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1深化协同营销,开创商业客户支撑新局面

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第 1 页 共 14 页 深化协同营销，开创商业客户支撑新局面

摘要：****中心本着服务市场，客户至上的服务理念，正摸索着闯出一套基于协同营销的售前支撑的支撑方法和体系，通过五大措施深化协同营销，开创政企客户支撑新局面。支撑成功率由今年2月份29%提升至8月份43%，协同营销无论广度还是深度上都得到提升，并且推进了分公司二级客响体系的完善，打响了某某售前支撑服务团队的品牌，同时打造了一系列如宽带收编、周大福系统集成、农村远教等标杆项目。

关键词：支撑 协同营销 支撑成功率

目录

一、 前言 ................................................................. 2

二、 售前支撑新挑战 ....................................................... 2

1、支撑项目数量成倍增加 .................................................. 2

2、支撑成功率下降 ........................................................ 2

3、总体支撑力量有待提升 .................................................. 3

4、支撑传统业务为主，转型业务支撑能力弱 .................................. 3

5、完善有效前后联动的响应支撑体系有待完善 ................................ 4

三、 协同营销关键点分析 ................................................... 4

四、 五大措施打造客支特色协同营销体系 ..................................... 4

措施一：创新嵌入式支撑，全面优化响应结构 ................................. 4

措施二：完善支撑方案库，规模发挥专业能力 ................................. 6

措施三：定位“中场”，完善有效前后联动的响应支撑体系 ...................... 7

措施四：创立产品支撑经理，树立专家品牌支撑形象 ........................... 8

措施五：创新拳头转型产品，加大转型业务支撑力度 ........................... 9

五、 深化协同营销总体支撑成效 ............................................ 11

1. 项目支撑成功率显著提高 .............................................. 11

2. 协同营销的深度和广度提升 ............................................ 11

3. 培养二级客响人员，在局内迅速推广协同营销成功模式 .................... 12

4. 打造某某售前支撑团队品牌 ............................................ 12

六、 售前支撑所存在的不足与措施 .......................................... 13

1、 明确服务标准，减少售中、售后风险 .................................. 13

2、 加强对移动业务的支撑能力 .......................................... 13

七、 结束语 .............................................................. 13

第 2 页 共 14 页

一、 前言

随着国内电信业的重组完成，运营商全业务经营竞争的局面终将形成。综观世界电信业的发展，服务水平已成为业内发展最核心的竞争力，本次的三家企业无论是从网络规模、还是用户人数都是实力相当，不分伯仲。所以，某某将以如何的支撑体系和业务支撑手段去面对未来更为激烈的市场竞争？而目前市场客户随着可选电信业务种类越来越多，客户端信息化水平不断提高，需求业务类型呈多样化、业务流量流向不确定的发展趋势，由传统的语音、数据需求，扩展到裸光纤租赁、IDC业务、呼叫中心、视频监控等新业务，运营商必须加强与客户在技术层面的沟通和交流，通过科学的手段进行可靠的业务需求分析和业务定位，深入挖掘拓展客户的需求，结合某某的业务提供能力，才能制定相应的信息化解决方案。

广州电信开展协同营销已经有两年多了，面向客户的观念正在逐渐深入人心，协同营销的支撑团队也在不断壮大，而在新的竞争环境下，协同营销的重任，已经转移到一方面是配合市场部门参与市场竞争，另一方面是在于做好与客户的技术沟通，制定最合适的方案以解决客户的信息化需求，提高客户感知。广州电信客支中心本着服务市场，客户至上的服务理念，正摸索着闯出一套基于协同营销的售前支撑的支撑方法和体系。

二、 售前支撑新挑战

1、支撑项目数量成倍增加

在信息化大环境的影响下，通信市场稳步发展，客户项目不断增加，而某某开始全业务经营后，转型业务及无线应用业务涌入，据运营分析统计，售前支撑在途项目数量从1月178项持续至5月的312项，规模增加达75.3%。

其中，SDH、MSTP业务所占比重为36%，SDH业务仍然需求量最大的组网型业务，在党政军行业和金融行业客户中是主要业务推广方向。互联网专线业务所占比重为13%，在科教文卫行业中应用需求量最大。

