例一炼油厂的生产计划
某炼油厂的工艺流程图如图1-1所示。
炼油厂输入两种原油（原油1和原油2）。原油先进入蒸馏装置，每桶原油经蒸馏后的产品及份额见表1-1，其中轻、中、重石脑油的辛烷值分别为90、80和70。
石脑油部分直接用于发动机油混合，部分输入重整装置，得辛烷值为115的重整汽油。1桶轻、中、重石脑油经重整后得到的重整汽油分别为0.6、0.52、0.45桶。
蒸馏得到的轻油和重油，一部分直接用于煤油和燃料油的混合，一部分经裂解装置得到裂解汽油和裂解油。裂解汽油的辛烷值为105。1桶轻油经裂解后得0.68桶裂解油和0.28桶裂桶汽油；1桶重油裂解后得0.75桶裂解油和0.2桶裂解汽油。其中裂解汽油用于发动机油混合，裂解油用于煤油和燃料油的混合。
渣油可直接用于煤油和燃料油的混合，或用于生产润滑油。1桶渣油经处理后可得0.5桶润滑油。
混合成的高档发动机油的辛烷值应不低于94，普通的发动机油辛烷值不低于84。混合物的辛烷值按混合前各油料辛烷值和所占比例线性加权计算。
规定煤油的气压不准超过1kg/cm 2，而轻油、重油、裂解油和渣油的气压分别为1.0、0.6、1.5和0.05kg/cm 2。而气压的计算按各混合成分的气压和比例线性加权计算。
燃料油中，轻油、重油、裂解油和渣油的比例应为10:3:4:1。
已知每天可供原油1为20000桶，原油2为30000桶。蒸馏装置能力每天最大为45000桶，重整装置每天最多重整10000桶石脑油，裂化装置能力每天最大为8000桶。润滑油每天产量就在500～1000桶之间，高档发动机油产量应不低于普通发动机油的40%。
又知最终产品的利润（元/桶）分别为：高档发动机油700，普通发动机油600，煤油400，燃料油350，润滑油150，试为该炼油厂制定一个使总盈利为最大的计划。
注：石化工业是线性规划应用的一个重要方面，本问题可建立含36变量，29个约束的线性规划模型，最优计划对应的利润值为211365元/天。
运筹学建模-炼油厂生产计划安排
炼油厂生产计划安排 摘要 本文主要论述了炼油厂生产计划的优化问题，在该厂的生产能力和市场条件的限制下，通过对炼油厂生产流程的分析，得到了总利润与成品油产量的函数关系，以及成品油产量所需满足的约束条件，从而将问题转化为线性规划问题，然后转换建立了一个模型。模型将总利润作为目标函数，将炼油厂生产所受到的生产能力、原料供应和市场需求方面的限制条件转化为目标函数的约束条件，最后利用lindo 软件编程实现求解。 一、问题的提出 炼油厂通过不同渠道购买原油1和原油2，原油经过分馏、重整、裂解和调和处理，所得到油和煤油可以直接用于销售。 （1）分馏 分馏是将每一种原油根据沸点不同分解为轻石脑油、中石脑油、重石脑油、轻油、重油和残油。每桶原油可以产生的各种油分馏见表1。 油 原油1 0.10 0.20 0.20 0.12 0.20 0.13 （ 石脑油进入重整过程产生辛烷值为115的重整汽油，经过重整得到的重整汽油见表2。 表2 石脑油经过重整后提到的重整汽油(桶/桶) 轻石脑油中石脑油重石脑油 重整汽油0.6 0.52 0.45 （3）裂解 轻油和重油经过催化裂解过程而产生裂化油和裂化汽油，轻油和重油裂解产生的产品见表3。 表3 轻油重油裂解产生的产品(桶/桶) 裂解油裂解汽油 轻油0.68 0.28 重油0.75 0.20
（4）调合 汽油、航空煤油和煤油都可以利用石脑油、轻油、重油和裂解油等调合而成，而航空煤油的蒸汽压必须不超过每平方厘米1公斤，而轻油、重油、裂解油和残油的蒸汽压见表4。 表4 各种油品的蒸汽压（公斤／平方厘米） 轻油重油裂解 油 渣油 蒸汽 压 1.0 0.6 1.5 0.05 煤油的相关数据如下：假定煤油由轻油、裂解油、重油和渣油按10:4:3:1调合而成。 ①每天原油1的可供应量为20,000桶；②每天原油2的可供应量为30,000桶； ③每天最多可分馏45,000桶原油；④每天最多可重整10,000桶石脑油； ⑤每天最多可裂解处理8,000桶；⑥每天生产的润滑油必须在500桶到1,000桶之间； ⑦高档发动机油的产量必须是普通发动机油产量的40％。 各种产品的利润见表5所示。 表5 各种最终产品的利润(元／桶) 高档发动机油普通发 动机油 燃料油煤油润滑油 利润0.7 0.6 0.4 0.35 0.15 提出问题：应如何制定炼油厂的生产计划，以得到最大利润。假定所有变量之 间相互关系均为线形关系。 二、模型假设 （1）该炼油厂的所有原材料和产品在运输和加工过程中的损耗忽略不计； （2）由原料加工成产品时，产品的体积是原料体积之和； （3）生产普通发动机油和高档发动机油时，只要辛烷值达到要求即可，5种原材料不需要都用到； （4）生产飞机燃料时，只要蒸发压达到要求即可，4种原材料不需要都用到；（5）该炼油厂生产的所有产品品质都是一样的，不生产不同品质的产品； （6）该炼油厂所生产的最终产品都能够卖得出去； （7）该炼油厂所生产的最终产品的利润是稳定的。 三、符号说明 变量名物品名变量名物品名变量名物品名
