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创业的失败教训与启示创业失败是一个常见的现象，但从失败中吸取教训是非常重要的。
以下是一些常见的创业失败教训和启示：1.市场需求不足：没有充分了解市场需求，产品或服务无法满足消费者的需求。
启示：进行深入的市场调研，确保你的产品或服务有足够的市场需求。
2.资金管理不善：缺乏合理的财务规划，过度投资或资金周转困难。
启示：制定详细的预算，合理控制成本，确保有足够的资金支持业务运营。
3.团队问题：团队成员之间的合作不顺畅，缺乏专业技能或团队默契。
启示：组建一个具备互补技能和良好沟通的团队。
4.竞争激烈：面对激烈的竞争，无法凸显自身优势。
启示：寻找差异化，不断提升产品或服务的价值。
5.战略失误：错误的市场定位、商业模式或发展战略。
启示：定期评估和调整战略，适应市场变化。
6.执行不力：计划无法有效执行，缺乏执行力和效率。
启示：建立明确的目标和计划，确保团队成员清楚各自的职责和任务。
7.缺乏创新：不能及时跟上市场变化，缺乏创新意识。
启示：保持敏锐的市场洞察力，不断创新和改进产品或服务。
8.客户满意度低：无法满足客户需求，缺乏良好的客户关系管理。
启示：关注客户体验，提供优质的客户服务。
9.时间管理不当：拖延重要决策或行动，错失商机。
启示：合理规划时间，迅速应对市场变化和机会。
10.心态问题：创业者心态不稳定，容易受到挫折影响。
启示：培养坚韧的心态，从失败中吸取经验，持续学习和成长。
记住，失败是成功之母，从失败中学习并不断改进是创业者成长的关键。
每一次失败都是一次宝贵的学习机会，可以帮助你在未来的创业道路上更加明智地决策和取得成功。
同时，要保持积极的心态，坚持不懈地追求自己的创业目标。
是什么使顺驰能够于飞驰——顺驰竞争力分析及对##的借鉴目录一、发展速度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2二、发展战略┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4三、发展模式（竞争优势）┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61、持续、快速获取土地2、开发区域主流产品3、迅速销售变现产品四、竞争优势成因┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈91、置业连锁运营使顺驰能够充分理解市场，制定合理战略目标2、彻底放权和指标考核使顺驰聚焦管理体系得到充分发挥3、优秀的企业文化和管理团队激发着顺驰人的工作热情五、发展潜力（资金风险控制手段）┈┈┈┈┈┈121、巨大的销售回款使规模扩张有回旋余地2、良好的信誉和巨大的销售收入降低了信贷资金风险3、合作开发解决了大项目资金瓶颈4、上市融资提供了持续的资金保证5、积极开拓其他融资渠道六、对##的借鉴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15时间：2004、4、28于中国房地产市场上，顺驰实于不是一个引人注目的企业，它既不是上市企业，也不是业内腕级企业。
但是随着2003年下半年，其名字频频亮相于各大报刊和媒体后，顺驰使得房地产界大老们对其不得不侧目、甚至心悸。
一时间，顺驰发展速度象一枚炸弹，使得原本竞争激烈的房地产业更加充满火药味。
而对于顺驰的发展模式，业内人士也褒贬不一。
那么是什么使得顺驰成为众多房地产企业关注的焦点呢？一、发展速度顺驰1994年4月成立，最初是一家房地产销售代理企业。
