颠覆传统，边实践边总结，不断积累经验。

同时，这种变革大幅度改变了我们惯性的工作方式、行为方式和思维方式，在这个全新的领域中，我们必须对于“实践?D 认识?D 再实践?D再认识”螺旋式成长的道路有着清醒的认识，对于建设过程中的艰巨性与长期性有着清醒的认识。

只有这样，我们才能坚定战略的信心和决心，才能排除一切干扰和障碍、克服一切困难，才能坚定不移的按照我们既定的方向和策略推进战略实施，最终取得成功。

大厦不是一天盖起来的！三、要正确处理好当前关键的几个关系正如爱德华.琼斯公司在20世纪80年代关于公司的最终客户的争论一样，当前，我们公司有几个关系问题迫切需要解决。

（一）处理好战略阶段性需求与长期战略的关系前段时间，因战略的阶段性需求的原因，公司上下在连锁营销项目的推进上存在种种疑惑。

疑惑是因为我们没有正确理解战略阶段性需求和长期战略的关系。

这个问题又包括两个方面：1.保费计划与社区直销模式的关系公司的长期战略是通过连锁式营销服务部“服务营销”、“面对面营销”、“社区营销”的方式，不断发展和沉淀个人（家庭）客户，壮大公司忠实的核心客户群，并依托连锁营销网络实现集团金融产品的交叉销售。

年初，基于公司战略的阶段性需求，特别是为了及时纠正连锁式营销服务部不做业务的极端错误思想，公司给连锁营销系列下达了较高的保费计划。

在保费计划以及2008年绩效考核高达35%的考核占比压力下，各机构包括总公司有关部门或多或少存在与公司长期战略相悖的思想倾向。

不少机构希望通过传统的产险营销方法和渠道来达成今年保费任务，更为担忧的是大部分机构人员在思想和观念上仍然未能真正、彻底地从旧有的营销模式转变到公司倡导和推行的直销新模式上来，仍只习惯于原先那种简单、快捷、高成本、低质量的业务拓展方式。

因此，在行动上就不可能真正用心探索和尝试新的模式，也就存在等、靠、要的现象，等待公司改变政策，回到以前的老路。

如果我们因为战略的阶段性需求走回了传统产险营销的老路，对公司沉淀真实、可信的客户资源，实现金融产品交叉销售的战略核心将是致命打击。

目前，我司门店面临布局不够合理、员工素质需要不断提升，运营模式、销售方法和管理模式需要不断探索、完善的现状。

都邦保险北京分公司2006年4月份开业的两家产险门店，本社区居民的月均保费从开业初期的1-2万元到今年3月份的近20万元的实践经验及爱德华?琼斯培养一个能赢利的理财规划师平均需要30个月的经验数据都印证了金融门店需要2-3年成熟期的理论。

我们必须尊重客观规律，正确处理好战略阶段性需求和长期战略的关系，坚持连锁式营销服务部收集真实客户资源、与客户建立起超越业务的邻里式关系、沉淀忠诚客户和“服务营销”、“社区营销”的战略核心，把连锁式营销服务部的运营工作、特别是探索针对家庭和个人（家庭）客户的社区直销方法作为连锁营销系列当前乃至今后一直坚持的核心工作来抓。

2.个人（家庭）客户与法人客户的关系爱德华.琼斯的个人（家庭）客户发展主要有四个方法：一是利用职场的可见性和便利性，吸引客户主动上门；二是利用各地办事处在附近区域安排的广告吸引的客户；三是通过服务老客户，由老客户推荐新客户；四是通过组织社区投资理财研讨会的方式发展客户。

