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孙宏斌语录：光算账做不好一个生意人(一)不久前，孙宏斌悄然回购了当年软银亚洲投资基金、美国凯雷投资集团手中顺驰不动产的股权，图谋重新做大顺驰不动产。
2005年，风投注资后，顺驰不动产迅速扩张，最辉煌的时候，在全国30个城市有超过1000家门店。
但调控如影随形，市场陷入低迷。
公司的治理结构亦出现问题，从2006年开始，顺驰不动产开始收缩，业绩下滑。
“顺驰被收购五年有余了，我从来没有顺驰辨护过，败了就是败了，不要找借口。
”单从生意人算账的角度出发，也许不应回购顺驰不动产，做新的事业更容易。
但在他看来，“做人要有坚持，光算账做不好一个生意人。
”顺驰是孙宏斌的“发家之地”，他希望经过涅槃，人们再提到时，它会是一家优秀的中介公司。
以下为孙宏斌的经典语录部分整理：1、对谁都仗义就是不仗义，因为每个人能力有限，所以不可能。
你应该对家人，对朋友，对员工，对身边的人好，如果还有能力，再慈善他人。
最操蛋的是对身边人不善待，却总想慈善八杆子打不着的人：自己的人民很穷，却总胸怀全世界的政府。
感恩节，感恩那些你应该感恩的人。
2、有的人是真孙子，有的人是装孙子。
人们为了生存会装孙子，我年轻的时候也常常装孙子。
最可怕的是装着装着就成了真孙子。
能真实尽量真实吧。
3、朋友问为什么我大事从来不着急，小事经常发火，我说大事的结果三年前就定了，急也没用，小事一急结果立杆见影。
人有时候需要举重若轻：有时候需要举轻若重。
我们常常在需要举重若轻的时候瞎叫唤；在需要举轻若重的时候若无其事。
4、我总对年轻人说：做人和做生意都别对别人说三道四嚼舌头，别出风头做秀，别追星，别假仗义，别自说自话。
微博正好是这些功能：嚼舌头，做秀，追星，假仗义，自说自话。
这可能是大家都喜欢微博的原因之一。
5、成功人士在接受媒体采访或讲演时，本是说给别人听的，自己并不信，说的次数多了，慢慢自己也信了，害了别人也害了自己。
所以照别人说的成功经验做成功不了。
有梦想且脚踏实地的努力比什么都有用。
“地王”之死作者：孙维晨来源：《中国经济周刊》2011年第07期“地王”，一个偏正结构的现代词汇，一个财富符号，一个价值信号。
地王是那些投掷重金购得土地的经济组织——房地产企业；地王是那些被房地产企业挥斥亿万购得的土地。
在中国，凡以“王”字所结尾的词语，不管褒贬，都已物近其极。
但是，连朝代也要盛衰更迭，地王亦不能永保江山。
或许被后来者超越，或许被脚下蹬踩的那块昂贵土地拖下王位。
2007年，业界黑马——“地王”顺驰被香港路劲收购，其董事长孙宏斌7年心血由此化为淡薄。
在高价购买北京大兴黄村地块之后，这架顶着非理性脑袋的战车开始在全国狂飙。
“地王”的帽子让人上瘾，孙宏斌和顺驰的名字频繁见诸报端。
与日俱增的名望背后，是资金日渐捉襟见肘。
终于，顺驰挺不住日渐袭来的资金缺口，被生生拖下马鞍。
这个冒进分子终于成为中国记录在册的第一个“消失”的地王。
历史的重复不会停止。
在拥挤不堪的拍卖席中，谁将是下一个倒下的“地王”？地王狂奔北京南五环，大兴区黄村。
一片面积大约3.8万平方米的人工湖蜷缩在四下怪石的怀中。
怪石背后便是数十栋高楼林立的生活社区。
如今在社区里的现房销售代表都这样告诉《中国经济周刊》记者：“我们的开发商是香港路劲基建。
”而在这片北京乃至全国最大的社区人工湖底，寂静沉淀着地王顺驰倒下的历史。
顺驰倒下2003年，孙宏斌执掌的天津顺驰置地（北京）房地产开发有限公司以9.05亿元地价购得当年的北京“地王”，也是北京第一宗拍卖的大幅国有土地。
12月8日当天上午10点，北京国际饭店二层会议厅，进入场面控制角色的拍卖师陈少湘开口一句：“各位不论是举牌、还是喊出来，只要给钱怎么都行。
”将竞拍者紧张的情绪略为化解。
但是轻松数秒，拍卖便骤然紧张。
第一个举牌的是10号竞拍者，随后28号、8号、7号、9号、6号竞拍者跟进举牌，价格小幅攀升。
开场半小时之后，沉寂多时的18号突然将价格叫至近7亿元。
此时，陈少湘提醒大家“投资有风险，举牌要谨慎”。
大败局读书心得体会不知道大家度过大败局这部书籍没？《大败局》是一本介绍中国改革开放以来一些曾经轰动全国的一些著名企业的衰败史。
下面是带来的大败局读书心得，欢迎查看。
大败局读书心得篇1吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。
近日读《大败局》第二部，笔记如下：案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。
他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。
估计，企业早就转让给他了。
张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。
这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。