其撑门人——孙宏斌清华大学硕士毕业，1998年从某科研单位辞职来到联想，后主持企业发展部工作。
因孙宏斌和他的领导团队于管理理念上与集团发生了激烈的冲突，后来严重违反了企业的规章制度，其中最重要的表现是试图独立掌控资金，使其管理的业务独立于企业的监控体系之外。
联想出于谨慎起见，请求司法机关立案查处，结果孙宏斌被判刑。
1994年孙宏斌获释后，于同年4月注册了“天津顺驰房地产销售代理企业”。
1995年初，于联想集团董事长柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限企业。
民企帝国兴衰的思考:谁把企业狂人推向绝境-民企，帝国,企业－商务指南-民企帝国兴衰的思考：谁把企业狂人推向绝境2０06年10月１３日8：3３来源:《工商时报》作:贾林男9月6日，顺驰易主的第二天，顺驰的买家——-路劲基建董事局单伟豹对表示，顺驰目前拖欠的土地费用加上银行余额，总数高达46亿元。
这是新主人向公众的信息，真实的拖欠款很可能会大于该数据。
导致顺驰失败的直接原因就是这些拖欠款，但仔细分析一下就发现其中有些蹊跷:这些拖欠款的债主都是地方府,这些地方府为什么容忍顺驰如此赖账？我们不禁思考，如果没有地方府在土地出让金方面的一再容忍,他“老孙"即使有天大的冲动也不会欠下如此多的钱,顺驰也就不会走到“绝境”。
地产行业内部谁都清楚，顺驰能够维持高速扩张的秘诀就是拖欠府的土地出让金，而府之所以能够容忍顺驰拖欠土地出让金,是因为它能够维持本城市的土地及价格的不断上涨.也就是说,顺驰和地方府达成了一个双赢“共识”：顺驰在府土地招、拍、挂时尽力叫高价格，这有利于维持本城市的的繁荣;在高价拿地之后,拖欠府的土地价款，这有利于维持顺驰的循环,府与顺驰是**取所需.通常，在拿地的第二天，顺驰就会开始跟当地府就变更付款方式进行交涉。
于是,往往顺驰只需要支付10%左右的首期款就可以获得地块运作权。
对于任何一块看中的土地，顺驰都在拿地之前就开始做项目方案,所以它往往能够在拿地的第二天报规划，半年之后就上市。
顺驰一边不断高价拿地,一边在许多城市拖延交付地价款。
维系顺驰链的在于,通过对土地出让金支付的无限延长来获得市场机会，再依靠后期销售回款来弥补之前所欠地价。
而被推高了的地价,无疑让土地出让方、银行都能获益，地方府和金融机构自然乐此不疲。
当然，孙宏斌也不是等闲之辈，要不怎么成就顺驰的是他呢?他在扩张企业版图时有着良好的嗅觉,永不停歇的冲动,超强的勇气和心理承受能力,这些都与当地府一拍即合。
“8·3１”大限之后，在“招、拍、挂”制度下,如何让地价在新的制度下不断上涨成为**地方府最关心的问题.孙宏斌作为一个地产界的“黑马”，第一时间洞察了**地府的心思，并立即运用自己的商业模式攻城略地，从**迅速走向全国，并且取得了惊人的成功.他的商业模式就是顺驰和地方府之间双赢的“共识”。
顺驰房地产的破灭引言：顺驰房地产集团曾是中国房地产市场上的一颗璀璨明星，其庞大的规模、雄厚的财力和强大的影响力使其成为业内的领导者。
随着市场变局和经营战略的失误，顺驰房地产最终经历了破灭的浩劫。
本文旨在深入分析顺驰房地产的破灭原因，并从多个角度来剖析其倒塌的过程和影响。
