母子公司文化控制的传输机制和实施方法

母子公司文化控制的传输机制和实施方法企业集团发展过程中，母子公司管理控制始终是学术界和企业界关注的焦点和难点。

文化控制是通过在母子公司中形成共同的价值观念来发挥作用的控制手段。

母公司可以采用外派经理人等方法，发挥信念杠杆、边界杠杆和互动杠杆的共同作用，实施对子公司的文化控制，最终实现协同。

关键词：母子公司文化控制信念杠杆边界杠杆互动杠杆近年来，以母子公司为主体的企业集团得到迅猛发展。

但我国企业集团因发展历程短、管理经验不足、母子公司管理控制存在诸多问题，“集而不团”的现象普遍存在。

笔者认为，重视母子公司文化控制是提高母子公司管理控制水平的重要途径。

文化控制的内涵企业的成功是由人推动的，这里强调人与人的合作方式，合作方式具体体现为企业制度。

按照制度经济学的观点，制度会影响效率。

有形制度是由文字明确规定的，无形制度在企业内潜移默化的起作用。

相对而言，有形制度是他律的制度，即依靠外在约束起作用的制度；无形制度是自律的制度，即依赖于人的内心起作用的制度。

显然，无形制度的控制力要强于有形制度。

二战后，随着日本经济的迅速崛起，有许多研究开始针对日本跨国公司中的非正式控制机制。

研究发现，在日本的跨国公司中普通采用“文化控制”取代“官僚控制”。

跨国公司在内部组织的运行过程中，基本上不使用激励和控制机制，而是致力于构建一个“共同的气氛”，也就是一个内部的制度氛围，这一氛围不仅作为协调控制机制发挥作用，而且广泛的影响了雇员的价值和雄心。

官僚控制指的是组织中常用的正式化的、外生的控制方式，如明确的职责划分、统一的规章制度和严格的流程控制等。

而文化控制的特点是组织上下具有一致的价值观和行为目标，管理者给成员长期甚至终身合同，员工对组织具有很高的忠诚度。

文化控制强调的是一种非正式的、员工内生的自我控制。

文化控制的传输机制（一）信念杠杆组织利用信念杠杆，目的在于清楚传达管理者希望雇员所拥有的价值观和方向感。

典型的信任杠杆是内容简洁、价值取向和富于激励性的。

它将雇员的注意力集中在组织关键的信条上，如组织是如何创造价值的？组织努力追求的绩效水平是什么？雇员被如何期望去协调组织内外部的关系？组织高层管理者有意设计充分宽泛的信念杠杆以吸引组织内的不同群体，包括销售人员、管理者、生产工人以及办公人员。

组织规模的扩大和组织结构的日趋复杂化使得员工越来越难以理解组织的整体目标和方向，如果没有一个正式的信念杠杆机制，在规模庞大、高度分权的组织中，员工就无法获得对组织核心价值清晰、持续的理解。

（二）边界杠杆边界杠杆基于一项被称作“反向思维力量”的既简单而又深刻的管理原则。

和信念杠杆不同，边界杠杆以一种否定或最低标准的形式体现，它明确了现代企业组织内员工所不能超越的行为准则和伦理标准的界限。

人类是富于创造性的，当面临新的机遇或挑战性的环境时，人们就会设法寻求克服障碍并创造价值的方法；同时，人们想要按照既定的道德标准去做正确的事，但是，实现优秀业绩的压力与严格的行为标准发生冲突的可能性随时都会存在，而边界杠杆的目的正是协调二者之间潜在冲突的发生。

（三）互动杠杆随着组织规模的不断扩大，高层管理者亲自与组织所有员工接触的机会越来越少，因此，必须创造一种分享即时信息、开发新战略的正式系统，这种系统机制就是互动杠杆。

互动杠杆是组织内部重要的沟通渠道，它使高层管理者能够及时掌握下属获得的影响组织战略的信息，并亲自参与到下属的决策中去。

并且互动杠杆还为员工提供了一个畅所欲言的机会，增强了员工的主人翁意识，有助于提高员工对企业的忠诚度。

可见，信念杠杆通过组织核心价值的交流与沟通，使全体员工担负起实现组织目标的责任，鼓励员工发掘新的机会；边界杠杆建立组织行为的规则，确认员工必须避免的行为；互动杠杆使高层管理者关注组织战略的不确定因素，在竞争环境变化时认识到组织面临的威胁和机遇，并立即采取行动。

对于在子公司中建立符合母公司需要的文化而言，这三者缺一不可，但上述三种杠杆的实施还要有正确的方法和具体的措施做保证。

文化控制的实施方法（一）通过外派经理人员转移和传播母公司文化公司的领导人会对公司的文化产生重要影响。

领导者的言行会引导下属的行为。

如果管理人员说的话可靠，并在表达方面前后一致，该团队的成员就会对什么重要形成一致的期望。

当这个一致意见也受到奖励时，明确的准则也就形成了。

因此，跨国公司在子公司成立之初或者发展过程中，大量使用外派人员分布于子公司的中上层，而这些外派经理往往在母公司工作多年，己经接受了公司的价值观文化。

由于经理层作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范、目标。

在实践中，母公司可能并非抱着传播母公司文化的目的而外派经理人，在相对集权的子公司中，母公司可能仅是出于正式控制或技术传播的需要而已。

但外派的经理人作为母公司的代表，有意无意间就成了母公司文化的宣传与扩散者。

（二）对新员工的文化要求和培养Wilkins & Ouchi指出由于文化控制强调组织传统的一贯性，所以文化控制更强调组织成员来源的相似性和可靠性。

因此，在实施文化控制的子公司里，选拔新成员时倾向于选择与现有成员相似背景的员工，如：亲戚、同学等，这将大大降低文化方面的培训成本。

跨国公司对商学院的支持以及对公司大学的投资，很大程度上源于他们相信他们必须发展一个高度专业化的执行核心，享有共同的公司文化和管理方法，以在世界范围内的运营中保持足够的整体性和控制力。