而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。
令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。
这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。
另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。
这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。
仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。
30年十大悲情枭雄沉浮录这是一群在商界曾经显赫一时的人物，这些人，在回望改革开放30年时，注定是绕不过的，李经纬，吴炳新, 顾雏军，胡志标，王遂舟，戴国芳，李留恩，孙宏斌，郭家学，姜伟，这10位曾经的商业枭雄，他们聪明、勤奋，敢想敢干，同时，他们身上的草莽之气与无知也同样明显。
他们也许还算不上企业家，今天只能被称之为创业者，在属于它们的那个时代，他们各自经历的故事虽然不尽相同，但命运的结局却非常一致，匆匆登上历史的舞台，然后又匆匆谢幕，给时代留下一个个落寞的背影。
30年后的今天，我们回过头去梳理历史，并不是为了去重新定义他们的价值。
更不会为这些人去悲痛，或许会有些惋惜，但更多只是希望铭记历史。
只有铭记历史，站在失败者肩上，我们才能看得更远。
1983—2002：李经纬被“东方魔水”健力宝呛死产权问题永远不能以革命方式解决。
李经纬创造了“东方魔水”健力宝，15年雄踞中国“民族饮料第一品牌”。
但“东方魔水”却不属于他自己，于是在企业转制中欲一口吞下健力宝全部产权，却因操之过急和胃口太大，不仅欲速则不达，反而戴上了“涉嫌贪污”的帽子，李经纬在中国众多企业家中堪称经典的悲剧人物，很多媒体将其与红塔集团储时健并列，成为“晚节不保”的著名第二人，老景凄凉李经纬洒泪痛别“东方魔水”后，健力宝沦为张海等人资本运作的牺牲品，近8亿元资金被掏空。
在张海、祝维沙和关键人物叶红汉之间又演出了一场内讧闹剧，健力宝达到负资产8亿元。
此时，李经纬终于有了解脱的希望，被政府拉去演了一场“复出”的戏，然后得以解除“监视”，不被起诉。
最终，在叶红汉的操作下，健力宝花落台湾统一集团。
已经不再有人问起李经纬，也不再有人记得他的“健力宝2008梦想”。
东方魔水横空出世李经纬的一生就是与命运抗争的一生。
他出身寒微，几为命运所弃。
父亲死于战乱，母亲无力抚养这个遗腹子，于是李经纬只能在广州东山区孤儿院度过童年和少年时代。
为了生存，他擦过皮鞋，做过印刷工人，在戏院给有钱人打过扇子，没进过一天学堂。
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因《〈大败局〉十周年套装纪念版》被评为“影响中国商业界的20本图书”之一。
《〈大败局〉十周年套装纪念版》解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？《大败局》作者简介讲师：吴晓波毕业于复旦大学新闻系。
著名财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈佛大学访问学者。
现任职《东方早报》社。
常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。
《大败局》书籍内容简介《〈大败局〉十周年套装纪念版》包括《大败局1》、《大败局2》两册，以下是这两本书的内容简介：《大败局1》中有关于中国企业失败的MBA式教案!本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？是一本放在手上另人发烫的书!一个个国内著名得很著名得很——我真不知该如何描绘它们的著名突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了!如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。
这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成;这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。
《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。
跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、博士(仰融)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。