概述：正文内容：1.市场竞争加剧导致资源集中不足1.1行业竞争激烈，盈利空间逐渐收窄1.2经营过于激进导致资金链断裂1.3项目开发周期过长导致销售滞后1.4高周转率战略下的资本短缺问题1.5未能及时调整经营模式以适应市场需求的变化2.高调扩张战略忽视了风险管控2.1过于依赖银行贷款导致负债压力巨大2.2对项目的风险评估不足，盲目开发导致亏损2.3经营过于追求规模，忽视盈利能力的提升2.4缺乏多元化经营策略，过于依赖地产业务2.5融资渠道不畅，无法及时化解危机3.管理层失灵导致公司问题逐渐累积3.1没有建立科学的决策机制和团队协同机制3.2高层管理层的个人利益占据主导地位3.3公司内部的信息沟通和传递机制不畅3.4高管层对新市场趋势的判断失误3.5项目选择和投资决策盲目，缺乏长远发展战略4.经济周期波动加剧了房地产市场的冲击4.1宏观经济下行压力导致购房需求下降4.2融资环境变紧，房地产行业陷入资金荒4.3市场供需失衡，房价下跌引发投资者恐慌4.4土地供应紧张，项目拓展受限4.5经济衰退导致企业业绩下滑，偿债能力降低5.品牌形象的倒退造成市场信誉的丧失5.1销售不善导致市场占有率下降5.2施工质量问题引发消费者的投诉和维权5.3售后服务体系缺失引发消费者不满5.4媒体的负面报道和口碑传播进一步损害品牌形象5.5市场竞争激烈，品牌溢价能力减弱总结：顺驰房地产的破灭源于多个因素的综合作用。
市场竞争加剧、高调扩张战略忽视风险管控、管理层失灵、经济周期波动以及品牌形象的倒退都是导致其破灭的重要原因。
从顺驰房地产的教训中，我们应充分认识到经营房地产业务需要谨慎评估风险、建立科学的管理体系、注重改善市场形象以及灵活应对市场变化。
从行为金融学角度获取孙宏斌与顺驰的启示
孙宏斌和顺驰的案例可为行为金融学提供以下几个方面的启示：
1. 我们应该警惕自己的“锚定效应”。
孙宏斌在收购乐视网的过程中可能会被过去的成功经验所“锚定”，认为收购将带来类似的成功。
但实际上，乐视网的情况与他之前收购其他公司的情况不同，可能需要更多考虑和准备。
因此，我们需要自觉意识到自己的锚定效应，并尝试摆脱它，以避免做出错误决策。
2. 我们需要关注自己的“固定观念”。
顺驰可能因为过去对传统汽车行业的成功经验而将其运用于共享汽车行业，这种固定观念可能阻碍了公司的创新和转型。
我们需要认识到自己的固定观念可能对判断产生负面影响，并随时准备做出调整。
3. 我们应该重视情绪和心理因素。
孙宏斌在收购过程中可能被情绪影响和误导，甚至做出了不理性的决策。
我们需要了解情绪和心理因素对个人和公司决策产生的影响，并运用相应的策略来控制和减少不理性决策的风险。
4. 我们需要注重风险管理。
顺驰未能有效管理共享汽车业务的风险，导致了公司的巨额亏损。
在企业决策和投资过程中，我们需要认真评估和管理风险，以避免风险的不利后果。
解读顺驰：揭示房地产扩张之迷本书是对顺驰超常规扩张现象的全方位解读。
作者在跟踪报道顺驰十年的基础上，依据大量第一手材料，客观真实地讲述了顺驰从十年前的50万起步，到现在年销售额120亿元，成为中国房地产界NO.1的爆发式成长的历程。
对房地产业内人士和媒体的质疑与担忧——资金链能否跟上，全国化风险太大，扩张速度太快容易失控，挑战霸主的野心等，做了视角独特的精辟分析和解读。
引言这曾经是一个沸沸扬扬的热点名词，毁誉参半。
举国上下，顺驰军团所到之处，争议就接踵而至。
在平民百姓的街谈巷议中，在专家名流的指点江山中，在鸿儒大腕的激扬文字中，在各路媒体的聚焦爆炒中。
尤其是2004年春节过后，随北京大兴世纪第一拍的引爆，全国范围内的争议达到沸点。
顺驰走到哪里，质疑就跟到哪里。
•顺驰：先行一步的大企业第一章黑马萧萧红透了大江南北的房地产，长期活跃着一个风光十足的名人圈，诸多大腕在娱乐化的氛围中粉墨登场嬉笑怒骂，其乐融融不伤和气，造就了中国“最大的名利场”。
然而，小字辈顺驰走进这个圈子时间未久，板凳还没有坐热，就成了业界非议围攻的对象。
•中城房网：蹑着猫步而至(1)•中城房网：蹑着猫步而至(2)•住交会：兴风作浪名利场(1)•住交会：兴风作浪名利场(2)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(1)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(2)•博鳌论坛：扭转风向定乾坤(3)•可圈可点：与黑马无关第二章追根溯源早期的八年，顺驰几乎全部是在天津一地埋头发展，它后来在全国的扩张，基本上也是对天津套路的放大与复制。