供应链和生产计划 在整个ERP系统中,供应链系统是整个企业运行的基础,一般来说,它包括有销售 及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行 子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中,生产计划及执行系统处于整 个供应链的核心,其功能的强弱,直接影响整个供应链的运行效果,因此众多的管 理软件设计者,都将它作为产品的开发重点。 作为一个高效率运行的系统,一般来讲,它必须有以下特点: 1.具有一个完整的应用组织构架,可以同任何现有企业组织结构对应起来。 2.是一个综合性的企业资源计划系统,包括制造执行系统的全部功能,完整地集 成各种应用领域的所有业务功能,支持客户订单快速处理。 3.支持跨越多个公司的事务处理,以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。 完整的应用组织构架 完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础,它决定了这个制造管理系 统的信息应用层次和相关功能的深度。 一般来讲,企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已 有企业结构: 1.公司(法人实体),业务领域; 2.控制组,利润中心; 3.销售组织,采购组织; 4.工厂; 5.存储货位,仓库。 用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。 从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次,再从业务角度分为控制组和利 润中心,这样可以方便地制订二维的企业结构,并进一步完善组织机构和业务流程。公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候,可以在任何业务领域生成 资产负债表及损益表,已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。 控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里,利润中心表示获利性及财务责 任的范围。 采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次,可以在这 个层次同供应商洽谈采购条款。 销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个 销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格,以及回扣、折让及交货条款,还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织,如销售地区、市场领域或各种行业。工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资 源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线, 核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。对于库存管理的控制,较合理的是 用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品,而具体的物料搬运在仓库中说明。 存储货位部署在各个工厂。通过这种部署,可以直接将存货连接到特定公司,库 存总是分配到存储货位。 仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个 组织及技术单元,称为存储类型(storagetype)。存储类型定义有不同存储方法、
目录 1 课程设计任务书 (1) 1.1 设计题目 (1) 1.2 设计任务 (1) 1.3 设计要求 (1) 1.4 设计具体内容 (1) 1.5 原始数据 (1) 2 综合生产计划的编制 (4) 2.1 综合生产计划概述 (4) 2.2某机械厂2018年度策略分析 (4) 2.3 综合生产计划的决策 (8) 2.4 综合生产计划的编制 (8) 3 设备组生产能力的测定 (12) 3.1 生产能力概述 (12) 3.2 生产能力测定(计算)分析 (12) 4 主生产计划的编制 (14) 4.1 主生产计划概述 (14) 4.2 主生产计划编制分析 (14) 5 十张订单在单台机器作业排序 (18) 5.1 作业排序概述 (18) 5.2 作业排序规则 (18) 5.3 十张订单作业分析 (18)