第一讲错误1：让别人做自己的上帝(上)一、故事创业者大都是在理想的激励之下开始自己的人生的，但是在人生过程中会面临许多挑战。
创业是一种人生，不是一个方法，做老板也是一种人生。
在现实生活中，有的人选择自己给自己做主，有的人则人云亦云，在前进中迷失了自己的方向，还有的人中途落马，半途夭折。
1.马云：自己给自己做主传统的产业人有很多类似的地方，都是先懂江湖，再懂商务，最后懂电子。
而新的经济人是先懂电子，再懂商务，最后懂江湖。
马云可以算是一个新经纪人。
他虽然是做IT的，但是他跟传统的产业人很相似，他不上网，但是他做出来的电子商务现在独步全国，他创办的阿里巴巴这个大家族有五个业务群，其中有一个上市。
马云是最典型的自己给自己做主，自己做自己的上帝的人。
其实，所有创业成功的人都不是按照别人的眼色去行事的，而是按照自己的想法办事。
2.杨国强们的发财梦2006年，碧桂园上市之后，它的老板成为中国的首富，碧桂园就是自己做自己的决策，这成为许多后来者决策的依据和榜样。
2007年以来，房地产行业就有很多人做着发财梦，很多人雄心勃勃地想成为新的首富，有的人开始借钱买地，并信誓旦旦地去排队上市。
杨国强就曾经是这样的，他买了很多地，结果市场发生了变化，房子卖不出去，他沦为债奴，最后只好切割资产去卖。
这样的故事很多，在香港资本市场上排队上市的企业有将近50家，他们都是杨国强故事的翻版。
有的人一心要超过杨国强，有的地方政府也鼓励当地企业家超过杨国强，做到中国首富。
地方政府的鼓励助长了这些企业的扩张。
实际上，有的企业应该还是中等规模，甚至偏小，但是他们认为自己在当地有关系，又拿了很多地，便想把一下子吃成一头大象。
在这些人当中，只有一个人是清醒的，那就是建业房地产的老总，他认为自己要做自己的主人，他上市的目的不是为了超过杨国强，而是为了真正做好公司的治理结构，卖多少钱他并不在意，只要能够进入那个轨道就行了。
建业房地产果真上市了，当时它卖得很便宜，两块七一股。
顺驰毁灭：高速扩张后的崩塌
唐朝
【期刊名称】《管理与财富》
【年(卷),期】2007(000)010
【摘要】如果你想让刘翔难堪，那就让这位雅典奥运会冠军以洛桑超级大奖赛中12秒88的速度完成一次马拉松。
人体有极限，企业也一样，许多企业家都希望自己的企业成为行业领导者，而实现这个目标除“速度”之外，另一个关键要素是“耐力”。
【总页数】2页(P46-47)
【作者】唐朝
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F270
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3.导尿管球囊扩张术对脑卒中后环咽肌失驰缓症的疗效及随访研究 [J], 袁春兰;彭化生
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《大败局Ⅱ》阅读感想“对人而言，生活就像山间的青草，就像野地的鲜花，曾经那样的繁茂。
当微风吹过又吹远，大地知道一切都已改变。
”【圣经·诗篇】这本书一共包含九个案例，我对其中的两个案例感触颇深。
一个是三水的健力宝，另一个则是德隆。
健力宝的故事让我深感惋惜，因为它的创始人李经纬最终败在了短见的三水政府手中。
健力宝原本有机会成为中国的可口可乐公司，但由于产权不清晰，这个梦想最终未能实现。
如今的王老吉和加多宝虽然声名显赫，但与当年的健力宝相比，却难以望其项背。
如何处理企业与政府之间的关系，以及体制内的企业如何转型并明确产权，这是一个值得深入探讨的问题。
在那个时代，企业拥有绝佳的发展环境，但同时也面临着最黑暗的环境。
如果企业试图独立发展，政府可能会不惜一切代价来摧毁它。
健力宝、科龙、三九、铁本等企业的倒下，都证明了在中国行商，不懂政治是难以立足的。
《大败局Ⅱ》的另一半案例让我深刻认识到，在管理企业时，学会踩刹车是至关重要的。
德隆和顺驰的失败，以及华晨的困境，都源于扩张过快。
“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。
但专注是赚钱唯一的途径。
可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。
进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。
”大前研一对中国公司的劝告，如醍醐灌顶。
如果科龙和华晨的领导者能早点听到这些话，结局或许会有所不同。
此外，广东在那个时代可谓英雄辈出，令人扼腕叹息。
在返回的飞机上，我继续阅读了《反脆弱》一书。
结合这两本书的思考，让我产生了奇妙的共鸣。
作者认为创业者是社会整体里局部的献身者，现代社会应该像纪念牺牲的士兵一样对待破产的创业家。
这个世上不存在“失败的战士"的概念，无论他是牺牲了还是活着，同样的，也不存在失败的创业者或失败的科研人员。