2、支撑成功率下降

据常规统计数据分析，自今年2月份开始，项目支撑成功率开始下降，2月-5月，一直呈下滑趋势，5月份更跌至29%，与分公司对我们的考核指标40%相差甚远。 第 3 页 共 14 页

项目成功率 1月 2月 3月 4月 5月

近4个月成功数量 108 103 105 75 81

近4个月新增数量 199 219 244 254 278

项目成功率 54% 47% 43% 30%

29%

3、总体支撑力量有待提升

由于分公司架构的调整，支撑人员流动性非常大，持续一年以上售前支撑经验的仅占45%，同时，新入局员工比例高，需进行阶段性的在职培训后，才能完全承担起售前支撑工作。

另一方面，我们对支撑人员的工时分配进行统计分析，目前，上门支撑流程的需求工单已经占总数量的一半，支撑经理每周只有2个工作日在本职座位上进行技术方案攥写、资源核查、成本估算、投资效益评估、项目计划、招投标工作开展、协调后端部门支撑、杂项需求等工作。在全力承接售前需求的同时，支撑人员已经满负荷工作，迫切需要完善整个支撑体系，增强总体的支撑力量。

4、支撑传统业务为主，转型业务支撑能力弱

但由于客户IT应用的成熟，已走在信息化的前沿，如琶洲展馆CDMA无线覆盖、省府IP PBX布署、农村远教IPTV集成项目，但我方相应的支撑能力并没有相应提升，由近三个月支撑的在途项目来看，如下表：

业务类型对比 6月 5月 4月

传统业务 215 231 236

转型业务 41 40 49

可见，，主要支撑项目仍然以传统项目为主，转型项目（ICT、IDC、视频监控）数量比较低，我方转型业务支撑能力还较为薄弱。

另一方面，转型项目涉及的投资内容复杂、项目牵涉面广。在这些业务中，需要协调解决问题，对支撑人员的素质和专业程度提出了较高的要求，耗费支撑人员较大的精力。 第 4 页 共 14 页 5、完善有效前后联动的响应支撑体系有待完善

技术支撑经理团队自建立以来，在售前协同营销方面已取得不俗的成绩，前端部门对我们在具体项目中的支撑作用比较认可，但售前支撑整体层面的感知仍不强，分公司二级客响团队仍没能完全承担起项目支撑工作，大网运联运的机制仍未充分发挥起来。

三、 协同营销关键点分析

综观国内通信行业竞争态势，三足鼎立的格局已形成，我司在全业务运营中抢占先机，站稳脚跟，提高市场占用率，具有重要的战略意义，不容有失。售前支撑作为客户项目营销的重要一环，支撑现状不容乐观，项目规模不断增加，但支撑能力不足，支撑体系上仍存在短板，如何在保证支撑数量的同时，咬紧质量关，最大化地满足客户需求提升服务质量，是摆在售前支撑人员面前的重大挑战。

客支中心在不断的摸索创新中，构建出一套基于协同营销的售前支撑方法和体系：

（1） 建立“嵌入式营销”基本支撑模式，加强协同营销的深度，有效推进项目进程，推动项目签约，同时缩短项目周期以减少在途项目数量。

（2） 建立技术标准库以强化支撑手段，帮助支撑人员提高工作效率，提升响应及时率。

（3） 完善前后联动的响应支撑体系，培训二级客响力量，建立立体化的售前支撑体系。

（4） 首创产品支撑经理负责制，内强素质，提升总体支撑力量。

（5） 加强转型业务支撑力度，创新拳头转型产品，于全业务运营竞争中立不败之势。

四、 五大措施打造客支特色协同营销体系

措施一：创新嵌入式支撑，全面优化响应结构

在企业转型的过程中，客户项目收入的占比越来越大，今年上半年达到去年90%支撑量，客户项目在客户保存激增工作中占据举足轻重的地位。面对支撑项目数量成倍增加和08年初2、3月份成功项目数量连续下滑的局面，客支中心主动求变，积极探索客户项目支撑新模式，向更规范、更科学、更高效的目标迈进。为了及时掌握客户需求，发挥技术优势，探索出“提前介入，主动引导”的嵌入式协同营销的支撑模式。 第 5 页 共 14 页 一、 优化响应结构――按行业族群细分的客户服务承包责任制，直接对应支撑政企客户前端