1 课程设计任务书 1.1 设计题目 某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制 1.2 设计任务 1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)； 2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。 1.3 设计要求 根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。 1.4 设计具体内容 1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案； 2、计算设备组的生产能力； 3、编制主生产计划； 4、计算1-12月每周的现有库存； 5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。 1.5 原始数据 1、该公司主要产品主流型机械的有关资料： ⑴该产品2018年度各月出产计划见表1。 ⑵该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。 2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料： ⑴四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。 ⑵四种零件在主要工序的加工时间见表2。 ⑶每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。 3、其他相关数据 ⑴有关于成本的数据见表3。
企业主生产计划的编制 一、主生产计划 (一) 主生产计划的定义 主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。 这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。 （二）主生产计划的作用 主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。 主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。 主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 （三）粗能力计划（RCCP） 主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能
20XX年炼油厂工作总结暨工作计划 18年，装置在厂部、厂党委正确领导及各职能部室具体指导下，认真学习借鉴镇海石化精细化管理经验，深入开展“环保达标，责任在我”主题教育活动，突出抓好岗位练兵和应急程序演练为核心内容的“三基”工作，认真落实突发情况下“五及时”原则，精心塑造环保品牌，全年各项管理工作得到了较好的开展和落实，达到了预期目标，主要工作小结如下： 一、HSE管理 本年度，装置HSE管理，坚持以人为本，以体系建设为基础和指导，围绕H2S 防治和雨水污染两大重点工作，突出抓好职工应急程序演练和直接作业环节安全管理。同时，开展以“防坠落，防跌伤”为重点的现场安全隐患整治，确保了安全生产。 1、H2S防治 由于炼油装置掺炼高硫原油比例不断增高，污水及污泥中含有大量H2S，由于污水装置多为密闭结构及H2S比重大，不易挥发的特点，目前，H2S防治已成为装置的第一安全隐患，不仅产生强烈的恶臭，而且直接影响到各个作业环节的人员的安全。为此，装置为落实厂部关于H2S防治的各项指示，集中精力做了以下工作： ①对H2S富集的预处理岗位进行了岗位搬迁。 ②在关键部位增设在线监测及报警系统，完善了安全警示标志。 ③为岗位人员配发了便携式H2S报警仪有防护装备。 ④对岗位人员进行全员H2S防治教育，完善巡检制度并反复多次组织应急状态下的反事故演练。 2、雨水污染防治 “吉化11.13”特大水污染事件的发生，给我们敲响警钟，引起各级领导对此前所未有的高度关注；为确保公司水体污染最后一道防线，装置采取以下措施。 ①完成了雨水池污染雨水返回装置处理的技术改造。从硬件上初步具备了处理污染雨水的条件。 ②增设了隔油围堰，配置了吸油机，撇油工具，收油桶。 ③编制了雨水池污染状况下的二级反事故应急程序并组织岗位人员多次演练。
