业务计划流程与物流管理创新

8 业务流程与物流治理创新 查找第三利润源泉 早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就讲，"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到４０％，蔬菜食品类达到３０％—６０％；据专家测算，物流过程占用的时刻几乎占整个生产过程的９０％。而美国平均的物流费用占货价的１０％—３２％，最高为３２％；英国平均为１４·８％，最高２５％。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出：物流治理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界，成为21世纪企业与企业大比拼的要紧阵地之一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得特不透明。各个企业之间的竞争差不多体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本操纵已 比较充分的情况下，实行科学的物流治理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。

8.1 业务流程与物流治理创新企业报告 目前，山东省内一些企业已充分认识到加强物流治理是提高企业效益的有效途径，开始建立现代物流治理体系，并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，使物流能力成为海尔的核心竞争能力；东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂依照行业特征进行物流整合，开发第三利润源；青岛烟草以“客户”为着手点，实现了物流、商流、资金流再造，初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。 各企业实施物流治理创新的内容不同、步骤不同，然而效果却是一样的，即增加企业效益，提升企业竞争力，适应国际化需要。

8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造 3 / 3

海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果。

一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景 在人类进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，才能从全然上赢得“市场”竞争的优势。这就要求企业职员的素养、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有与个性化需求相适应的职员创新力和责任心的提升，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，而解决这些问题的全然在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提 升业务流程适应市场的速度，在流程上与国际接轨；从职员层次上提升责任心和创新能力，建立起职员的责任心和个性化需求有机联系的治理创新机制，海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造确实是在这种背景下提出的。

二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵 以“市场链”为纽带的企业业务流程再造要紧是指以海尔文化和OEC治理模式（即日事日毕，日清日高治理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励职员将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断制造需求、制造市场。

（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 “市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的打算安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协 3 / 3

调;下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链确实是“市场链”。 “业务流程再造”是指从全然上对原来的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于治理的破裂性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位职员同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的要紧特征 具体特征有以下几个方面： 1.以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每 一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。 2.以流程再造为核心：流程再造从全然上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化治理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业治理系统的效率和柔性。 3.以“定单”为凭据：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，依照业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以“定单”为凭据，形成市场契约关系。 4.以企业文化和OEC治理为平台：OEC治理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC治理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时刻、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。 5.以追求顾客中意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的中意度无 差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方 3 / 3

式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。 6.价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而 是全部由自己服务的“顾客”来支付。

三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的要紧内容与做法 （一）构建内部业务流程及其经营关系 1.集团内部的核心流程和支持流程的建立 组织结构调整往常,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部，每个本部依照具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分不设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。如此形成的业务流程是纵向一体化的结构， 可用图1形象的表示出来。 海尔集团依照国际化进展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能治理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户治理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备治理、TQM—全面

全球用户资源 OEC 海尔文化 图1：纵向一体化结构 图2：同步业务流程结构 初期易于操纵强化治理和解决混乱的局面，但纵向一体化 保证已有定单实施的基础支持流程 （3T） TCM TPM TQM 创新定单实施的开发支持流程 （3R） R&D HR CR 全球商商流海猎取定单 制造定单 执行定单 产品本产品事物流本JIT定单加速流 全球供应链资源 3 / 3

质量治理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中猎取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的制造用户新的需求，制造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流猎取的定单和产品本部制造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；如此形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。如此就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。横向网络化同步业务流程结构可用图2表示。 那个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位职