同时，母公司在子公司新员工的录用前会执行多重的评估，以确定是否符合其价值观，或者可以加以培养。

（三）跨文化培训跨文化培训是为了加强企业员工对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通与理解，促使员工对新企业文化的认同。

其内容包括对双方现有文化差异的认识，对新企业文化的了解，员工的文化敏感性训练，对跨文化沟通障碍及冲突的处理、跨文化语言的学习、地区环境的模拟等。

通过相关知识的学习，使子公司员工增加对企业经营和公司现行决策的理解，促使他们对新企业文化的认同。

跨文化培训应采取多样化的培训形式，如专题讲座、座谈会、演讲比赛、各种文化仪式等，同时应将常规培训与环境的潜移默化相结合，将近期培训与远期培训相结合。

（四）管理者树立典型带头作用在新企业文化的贯彻中，要注意发挥管理者的带头作用，利用管理者的特殊地位和作用通过自己的言行向全体员工灌输新企业价值观，不断清除原文化中的不良成分，反复纠正员工的偏差。

同时在贯彻中要注意培养和树立典型。

Deal & Kennedy论证过“英雄人物”在组织文化中的地位和作用:对于具有内部文化差异的企业来说，树立榜样可以为两种文化背景的员工提供一个确定、公共的行为标准，减少组织内部的模糊状态；同时，榜样还能起到组织“粘合剂”的作用，促进文化的融合。

（五）建立规范的管理部门和制度文化控制的实施离不了正式控制手段的协助。

母公司企业文化的推行一旦有正式制度作为依据，会在子公司中迅速引起注意和重视。

建立母公司主导的企业文化主管部门，不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。

同时，子公司应结合人力资源和组织结构的变更，重新制定与新企业文化相配套的新规章制度，并在较短的时间内全面推行，要求员工严格遵守新的文化准则。

通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。

同时建立物质激励与精神激励相结合的有效机制，促进新企业文化的贯彻执行。

（六）加强交流与沟通除了正式沟通外，此处强调非正式沟通对实施文化控制的重要作用。

Bartlett & Ghoshal发现在实施社会化（文化）控制的欧洲公司和日本公司中，通常借助于母子公司经理人之间良好的私人关系进行控制。

O’Donnell认为透过垂直整合机制、水平整合机制两种控制机制可使子公司产生组织认同和共享价值观。

垂直整合机制是指母子公司间的管理者的各种形式的沟通和接触，其目的是使母子公司互相了解，建立共同的目标和价值观，包括总部派遣、培训等。

水平整合机制是促进不同子公司间管理者的沟通与接触，其目的是使子公司明确各自的角色和其他子公司的角色，以便更好的协作。

母公司应多利用会议、培训、聚会等形式，为各子公司经理人提供相互交流的机会。

或是利用不同单位间委员会、临时任务小组或永久性团队等使子公司经理人了解其特殊的角色和其它子公司的角色，增强子公司与子公司之间的相互了解与接触，有助于促进子公司之间的协调与合作，有助于联合决策，实现集团利益最大化。

（七）充分发挥非正式组织的作用凯茨•大卫斯指出，非正式组织具有维护团体价值观与生活方式、提供社会满意、沟通系统运行、进行社会控制的功能，并同时带来阻碍变革、角色冲突、谣言、服从等问题。

正式团体与非正式组织利益关系一体化的程度越高、越有可能指望获得高度的生产效率与工作满意。

因此，文化控制不仅要在正式组织中贯彻，也同样要在非正式组织中进行。

而非正式组织对文化控制的态度及能否实现文化的整合，对于正式组织的文化控制起着至关重要的作用。

文化控制的前景展望随着现代企业规模的膨胀，信息的快速传递，人的自我认识水平的提高，正式的官僚行政控制经受了前所未有的挑战。

企业文化作为一种无形的控制力量，控制效果比传统控制手段更持久、更深刻。

当文化控制实施效果良好时，全体员工具有共同的价值观念和行为规范，控制成为一种内化的自觉行动，可以减少对传统控制手段的使用，大幅降低控制成本。

然而，控制的目的还不限于此。

继美国的巴纳德教授提出了社会协作系统理论后，安索夫、波特、坎特等学者都赞成协同是多元化公司、联盟、企业集团创造价值的唯一方式。

有学者在研究母子公司问题时发现，若采取文化控制，母子公司间的信赖越多，子公司对母公司越顺从，母子公司在决策时分歧越小，容易实现协同。

可见，文化控制促使子公司自觉自愿的与母公司和谐发展，实现“1+1﹥2”的协同效应，真正实现母子公司关系确立的初衷。

对于发展中的中国企业，集团化、联盟化等多企业联合形式是一个必然的方向，因此，树立文化控制的意识，进而在集团化过程中应用，是笔者对中国企业的期望，也是本文的立意所在。

参考文献：1.施奈德等著.石永恒主译．跨文化管理[M].北京：经济管理出版社，20022.Bartlett & Ghoshal.马野青等译．跨边界管理—跨国公司经营决策[M].北京：人民邮电出版社，20023.Robert Simons著.鲜红霞，郭旭力译．控制[M].北京：机械工业出版社，20044.陈志军．母子公司管理控制研究[M].北京：经济科学出版社，2006。