1. 生产管理与其它模块的集成 在现有业务系统中，生产管理需要和营管相联系以得到市场对生管的需求。 从存货管理中得到产成品/原物料的库存数据，从研发部门得到产品标准配方数据，为采购部门结出对原物料的需求，为成品核算提供实际生产执行和实际耗用数据。相关联系性见下图： 生产管理和销售分销系统相集成以得到销售和市场需求信息，和库存管理相集成以得到库存和库房管理数据，生产执行过程中的物料处理会集成修改库存/库房数据，和采购管理相集成以得到采购执行数据并生成有关采购请计划，和成本管理相集成完成本计划和实际成本核算处理 集成关系见下图： 2. 生产管理主要业务流程 2. 1. 生产量预估处理 2. 1. 1. 现有系统及未来需求综述 1.月份生产量预估处理 每月月底(28日左右) 公司总生管根据营业部给出的未来3个 月的销售预估量制定出未来3个月的滚动计划，并将计划分配 下达到各工厂。计划处理流程见图 5.1-2。其中各产品安全库存 量为各产品总的安全库存设定(包括制面一厂，二厂)，月初成 品库存预估量为总生管根据出入库情况作的下月初成品库存估 计。月份生产量预估计算公式为： 顶益公司应生产量＝需求预估合计＋安全库存设定－预 估月初成品库存 将需求预估量分配到各面厂的办法为，碗面由制面一厂生产， 袋面分配到制面一厂，二厂的比例为9: 7。月份生产预估量经 总厂长批准，总经理核准后下到各厂。 参见ISO9002文件W-0605-001. 2.周生产计划处理 每周周一或周二公司营业部给出本周周销售预估量 (具体到每 一种口味)。公司总生管据此预计量，再考虑各厂现有成品库存
状况表，制定未来一周生产计划，并按照月计划的公式分配到制面一厂，二厂。业务流程处理见图 5.1-3。 总生管周计划管理 营业部总生管面厂生管部 图4.1-3 3.需求： 能和营管系统相连，能将各营业所之企化量连线转入公司系统，并导入MRP. 4.年度/半年度计划，能预估制面，调理包，纸箱，PSP碗计划和 采购计划，能预估能力耗用。
生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售
编制生产计划的目的与意义 保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺. 合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化. 生产计划编制中的常见问题 1.订单量不足或后续无订单可排生产； 2.有订单但物料供应不上； 3.订单量过大，人力，物力及设备等资源不足； 4.生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡； 5.前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生 产计划及进度的影响； 6.本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接； 7.排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动， 造成排程修改频次过高； 8.订单变更频繁，紧急订单插入过多； 9.生产计划中出现重，错，漏的情况； 10.生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化； 11.排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等； 12.计划与物料信息脱节； 13.生产计划与实际脱节，徒具形式； 14.验/出货计划与生产计划不同步； 15.生产中各种数据的收集与统计分析 人力需求分析与计算 ◆ A 依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数÷人均 标准产能； ◆DB：8888 TMO-52A-OS 数量;50K 标准产量:50PCS/人/H ◆需求总工时:50K÷50=1000H ◆ B 假定计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时÷(每天工作 时间X计划生产天数)X(1+10%) ◆时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% ◆人员需求=1000H÷(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人 ◆将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申 请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。
运筹学案例分析报告 —炼油厂生产计划安排 班级：1516122 组号：6 姓名、学号 （组长、分工）：吴锴楠151612219、建立数学模型（组员、分工）：张灿龙151612220、编写报告 （组员、分工）：游泽锋151612222、编写lingo程序