随着支撑项目数量成倍增加，综合性、跨专业的客户项目出现，技术支撑室售前支撑工作难度大、及时响应困难的问题就会出现。2008年5月，****中心改变原有按订单和项目的分组情况，分设4个技术支撑组，对应政企客户部的4个客户室及县级分公司，实现了客户支撑小组和客户群的一致对应关系。

4个技术支撑组对口支撑政企客户1-4部，服务13大区域分局。支撑经理以“嵌入式”工作团队的模式，对应行业客户分群全面承接所对应的客户经理的各类支持需求，负责对承接的客户支持服务需求进行分解、组织实施、全程管控、异常处理及信息交互，以组织嵌入方式实现支持与营销的有机融合，以团队嵌入方式进行项目的售前技术支持，以流程嵌入方式负责产品的开发、测试及支持。这种组织结构构建了客支中心内部对客户项目迅速反应的系统，提高了部门对市场的敏感性，大大提高了客户项目的支撑能力。

二、 创新支撑模式――加深协同营销的力度，探索嵌入式工作模式

在过去的半年里，驻场支撑就是****中心售前支撑渠道的一只“看的见的手”，发挥着它对项目售前支撑和协同营销的巨大作用，主动引导客户经理明确客户需求，为客户量身定做技术解决方案，提高客户感知度，提升某某品牌实力，从后端层面促进企业拓地盘、抢业务、促收入。

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一位成功商人的18条经验感悟

一位成功商人的18条经验感悟

一位成功商人的18条经验感悟

1.坚持追求激情：成功的商人有一个共同点，那就是他们对自己的事业充满激情。只有有激情，才能坚持下去，积极面对各种挑战。

2.持续学习和成长：投资自己是最好的投资。成功的商人从不停止学习，他们不断充实自己的知识和技能，以适应不断变化的商业环境。

3.构建团队：一个人的力量毕竟有限，成功的商人懂得构建一个强大的团队。他们善于找到具有专业知识和经验的人才，使整个团队实现协同效应。

4.保持谦逊：成功并不会让商人变得自负。相反，成功的商人始终保持谦逊，善于倾听和借鉴他人的观点，他们知道通过和别人合作，才能取得更大的成功。

5.专注于客户体验：客户的需求是企业发展的驱动力。成功的商人深知这一点，他们不断关注客户的反馈和需求，将客户放在第一位，提供优质的产品和服务。

6.善于市场营销：商人需要具备良好的市场营销能力。成功的商人了解市场的需求和趋势，利用适当的营销策略和渠道，将产品和服务推向市场。

7.掌握财务管理：财务管理是商业成功的关键。成功的商人懂得掌握财务知识，了解企业的收入和支出，合理规划和利用资金，提高企业的盈利能力。 8.勇于创新和冒险：商业世界变化多端，成功的商人勇于创新和冒险。他们不断寻找新的商机和发展方向，敢于打破常规，探索新的商业模式和策略。