我觉得作者为美国创业者写就的感谢词，可以借用于此：你们中的大多数人将遭受失败、轻慢和贫困，但是我们非常感谢你们为了全球经济的增长与他人脱贫而承担的风险和做出的牺牲。
开篇案例1.麦当劳公司控制系统的主要特点包括如下：（1）控制主体：麦当劳公司总部（在美国）（2）控制客体（对象）：全球各地的各连续分店。
（3）控制条件与手段：（a）出售特许经营权时对经营人、地点、条件、设施等进行全面详细的观察，确保符合要求。
（b）制定标准化、规范化的作业程序、规则与规定来控制质量。
（c）员工的培训（d）走访、巡视式日常监控（e）成本、利润业绩方面的反馈评估（f）要求所有经营分店都塑造公司独特的组织文化，体现企业的文化价值观。
2. 麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。
保证一流品质的产品一切用数字衡量QSCV中的Q：是英文quality的第一个大写字母，就是品质、质量。
麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。
麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。
QSCV标准化执行的核心周到的服务100%顾客满意QSCV 中的S：是英文service的第一个大写字母，即服务。
作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳对服务视如性命般重要。
在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。
但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。
首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。
悲情枭雄李经纬逝世盘点30年11大悲情人物11大悲情枭雄沉浮录“烟草大王”褚时健红塔集团原董事长，曾经是中国有名的“中国烟草大王”。
一手将红塔集团建成大型企业，1999年1月9日，褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身。
褚时健被判后减刑为有期徒刑17年。
是中国最具有争议性的财经人物之一。
2002年，74岁保外就医后，与妻子承包荒山开始种橙。
11大悲情枭雄沉浮录李经纬被“东方魔水”健力宝呛死产权问题永远不能以革命方式解决。
李经纬创造了“东方魔水”健力宝，15年雄踞中国“民族饮料第一品牌”。
但“东方魔水”却不属于他自己，于是在企业转制中欲一口吞下健力宝全部产权，却因操之过急和胃口太大，不仅欲速则不达，反而戴上了“涉嫌贪污”的帽子，李经纬在中国众多企业家中堪称经典的悲剧人物，很多媒体将其与红塔集团储时健并列，成为“晚节不保”的着名第二人，老景凄凉。
李经纬洒泪痛别“东方魔水”后，健力宝沦为张海等人资本运作的牺牲品，近8亿元资金被掏空。
在张海、祝维沙和关键人物叶红汉之间又演出了一场内讧闹剧，健力宝达到负资产8亿元。
此时，李经纬终于有了解脱的希望，被政府拉去演了一场“复出”的戏，然后得以解除“监视”，不被起诉。
最终，在叶红汉的操作下，健力宝花落台湾统一集团。
已经不再有人问起李经纬，也不再有人记得他的“健力宝2008梦想”。
11大悲情枭雄沉浮录吴炳新的铁血三株之喋血在中国保健品历史上，无人能比吴炳新的辉煌。
他领导三株所创下的历史纪录至今无人能破。
他仅用3年时间拉起15万人营销队伍，算是一个庞大的组织，但并不强大，一击就溃。
以趋利原则可以快速聚拢一个高效率的组织，但未必具有生命力。
2008年，吴炳新将度过他的70大寿，虽然他的家人和旧部一定会热烈朝贺，但他们已经不可能再献上吴炳新最想要的礼物：三株集团销售额1000亿！事实上，别说1000亿，就是打个一折，他们也已经拿不出来。
因为自从1998年元气大伤之后，三株集团的传奇就已经成为过眼云烟。
收稿日期：２００６－１０－１８中图分类号：Ｆ２９３．３３文章编号：１００６－７３８８（２００６）１２－００２２－０５文献标识码：Ａ 摘要：阐述顺驰昔日辉煌与今日窘境的形成原因；论述其对各方的警示。
关键词：顺驰；路劲基建；窘境１ 顺驰昔日的辉煌与今日的窘境在中国眼下最热门的行业非房地产莫属，而顺驰则是房地产行业最大的一匹黑马。
在顺驰当家人孙宏斌的领导下，短短十余年内，顺驰创造了无数个业内神话。
同时，很多年轻人在顺驰改变了自己的命运，青年才俊不乏其人；顺驰也一再打破地产界的旧俗，屡有惊人之举，令业内瞠目，令众多地产大腕黯然失色；顺驰员工每天自觉加班开会的传统更是闻名遐迩，“顺驰精神”被视为地产界“拼命三郎”的象征，激励了众多的地产人士，催生了众多的地产精英。
２００３年７月，顺驰内部召开了著名的蟒山会议，就进军全国形成一致意见。
随后，顺驰开始了其全国范围内的拿地表演。
２００３年９月，顺驰以５．９７亿元将石家庄００９号地块拿下，这时候进行操作的河北顺驰刚刚成立五个星期。