一.案例描述 某炼油厂的工艺流程图如下图1。 炼油厂输入两种原油（原油1和原油2）。原油先进入蒸馏装置，每桶原油经蒸馏后的产品份额见表1，其中轻、中、重石脑油的辛烷值分别为90、80和70。 表1 轻石脑油 中石 脑油 重石 脑油 轻油重油渣油 原油1 0.1 0.2 0.2 0.12 0.2 0.13 原油2 0.15 0.25 0.18 0.08 0.19 0.12 石脑油部分直接用于发动机油混合，部分输入重整装置，得辛烷值为115的重整汽油。1桶轻、中、重石脑油经重整后得到的重整汽油分别为0.6、0.52、0.45桶。 蒸馏得到的轻油和重油，一部分直接用于煤油和燃料油的混合，一部分经裂解装置得到裂解汽油和裂解油。裂解汽油的辛烷值为105。1桶轻油经裂解后得到0.28桶裂解汽油和0.68桶裂解油；1桶重油裂解后得到0.2桶裂解汽油和0.75
桶裂解油。其中裂解汽油用于发动机油混合，裂解油用于煤油和燃料油的混合。 渣油可直接用于煤油和燃料油的混合，或用于生产润滑油。1桶渣油经处理后可得0.5桶润滑油。 混合成的发动机油高档的辛烷值应不低于94，普通的辛烷值不低于84。混合物的辛烷值按混合前各油料辛烷值和所占比例线性加权计算。 规定煤油的气压不准超过1kg/cm2，而轻油、重油、裂解油和渣油的气压分别为1.0、0.6、1.5和0.05kg/cm2。而气压的计算按各混合成分的气压和比例线性加权计算。 燃料油中，轻油、重油、渣油和裂解油的比例应为10：3：1：4。 已知每天可供原油1为20000桶，原油2为30000桶。蒸馏装置能力每天最大为45000桶，重整装置每天最多重整10000桶石脑油，裂解装置能力每天最大为8000桶。润滑油每天产量应在500~1000桶之间，高档发动机油产量应不低于普通发动机油的40%。 又知最终产品的利润（元/桶）分别为：高档发动机油700，普通发动机油600，煤油400，燃料油350，润滑油150.试为该炼油厂制订一个使总盈利为最大的计划。 二.问题分析 首先，分析题目易得，题意要求我们求最大的总利润，结合题目中各种条件，我们确定采用线性规划这种方法来进行建模求解。该炼油厂的最终生产产品是普通汽油、特级汽油、飞机燃料、燃料油、润滑油这5种成品油，用的最初原料是原油c1和原油c2，中间产品有重整汽油、裂化油、裂化汽油等。由于各种成品油利润不同，所以这5种产品各生产数量，相互间的生产比例都会影响到总利润。现在，本题的目标是求出这5种成品油各生产多少时获得总利润最大。为了求出5种成品油各生产多少时获得总利润最大，总的求解思路如下：第一，求出总利润与5种成品油各生产数量的函数关系； 第二，找出生产这5种成品油所需原材料，以及各原材料在生产时的使用比例； 第三，由于炼油厂的生产实际能力有限，以及市场需求的原因，该炼油厂的
成批生产计划调度的集成建模及优化 尚文利1, 2，范玉顺3 （1.中国科学院沈阳自动化研究所，辽宁沈阳 110016； 2. 中国科学院研究生院，北京 100039； 3. 清华大学自动化系，北京 100084） 摘要:针对多品种批量生产类型建立考虑调度约束的生产计划与调度的集成优化模型。函数目标是使总的调整费用、库存费用及生产费用之和最小，约束函数包括库存平衡约束和生产能力约束，同时考虑了调度约束，即工序顺序约束和工件在单机上加工的能力约束，调度约束的引入保证了计划的可行性。该模型为两层混合整数规划模型，综合运用遗传算法和启发式规则，提出了混合启发式求解算法。最后针对沈阳第一机床厂的多品种批量生产类型车间进行了实例应用，对车间零件月份作业计划进行分解，得到各工段的单元零件周作业计划，确定了零件各周的生产批量与投产顺序。 关键词: 计划调度集成；调度约束；生产批量；遗传算法 中图分类号: TP29 0 引言 在机床制造业，机加车间主要分为多品种、小件、大批量与大件、小批量两种生产方式。小件、大批量生产车间主要生产机床轴杆、轴套、奇型、盘类等工件，产品类型变化大，生产批量大，流水性较强，生产周期短，计划性变化较大，投产方式由于投料数量多、入库频繁，采用月批、半月批、周批或日批的方式进行。企业的计划包括年度、季度和月份产品生产计划。厂级生产制造部下达月份产品生产计划到车间，由车间负责具体实施，而车间计划人员制定短期零件加工计划时，往往凭经验确定零件的加工批量和投产顺序，常会导致在制品存量大，计划不能按时完成以及生产不平衡等情况的发生。传统递阶结构的MRPII计划分解方法，在确定零件在各周期的生产批量时，由于没有考虑具体的调度约束，常导致制定的计划在调度中的不可行性。 对于批量生产类型的车间，制定生产计划的核心是确定产品在每个时间段上的生产数量，使产品的总的调整费用与库存保管费用之和最小。针对批量生产的制造环境，文献[1~4]分别给出了生产计划和调度的集成优化方法。