9.建立稳定的合作关系：生意需要与不同的人合作，成功的商人懂得建立并维护稳定的合作关系。他们注重信任和诚信，与供应商、合作伙伴和员工建立良好的关系。

10.精通人际关系：商业是一个人与人的游戏，成功的商人懂得与人相处和处理人际关系。他们善于建立和维护人际网络，通过人际关系获取信息和资源。

11.善于解决问题：商业世界充满了各种挑战和问题，成功的商人善于解决问题。他们具有分析和解决问题的能力，能够应对各种复杂的商业情况。

12.目标导向：成功的商人懂得设定明确的目标，并朝着目标努力前进。他们善于制定计划和执行，以实现自己的目标和愿景。

重构商业模式,深化“二次改革”——专访交通银行副行长侯维栋

重构商业模式,深化“二次改革”——专访交通银行副行长侯维栋

次改革”，就是要本着商业化、市场化原则，以客　户为中心、以市场为导向，健全完善相关体制机制，　把有限的资源配置到最契合市场需求、能带来最大　投入产出比的业务领域，提升客户服务能力与市场　竞争能力。我认为，未来银行的核心竞争力，主要　体现在敏锐的创新能力、高效的ＩＴ能力和不可复　制的特色产品这３个方面。　记者：近二三年来，愈演愈烈的“金融脱媒”　现象已经促使金融业反思如何摒弃传统经营模式，　谋求创新发展。您认为“金融脱媒”与银行业加快　商业模式转型之间存在着哪些必然联系？　侯维栋：金融脱媒的加速推进，使银行的业　务空间受到挤压与蚕食。中间业务收入的ｆ央速增长　受到各种制约，银行必须通过加速商业模式转型、　加大金融创新力度、切合目标客户需求、提高综合　金融服务能力来巩固竞争优势。银行加快商业模式　转型，可以说是银行正视当前形势环境，合理评估　自身优势，找准发展目标，重塑竞争优势的举措。　记者：商业模式的变革不是一蹴而就的，您认　为变革前应做好哪些准备？需要具备哪些条件？　侯维栋：商业模式的变革需要多方面的配合。　从ＩＴ的角度来看。为了更为灵活地支持商业模式　转型，我认为至少需要做好以下７方面的准备。　首先是ＩＴ体系架构方面要从商业银行架构转　为银行集团体系架构，要建立起适应境内外一体　化、综合经营和财富管理业务的集团ＩＴ体系架构。　其次是系统整合方面要从以部门所有制为主　的信息系统走向整合的系统。通过强化业务整合，　实现额度等关键要素的统一管理；通过强化流程整　合，实现信贷等业务全流程信息化管理；通过强化　数据整合，实现数据一致性和信息共享。　第三是客户服务方面要进一步体现以客户为　中心的理念。建立面向集团的企业级客户信息系　统，实现统一客户视图；建立支持网点＋电子银　行＋客户经理新型经营管理模式的信息系统，为　客户提供全方位多渠道的快捷服务；建立面向用户　体验的统一界面，实现方便客户的交易组合和流程　ｌ高层Ｔ　Ｏ　Ｐ　操作。　第四是业务流程方面要凸显营运一体化　的效率，建立面向境内外的集团统一营运平台　和支付结算平台。　第五是信息管理方面要全面提升管理信　息应用的水平。实现管理信息与业务处理相对　分离，提高业务处理效率，适应信息管理要求；　建立面向集团的管理信息系统平台，为经营管　理决策、信息披露、监管统计等提供更全面的　数据支持；建立以风险管理、绩效考核、成本　核算等为主题的管理信息系统。　第六是产品创新方面要充分发挥科技领　先优势。建立面向服务的应用架构，实现适应　市场竞争要求的快速开发平台；跟踪移动互联　网、三网合一、物联网等技术应用，强化技术　驱动型的业务创新；发挥集团ＩＴ体系架构优　势，加强跨境、跨领域联动产品开发。　第七是在基础管理方面切实提高我行的　科技综合实力。建设具有自主知识产权的应用　系统平台，实现业务与账务分离、准实时总账　功能；建立企业信息标准和信息规范；充分利　用先进技术提升ＩＴ基础设施，提升信息科技　风险管理和信息安全保障能力。　记者：有人曾指出：“银行信息化时代即　基础设施建设时代已接近尾声，必将加速进入　信息化银行建设的新阶段。”您认为在谋求构　建全新商业模式的过程中，ｌＴ将发挥怎样的作　用？扮演何种角色？　侯维栋：商业银行是信息化投入和应用　水平比较高的行业，素来对ＩＴ有着较为深刻　的理解和认识。ＩＴ的应用，一方面实现了银　行业务处理自动化、金融服务网络化、经营管　理信息化，大大提升了银行的服务能力和竞争　力；另一方面以支付宝为代表的企业依托ＩＴ　介入支付业务，银行在支付领域的传统地位受　到了挑战。因此，在新的信息时代，能否有效　利用ＩＴ，通过创新建立崭新的银行商业模式，　就成为银行能否在竞争中突围的制胜因素。　２０周年金　屯子　Ｉ