一个月后，顺驰又在苏州工业园区以５．９亿元取得金鸡湖地块。
两个月后，在南京通过拍卖以６．５亿元抢得河西奥体中心地块。
与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。
２００３年８月，顺驰联合天津市信托投资有限公司和天津日报报业集团作价１７．５１５亿元拿下天津奥体配套项目，破了天津土地交易的纪录。
其后，又先后取得西青柠檬酸厂和蓟县桃花园地块。
经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到１２００万平方米，其中长三角就占了４００万平方米。
在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为８０００人。
１９９５年的香榭里小区迈开了顺驰自己开发楼盘的第一步。
２００３年，蟒山会议召开，顺驰确立了其全国化战略，顺驰集团组建了顺驰集团四大板块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。
２００３年１２月，顺驰以９．０５亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块，轰动京城。
起底绿城暴君宋卫平：不如舍去，得一份自由中国经济网09:45 00宋卫平| 绿城A-A+宋卫平在经历多次危机、接班人付之阙如的情况下，绿城董事长宋卫平作出了放弃大股东位置的选择。
跟他同样具有超乎常人赌性的孙宏斌，接过了权杖。
这是中国房地产历史上规模最大的一起收购，1990年代末跟随房地产浪潮崛起的绿城的命运会如何改变？宋卫平一直有个愿望——想做个赢钱的赌徒。
他是桥牌高手，出版过攻略书籍。
这些年由于偶然性因素以及公司原因，他的牌运并不太好。
“没法专心赌钱。
但我肯定不会赌到要还债的地步，一切都在可控中”。
“我真不在乎卖多少钱。
”5月17日下午，杭州玫瑰园酒店，绿城集团董事长宋卫平穿着一身黑色西装坐在酒廊里，向一位远道而来的北京股东大声强调这一点。
酒廊外，细雨蒙蒙，一对新婚夫妇打着伞彩排婚礼。
香槟与气球，人群与狂欢，渐渐淹没了宋卫平的声音。
有一两位参加婚宴的客人，认出坐在角落的宋卫平，偷偷掏出手机拍下发朋友圈，并配上一两句惋惜：有梦想的人总是很悲伤。
宋卫平有可能是中国企业家里最情绪化也是最文艺范的一个。
他热衷于谈论历史、文学、媒体、建筑等话题。
他对于建筑品质的极致追求，及其亲自撰写的文案和项目名，无一不符合中国中产阶级对于精致生活的美好想象。
但他也由于对于规模的偏执，及超乎常人的赌性，一次次将绿城这家企业带到悬崖边。
过去七年里，宋卫平的破产传闻比中国任何一个开发商都多。
但没有人能够猜到，宋卫平与绿城的故事将划上这样一个句号。
自从5月15日传出融创收购绿城的消息以来，不少绿城的粉丝纷纷跑到绿城项目拍照，并把照片发到微博和微信朋友圈，表达对这位即将失去绿城控股权的企业家的“哀悼”之情。
接待完股东，在约见融创中国董事长孙宏斌前的间隙，宋卫平低着头看手机。
这两年老花眼愈发严重，让他不得不忍痛把用了十几年的摩托罗拉旧手机，换成了iPhone4s，并让人把字体调到最大，但这部智能手机里没有装任何应用，他只会看最传统的短信。
顺驰模式失败的启示 2006年09月29日10:47 [我来说两句] 9月5日，随着孙宏斌将顺驰中国55％的股份转让给香港路劲基建公司，昭示着顺驰神话终于终结了。作为顺驰神话故事的导演，我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在想些什么，或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮，或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公，或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。同样难以想象的是王石(王石博客,王石新闻,王石说吧)现在想些什么。我们不要忘记，今年1月18日，万科集团董事长王石在上海说“顺驰与万科根本不能同日而语，这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。
说起来，与顺驰中国和融创集团还有点儿业务上的往来。那是2005年初，也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身的汪浩不久，受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案，应该说对顺驰是有一定了解的。与顺驰合作，同时有一种根治一下百病缠身的顺驰的欲望。但随后的洽谈过程中，顺驰的项目负责人换来换去。当时我对我的市场部经理说：不给顺驰咨询了，没法咨询，谁都咨询不好，等着吧，过不了两年顺驰肯定出大问题！