文献[1]提出了一种车间环境集成计划与调度模型，针对Job-shop车间中有准备时间和无准备时间两种情况，交替进行生产计划分解，以求最后得到最优的可行计划，但这种方法只能收敛于局部最优解。文献[2]建立了一个车间的集成生产计划与调度模型，同时考虑了工序加工的先后顺序约束和作业在机床上加工的能力约束，并采用拉氏松弛技术对其进行求解，但求解松弛调度子问题的算法的计算复杂性 基金项目：国家高技术计划资助，合同号：2002AA412020 作者简介：尚文利（1974－），男，黑龙江省北安市人，中国科学院沈阳自动化研究所先进制造技术研究室博士研究生，主要从事生产计划与调度优化技术、系统建模等研究。E－mail: shangwl@https://www.doczj.com/doc/e057278.html,。
生产计划编排原则 1、紧急度原则：根据交货期的要求和产品的加工时间的长短决定产品的紧急程度，越紧急的排在前面； 2、饱满性原则：根据工作中心的工作时间，只要有产品可生产，当天的工作量要尽量饱满； 3、设备的多用途可能原则：系统考虑设备的多用途可能。但是当同一台设备有两个或多个工作中心使用时，设备的使用时间应该交错开，不能有冲突； 4、有限资源原则：编排以设备的产能和工作中心的工作时间为资源限制条件； 5、设备数量分配限制性原则：同一款产品（部件）在同一工序生产时所可以使用的设备数量应该加以限制，并以设定的数量为限制进行计划编排； 6、“准备时间”划分原则：同一款产品在同一台设备上同一天内连续生产时，只有第一个WO 需要“准备时间”，其余不需要该时间；但是如果中间有停产时间，则重新开始生产时仍然需要SETUP时间；虽然同一款产品在同一台设备上是连续生产，但是如果生产时间跨越了同一天，则第二天的生产时第一个WO仍然需要SETUP时间； 7、“处理时间”划分原则：在连续生产状态下产品对关键设备（瓶颈设备）占用的时间作为产品需要的处理时间； 8、“等待时间”划分原则：“准备时间”、“处理时间”系统设定为需要占用生产资源，而“等待时间”系统设定为不需要占用生产资源。因此，只要一个WO在某一工序完成了“处理时间”，则不管该工序是否还在上班，只要再经过规定的“等待时间”，该WO就被系统判定为可以交货给下一个工序（当然，如果下一个工序不在上班时间，则只能在第二天上班后才能实际交送该WO）； 9、周期式生产和非周期式生产的划分原则：通过具体实际例说明：如钻孔，如果一个6钻头的钻机，一次可以钻30PNL的产品，需要时间30分钟，这个30分钟就是生产的周期时间，钻孔作业则是属于周期式生产，而且无论你一次钻30PNL还是1个PNL，都需要固定的时间30分钟；同钻孔作业特点类似的生产作业应作为周期式生产，否则作为非周期式生； 10、工序生产负荷横向平衡原则：考虑各工序生产压力的横向平衡，即尽量使所有工序的生产都相对饱满，不能有的过于饱满，有的则严重不足；因此在编排生产时，当同一个工序存在有两个后工序时，如果一个后工序的产品积压比另外一个高出达到特定的工作量（由用户具体设定）时，应优先生产后一个后工序所需要的产品； 11、优先级原则：在其他条件都相同的情况下，系统优先编排优先级高的WO； 12、工序可重复经过原则：系统允许在同一产品部件的生产流程中两次或多次经过同一个工序，编排的生产计划中会清楚的加以标示是在第几个步骤经过的该工序以及对该步骤的作业编排；
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
炼油厂工作总结暨明年工作计划 炼油厂工作总结暨明年工作计划 炼油厂06年工作总结暨07年工作计划06年，装置在厂部、厂党委正确领导及各职能部室具体指导下，认真学习借鉴镇海石化精细化管理经验，深入开展“环保达标，责任在我”主题教育活动，突出抓好岗位练兵和应急程序演练为核心内容的“三基”工作，认真落实突发情况下“五及时”原则，精心塑造环保品牌，全年各项管理工作得到了较好的开展和落实，达到了预期目标，主要工作小结如下： 一、HSE管理本年度，装置HSE管理，坚持以人为本，以体系建设为基础和指导，围绕H2S防治和雨水污染两大重点工作，突出抓好职工应急程序演练和直接作业环节安全管理。同时，开展以“防坠落，防跌伤”为重点的现场安全隐患整治，确保了安全生产。 1、H2S防治由于炼油装置掺炼高硫原油比例不断增高，污水及污泥中含有大量H2S，由于污水装置多为密闭结构及H2S比重大，不易挥发的特点，目前，H2S防治已成为装置的第一安全隐患，不仅产生强烈的恶臭，而且直接影响到各个作业环节的人员的安全。为此，装置为落实厂部关于H2S防治的各项指示，集中精力做了以下工作： ①对H2S富集的预处理岗位进行了岗位搬迁。 ②在关键部位增设在线监测及报警系统，完善了安全警示标志。 ③为岗位人员配发了便携式H2S报警仪有防护装备。 ④对岗位人员进行全员H2S防治教育，完善巡检制度并反复多次组织应急状态下的反事故演练。 2、雨水污染防治“吉化
