案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系
全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高 度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
EHS管理年度考核实施细则
第一章 总则
第一条 为健全EHS考核机制，强化EHS事故事件管理，推进有关EHS工作有效落实，根据《华润（集团）有限公司EHS管理年度考核实施细则》要求，结合实际，特制定本细则。
第二条 本细则适用于对职能部室、事业部及下属利润中心在EHS（环境保护和节能减排、职业健康和安全生产、质量和食品安全）方面的年度考核。考核期为每年1月1日至12月31日。
第三条 EHS管理年度考核遵循客观公正、从严考核和不重复考核的原则。
第二章 考核内容和标准
第四条 考核内容为《年度EHS绩效合同》完成情况。对事业部及下属利润中心主要考核：控制目标、管理体系建设与运行情况、专题活动完成情况及EHS管理其它方面。
第五条 事业部及下属利润中心EHS管理年度考核得分=控制目标得分+管理体系评价得分+专题活动得分±EHS管理其他方面得分。
第六条 控制目标得分：按照与事业部及下属利润中心签订的《年度EHS绩效合同》评价标准进行评分。
（一）对事故事件存在瞒报、谎报情况，按应扣分值的2倍进行扣分。
（二）每年将华润集团节能减排指标分解到事业部及下属利润中心，根据事业部及下属利润中心指标的完成情况逐一实行加分或扣分：完成率≥120%，加0.3分；110% ≤完成率＜120%，加0.2分；100%≤完成率＜110 %，加0.1分；90%≤完成率＜100%，扣0.1分；80%≤完成率＜90%，扣0.2分；完成率＜80%，扣0.3分。
第七条 管理体系评价得分：根据年度EHS管理体系内部审核评价表中标准进行评分（详见附件）。在华润集团EHS管理体系审核中，获得六星级的加0.5分，获得五星级的加0.3分。
第八条 专题活动得分：根据每年签订的专题活动内容按照组织活动的过程、质量和成效等进行评分。
（一）列为华润集团重点关注的EHS项目，按照计划实施，达到预期效果，总结材料完整，得到华润集团认可加 0.3分。
从6S到5C：华润的价值管理试验
据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值
今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
华润、万达、保利等企业招商、运营、推广绩效考核指标
商业地产的考核不同于住宅地产，需要按照商业地产的运作规律来设置。下面结合万达、华润、保利等标杆房企的成熟做法，聚焦商业地产招商、营运、推广三大核心职能的绩效考核指标设置，与诸位探讨。
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保利：招商考核（时间、成本、质量）
招商阶段以确保按时、保质完成招商任务为目标，重点考核招商完成时间、品牌落位质量、招商费用控制三大类指标。
以保利为例，其商业招商相关考核指标如下图所示：
-1- 招商完成时间
标杆房企常用的考核方式可分为两种：
一种是直接考核重点的几个事项节点。例如保利考核主力店/非主力店签约时间，万达等多数房企均考核招商签约率等，这种方式简单有效，较适用于尚在探索商业地产计划管理体系的房企。常用计算公式如下：
招商签约率=已签约面积/计划招商面积×100%（通常根据面积计算）
商家入驻率=实际入驻商家数量/计划入驻商家数量×100%（通常根据数量计算）
另一种考核方式类似于计划考核，将一二级节点打包，例如华润考核关键节点计划的完成率。其中，华润置地大区评价城市公司招商节点完成情况时，区分主力店和非主力店,规定招商节点完成标准为：主力店招商完成100%，非主力店招商完成50%。常用计算公式如下： 关键节点计划完成率=已完成关键节点数量/总关键节点数量×100%
-2- 招商费用控制
对于招商而言，费用是仅次于时间的第二大关键约束条件，这类指标中通常采用的有招商费用控制率、租户变更成本比例等。常用计算公式如下：
招商费用控制=实际发生/费用预算×100%
租户变更成本比率=租户变更带来的成本/设计变更总成本额×100%
-3- 品牌落位质量
该项考核指标被很多商业地产企业忽视。而从标杆企业的经验来看，多将进驻商家品牌质量纳为招商部门的核心考核指标，以引导和确保商家品质能够有效匹配商场定位。例如，万达广场要求在餐饮招商时，必须有60%的餐饮品牌在当地排名前30位。