什么是一对一营销(One-To-One Marketing)

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什么是一对一营销（One-To-One Marketing)

一对一营销，亦称121营销、1-2-1营销或1对1营销等。是一种客户关系管理战略，它为公司和个人间的互动沟通提供具有针对性的个性化方案。一对一营销的目标是提高短期商业推广活动及终身客户关系的投资回报率。最终目标就是提升整体的客户忠诚度，并使客户的终生价值达到最大化。 一对一营销针对每个客户创建个性化的营销沟通。该过程的首要关键步骤是进行客户分类，从而建立互动式、个性化沟通的业务流程.在现代物流实用词典里一对一营销又叫做关系营销、客户关系管理，就是商家愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。记录响应，使未来的沟通更显个性化。优化营销和沟通的成本，从而搭配或提供最符合需要或行为的产品或服务。上世纪90年代，唐佩珀斯与马莎罗杰斯所开创的客户关系管理业已成了互动时代的商业规则，其所著的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》在全球各地以14种语言出版，成了21世纪商界人士的圣经。由于其杰出的成就，唐佩珀斯与马莎罗杰斯荣登全球16位顶尖管理大师之列;2001年7月在伦敦荣获全球技术大奖，被全球技术网络协会誉为真正创造未来的革新家。唐佩珀斯与马莎罗杰斯的一对一战略受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融、保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。他们的17个咨询服务机构分布在全球各地。就本质而言，一对一营销实则是忠诚度营销的一种别称旨在通过影响获利行为、树立客户忠诚度，实现客户终生价值的最大化。

微区域协同成营销渠道转型热点

微区域协同成营销渠道转型热点

匿　精品运营　

微区域协同　

成营销渠道转型热点　

为有效开展微区域渠道管理，各运营商必须　对不能满足微区域渠道管理需求的ｆＴ支撑系统进　行改造。　

广东省电信规划设计院有限公司企业咨询研究院Ｊ陈德全　

年，联想进行渠道整　合，将原来７个区合　并为４个区域平台，　其下设立１８个分区，　１　０８个微区域节点。２００６年，ｌｎｔｅｌ提　出在原有４个大区的营销体系架构下　细分市场，把营销的中心下移到四、五　级区域市场，采取更细化的微区域管　理模式。２００７年，北京邮政也实施微　区域化营销，整个北京城区被划分成　６７个大小不等的“微区域”，在“微区　域”内推行客户经理制。　此后，三家运营商在各地纷纷试　点这种全新的渠道管理模式，这里我　们统一称这种渠道管理模式为微区域　渠道管理模式。　

多渠道策略存在弊端　伴随着整个电信业的改革，电信　渠道从自发形成到改革驱动再到竞争　推动，渠道方式不断叠加，至今已基　本形成直销渠道、自有营业厅、社会渠　道和电子渠道等四大渠道框架。电信　运营商的这种多渠道策略在解决阶段　性问题上发挥了重要作用，但也存在　着一系列问题。　首先，缺乏有效渠道覆盖。由于　缺乏有效的渠道规划，渠道之间定位　不清晰、功能重叠等问题比较突出。　执行线条长，基础管控比较薄弱等因　素，难以有效地进行渠道覆盖。　其次，渠道整体协作能力差。各　渠道定位不明确，服务重点不突出，　渠道资源未能充分利用，渠道之间配　合联动性差。各渠道之问、前端市场　和后端支撑之间的协调不足，不能有　效组合，形成营销渠道合力。　再次，渠道内资源难以统筹配　置。客户信息不共享　客户概念不一　致、接触信息、商机信息不共享。客户　识别不一致，“客户密码、产品密码、　查询密码、平台密码”等容易让客户　混淆。解析口径不一致，知识库、营业　厅推销脚本、客户经理解析口　及网　上营业厅业务介绍急需统一。　最后，销售责任难以落实。由于　渠道间专业界限过于突出，难以实现　对销售服务的精确化管控，落实收入　责任制等。　这些问题使电信营销渠道难以适　应转型、全业务发展、品牌建设以及　客户的要求。