11.13”特大水污染事件的发生，给我们敲响警钟，引起各级领导对此前所未有的高度关注；为确保公司水体污染最后一道防线，装置采取以下措施。 ①完成了雨水池污染雨水返回装置处理的技术改造。从硬件上初步具备了处理污染雨水的条件。 ②增设了隔油围堰，配置了吸油机，撇油工具，收油桶。 ③编制了雨水池污染状况下的二级反事故应急程序并组织岗位人员多次演练。 ④强化了雨水池工艺指标的监控及考核，加强了岗位的管理。 3、H2S体系建设 ①完成了装置三大要害部位的警示标志及管理程序编制 ②完善了现场紧急疏散标志、污污分流标识，风向标识等安全警标及标志。 ③对装置平台、栏杆、扶梯、管廊进行全方位排查并进行加固防腐，消除安全隐患。 ④以HSE体系内、外审为契机，完善HSE体系相关文稿的编制及学习。 4、加强职工HSE基本功训练今年装置把提高班组HSE学习质量作突出重点来抓，装置主管理领导直接参与组织班组HSE学习，从以往在会议室集中理论学习为主，逐渐改变在现场开展活动为主，紧密结合安全生产主题，强化应急程序演练，改动口为动手，全面提高职工HSE操作技能和应变能力，每月坚持一轮全员HSE知识考问并纳入绩效考核，通过以上活动，提高了职工参与班组HSE活动的热情，收到了良好效果。
好用的生产计划管理软件 生产计划除了为生产部门提供生产制造的依据，还关系采购计划、安全库存、订单交付等各环节，管理起来十分复杂。一款好用的生产计划管理软件，不仅能全面集成生产相关的业务流程，确保生产计划顺畅进行，还能大大提升生产效率，降低经营管理成本，对提高生产型企业生产力和竞争力的作用显而易见。下面就用实例给大家说说，真正好用的生产计划管理软件，到底能给企业带来哪些好处。 生产计划管理软件：实现生产、业务数据集成 人工、手工作业模式下，从客户接触、销售跟进、合同签订、生产计划、订单下达等全程，业务信息分散在不同部门、人员、设备、系统之中。在制定生产计划时，各类数据的汇总、统计、分析、查询、更新等不仅耗时耗力，而且数据不及时、不真实、不准确的情况时有发生，导致生产计划跟不上变化，该生产的没安排，不该生产的，或非紧急的却生产很多，车间、仓库堆得哪哪都是，不仅浪费资源，更严重影响业务运转和订单交期。 一款好用的生产计划管理软件，可为生产型企业建立一个集成、实时、精准的生产数据中心。像智邦国际生产计划管理软件（https://www.doczj.com/doc/e057278.html,），用统一格式、统一标准，将生产计划紧密关联的客户需求、销售过程、订单数量等全部记录在一套系统中，实现对生产环节及相关业务资源的数字化重组和实时化管理。 任何一个环节数据的变动，在系统中都能实时感知，同步更新，以便生产管理人员及时结合销售、采购、库存等多方数据，更加精准高效的制定生产计划。并且，系统支持生产计划变更，以及群发变更通知，充分考虑了生产计划制定过程中，可能出现的各种突发问题，将业务变动对生产过程的影响和损失降到最低。 生产计划管理软件：实现生产、业务自动流转 生产计划向前需要及时把控销售订单、客户需求、市场预测等信息，向后决定着物料需求、采购计划、生产排程等的精准制定，需从全局角度对生产活动进
成都信息工程学院 运筹学课程设计2013/11/23
炼油厂生产计划安排 2010062037 张靖2010062036 张磊2010062035 刘宏 1 问题的提出 炼油厂输入两种（原油1和原油2）.原油先进入蒸馏装置, 每桶原油经蒸馏后的产品份额见表1-29, 其中轻、中、重的分别为90、80和70. 石脑油部分直接用于发动机油混合, 部分输入重整装置, 得辛烷值为115的重整汽油.1桶轻、中、重石脑油经重整后得到的重整汽油分别为0.6、0.52、0.45桶. 蒸馏得到的和 , 一部分直接用于燃料油和燃料油的混合, 一部分经裂解装置得到和裂解油.裂解汽油的辛烷值为105.1桶轻油经裂解后得到0.28桶裂解汽油和0.68桶裂解油；1桶重油裂解后得到0.2桶裂解汽油和0.75桶裂解油.其中裂解汽油用于发动机油混合, 裂解油用于燃料油和燃料油的混合. 渣油可直接用于燃料油和燃料油的混合, 或用于生产润滑油.1桶渣油经处理后可得0.5桶润滑油. 混合成的发动机油高档的辛烷值应不低于94, 普通的辛烷值不低于84.混合物的辛烷值按混合前各油料辛烷值和所占比例线性加权计算. 规定燃料油的气压不准超过1kg/cm2, 而轻油、重油、裂解油和渣油的气压分别为1.0、0.6、1.5和0.05kg/cm2.而气压的计算按各混合成分的气压和比例线性加权计算. 燃料油中, 轻油、重油、裂解油和渣油的比例应为10：3：4：1. 已知每天可供原油1为20000桶, 原油2为30000桶.蒸馏装置能力每天最大为45000桶, 重整装置每天最多重整10000桶石脑油, 裂解装置能力每天最大为8000桶.润滑油每天产量应在500至1000桶之间, 高档发动机油产量应不低于普通发动机油的40%. 又知最终产品的利润（元/桶）分别为：高档发动机油700, 普通发动机油600, 燃料油400, 燃料油350, 润滑油150.试为该炼油厂制订一个使总盈利为最大的计划. 2 建立模型