当初的预言不幸言中了，但却没有一点点的幸灾乐祸。唯一的感觉是惋惜、遗憾――毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人，毕竟顺驰不是一个一无是处的企业。再说，没有了顺驰，地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。
顺驰败在何处？ 有媒体说，顺驰败就败在“现金流－土地－现金流”模式上，资金链断了，顺驰必败无疑。有媒体说，顺驰败在“快”上，“快”带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。但是，无论是现金流问题，还是“三高”问题，只是问题的表象，其实质是顺驰的运行模式和管理模式有问题。
还有专家说，是房地产市场的宏观调控导致顺驰的资金链断裂――将顺驰模式的失败归结为宏观调控。这更犯了因果关联的常识性错误：全国五万多家房地产企业，都在经历宏观调控，为什么单单是顺驰呢？显然，原因还是主要在顺驰自身。
第三，至今没有一家媒体和一个专家提及的，就是孙宏斌的心态。众所周知，2004年，在顺驰处于风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标，是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。另外，面对业界某些大佬的嘲讽和质疑，是否使孙宏斌失去了冷静而憋着一股气地、破釜沉舟地大干快上。对于企业家来说，特别是房地产企业家，失去了冷静、平和的心态，将必败无疑。
心态失衡与否，只有孙宏斌自己知道，而且心态问题只是“软伤”。顺驰的“硬伤”是顺驰的运行模式和管理模式。顺驰今日的困境其根源不在宏观调控，而是过快扩张造成的管理保障机制的失效。
我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析。
一、法人治理结构问题 法人治理结构问题属于企业的体制问题。就像一个国家的体制，企业体制也是企业最基础、最核心的问题。某种程度上说，企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。法人治理结构包括股权结构、股东及股东（大）会、关联交易、董事与董事会、监事与监事会、绩效评价与激励约束机制、信息披露与透明度等内容。完善的法人治理结构可以实现权力制衡，促进建立和完善现代企业制度，规范公司运作，保障企业健康发展。
在公开资料中，我们无从知晓顺驰原先的股权结构。但是种种迹象表明，顺驰的法人治理结构是不完善的。比如，2005年初张桂宗挂印而去，汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孙宏斌重新出任顺驰中国董事长，汪浩不再兼任董事长，改任顺驰中国总裁；还有就是2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。对于法人治理完善的企业来说，这一切几乎是难以想象的。另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看着企业的治理结构是否完善的。
在孙宏斌复出后，某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。”可以想象，这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。
没有完善的法人治理结构就不可能建立起现代企业制度，其直接表现在“一言堂”和“人治”，一旦重大决策失误，就可能导致企业失败。
当今业界的一些明星、大佬，在其企业内部也被奉若神明，有的甚至下级汇报工作时战战兢兢。真的担心顺驰的今日是不是他们的明日。再想想业界70％以上的企业都是民营企业，其中绝大多数企业都是一个人的企业――作为市场基本单元的企业难以保障健康发展，怎么能保证房地产业的健康发展呢？
据美国科学家的分析，一个人一生的黄金时间至多八年，所以美国宪法规定：总统只能连任一届（至多八年）。但愿属于“一个人的企业”的老板们能从顺驰身上得到启示，但愿宏观调控能加快市场的洗牌速度，使那些法人治理结构不完善的企业尽快被淘汰出局。
二、发展战略规划问题 如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接的致命伤的话，那么发展战略规划问题无疑是顺驰的直接致命伤。