爱德华.琼斯个人（家庭）客户发展的方法均为点对点的直销方法。

和爱德华.琼斯一样，个人（家庭）客户同样是我们公司的战略核心、是我们公司的核心目标客户。

学贷险、理财险、连锁式营销服务部通过与客户面对面的社区营销以及战略愿景中金融产品的交叉销售，针对的都是个人（家庭）客户。

目前，公司的运营管理仍存在两方面问题：一是将业务划分为连锁营销业务和公司业务，与战略中清晰的个人（家庭）业务和法人业务划分存在规则上的模糊和交叉，使得分、支公司难以把握公司战略的重心；二是在业务政策上存在公司业务（包括个人（家庭）统保业务）的政策优于直销个人（家庭）业务政策，因趋利因素的作用，造成部分员工心态失衡，存在部分直销个人（家庭）业务通过种种途径往公司业务挂靠的非正常现象。

应该说，公司的战略已非常清晰地阐明了个人（家庭）客户在公司战略中的定位和核心位置，但在公司运营中并未能对重点发展个人（家庭）客户做出清晰的规划和安排。

所以，我们必须根据公司的长期战略对业务的发展做出清晰规划，并统一个人业务的政策，以明确客户和业务发展的方向。

（二）处理好保险服务、中间业务服务与综合金融服务的关系爱德华.琼斯是美国特定的市场环境、金融政策环境、社会环境（社会诚信环境）的产物，何况琼斯发展早期的很长一段时期，其经营主要以证券经纪为主要业务，伴随着美国社会经济发展，金融的混业经营环境的形成和监管政策的调整，以及其自身的不断成熟，才逐步拓展综合金融理财服务的。

目前，国内的金融混业经营的市场和政策环境均在孕育阶段，社会环境也需要进一步的培育，结合我司自身状况，公司的运营管理能力、人员素质水平等等方面更需要极大的提升。

因此，必须根据国内的实际情况，正确处理好保险（产险）主业、中间业务和综合金融服务的关系：1.保险服务是主业公司在现阶段首先要提供个人车险和意外险、家庭财产保险、责任保险和理财险等一些财产保险服务，同时，通过自建寿险公司或积极推动监管部门放开产、寿险公司之间的相互代理业务限制的方式，大力发展其他保险行业的业务，实现为社区个人和家庭消费者提供综合性保险服务的目标。

2.中间业务服务是补充中间业务服务分为金融和非金融两类。

根据公司的战略设计，结合内部条件和内部环境等因素考虑，中间业务服务在短期内只能作为连锁式营销服务部业务的补充，从方便社区居民和吸引人流的角度，在不影响公司客户资源的前提下谨慎而有度地发展。

现阶段，我们可以优先开发和引入没有政策障碍的金融类中间业务服务，如总对总合作，出租门店的职场引进ATM机的业务；非金融类方面可选择社区居民生活必须的、与金融企业专业形象相符的便民类服务，一方面可以适当增加部分收入，另一方面，其根本的目的在于有利于与社区居民建立融洽的邻里关系。

中间业务服务的发展需要符合公司的战略要求，需要一个合理规划、长期发展和不断积累的过程。

在现阶段，我们不能对中间业务服务的发展寄予过大期望，更不能将中间业务服务收入当作当前公司实现赢利的主要手段。

3.综合金融服务是最终战略目标随着金融混业经营步伐的加快，公司可在人员引进、人才储备、运营管理体系和信息技术支持系统等方面做足工夫，为早日实现综合金融服务战略目标做好安排。

（三）处理好建店与运营的关系爱德华.琼斯从1957年第一家经纪人办事处的诞生至1970年，足足用了13年时间才建立了100家连锁店，这充分说明金融连锁经营的复杂性和艰巨性。

经营和管理模式的探索需要一个不断总结、磨合的过程。

直到1980年以后，随着琼斯公司连锁办事处经营、管理模式的成熟，其建店的步伐才开始逐步加快。

对于我们公司来说，尽管不能够也不允许我们照搬其建店模式，但是必须认识到建店和运营是相辅相成的，建店质量的好坏直接影响到运营的结果，运营的结果直接决定建店的信心和决心，从而又作用于建设工作。