S A P R P P生产计划和控 制 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
SAPR3PP生产计划和控制 一、R/3生产计划系统主要特征及模型：？ 1、主要特征？ R/3PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划[下载自管理资源吧]系统，包括制造执行系统的全部功能。它？ 完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。你可以用R/3业务模型的组织？ 实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织？ 实体之间的分销需求计划。？ 2、制造资源管理模型？ R/3PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。？ R/3PP完全支持APICS的MRPII模型。R/3同传统的MRPII 系统不同，它不仅集成了财务和后勤的？ 计划和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链，完成了供应链到价值链的升华。此？
外，R/3PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集？ 成各种销售业务的功能。？ 在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：？ R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证？ 按时发货的最快途径。？ 所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。？ 车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活？ 动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生？ 产有关的最新成本信息。？ 如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以？
如何制定生产计划 一，制定生产计划的原则 1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 二．生产计划的基本原理和基本流程 生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。 生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序： 1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。 2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
生产计划的制定原则 生产计划是根据销售计划和利润计划编制的，规定了企业在计划期内根据企业的能力生产产品的品种、数量、质量要求以及投入产出日期等计划安排。生产计划既是企业生产管理的重要组成部分，又是经营计划的重要组成部分，对生产系统的产能配置、物料管理起到统领作用，对于发挥生产能力、组织均衡生产、满足市场需要、全面完成生产任务和提高企业经济效益具有十分重要的意义。在编制生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1. 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据企业制造环境，选取合适的产品结构，进行主生产计划的编制。 2. 独立具体原则：列出实际的、具体的生产项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。 3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 5.适当裕量原则: 留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 6.适当稳定原则: 在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。（重庆诚文咨询）