首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。 2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10块，面积300万平方米，总款额估算下来近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市，拥有了42个项目，土地储备面积一度达到1200万平方米。在顺驰疯狂拿地的背后，是孙宏斌对房地产市场态势判断的错误。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨， “只要有钱就有地”，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。在顺驰的关联企业融创集团2005年初的一份文件中，对房地产市场的判断是这样的：房地产在未来3年中仍将处于快速发展中，行业的发展必将催生大型和超大型企业的产生。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。
其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性 大凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的“业务发展战略”。如果计划实施异地开发，还要有“区域多元化战略”。我们已经为国内三、四十家大中型房地产企业制定过“区域多元化战略”。在制定“区域多元化战略”时，通常要根据企业的资金状况、既有经验、发展目标等，全面分析国内70个大中城市或者40个重点城市的房地产市场现状和发展态势，然后提出具体的拿地策略。比如，主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展珠三角、长三角、京津塘三个城市圈，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序。
但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言――明显地具有随意性――既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城，如山东省西部的高唐。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下，不管自己的经验、特长，大有“通吃”的勇气。但是，烂七八糟的都吃进去能消化的了吗？
第三，顾此失彼，根据地失守 在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25％。即是2004年，顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。但到了2005年，却只有29亿元。与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。2005年、2006年，对顺驰来说，可为前线作战不利，而后方又大面积失守。这怎么看都让人想起红军长征前的王明路线！时下，许多房地产企业也在走出去，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？
第四，资源配置战略存在致命失误 众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中，内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。
社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的主要内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。
顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时，却透支了财务资源：2003年时，顺驰自有资金仅不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额就超过了100亿元，在加上前期建设投入，可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。
另外，人力资源也是严重匮乏。按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算，42个项目就需要42名项目经理和84名副经理，合计为126名项目高管人员。再加上两个总部（北京、天津）中高层以上管理人员，总计至少要170名。于是，在顺驰，20多岁得总经理比比皆是，有的总经理甚至不好用电脑、不会开车，也更难以想象他们如何应对异地复杂的社会关系。显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”，直接表象是“资源匮乏症”，只不过资金链断裂只是顺驰财务资源匮乏的表现，根本原因是资源配置的不合理。就像木桶一样，毕竟“短板”决定盛水量。
三、管理机制和组织结构设计问题 现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构设计和项目管控模式。科学、合理的组织结构设计和项目管控模式应该是：
――管理层级要少，力求最大可能地扁平化；