孙宏斌天津情结很深，“顺驰是随着天津城市的发展而发展的，是天津哺育了这个企业，天津是我们的根本”，这来自于实实在在的收获———除了资本和实力的积累之外，在天津形成的一套标准化发展模板，让顺驰有了异地扩张的底气。
•销售代理起家：市场敏感与生俱来(1)•销售代理起家：市场敏感与生俱来(2)•置业网：从经纪人到综合服务商(3)•哈佛学艺：撑开大企业体系(1)后记我一直兴致勃勃地关注顺驰的一举一动，我一直在苦苦思索顺驰的神奇。
《案例》战略决策：顺驰败局在战略决策中，几乎所有的行为都与两个因素有关：一是商业的基本逻辑，二是企业家的内在欲望。
很多企业的失败其实都是这两个方面的失衡。
更高学识的失败者日前，为了做著名公司的败局案例，我专程去天津，拜访了熟悉顺驰公司的相关人士，约谈了一个副总裁，紧接着就在北京的《激荡三十年》首发式上遇到万科的王石。
我向他提出一个正在思考中的问题：“跟上世纪90年代末相比，近五年的公司失败者明显在学识上有很大的提高，他们中有教授(托普的宋如华)、有博士(华晨的仰融)、有科学家(科龙的顾雏军)，可是，为什么他们所犯的错误竟仍然没有太高的技术含量呢？”之所以跟王石论及这个问题，是因为顺驰的孙宏斌便是我所说的那类高学识者，而且他与王石有一段众所周知的“对杠经历”。
孙宏斌并不是草莽型的企业家。
他出身名校，就读清华大学，拥有硕士学历。
1999年，他还专门去全球最好的商学院——美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，跟英特尔的传奇CEO安德鲁·格鲁夫等全球知名企业家有过同场研习的经历。
决策错误导致的财务风险从2003年9月到2004年的8月间，全国各地的开发商都经受了一次又一次的顺驰风暴。
孙宏斌旋风般地跑马全国，共购进十多块土地，建筑面积将近1000万平方米，其中长三角地区就占了400万平方米，在短短一年时间里，从一个地方性公司变成了全国性公司，企业的员工从几百人陡增到近万人。
当时孙宏斌的判断是：2002年以后的中国房市一派火爆，北京、上海等中心城市的房价年均增长都在30%以上，武汉、重庆及天津等次中心城市的房价也水涨船高，杭州等地还出现了炒房团。
更引人关注的是，很多二线城市也相继到了房价井喷的时刻。
随着宏观经济的向好，中国房市将有一个较长期的上涨阶段，这与当年香港、日本及韩国等地方经济起飞时期的情况非常相似。
此时，正是走出天津到全国去“割稻子”的最好时机。
就在孙宏斌开始四处圈地的时候，王石、冯仑等房产企业家都当面对他泼过冷水，请他注意财务上的风险。
“顺驰模式”为什么主持人：顺驰已经成了大家关注的一个企业，开始有人在研究顺驰的模式，你个人认为顺驰的模式是什么样的？孙宏斌：顺驰没有模式，做企业就是要持续地关注企业的基本问题，不断地根据形势的变化而变化。
做企业的基本问题，第一是企业文化；第二是战略；第三是战略执行；第四是以结果为导向。
过程是重要的，但结果更重要，结果就是你最终想要的东西，结果就是尺子，用来检验你做得对不对。
简单地说，企业的基本问题就是优秀的企业文化，对的战略，好的战略执行。
管理是一门实践科学，所有的理论都来源于实践，从好企业里面总结出来的模式对你不一定适用，其他企业做得挺好的模式拿到你的企业来未必好用，照书上的模式做，或者照别人的模式做很可能会出问题。
顺驰模式之一：未来导向主持人：你做市场判断的基准是什么？孙宏斌：我常讲一个从《纽约时报》看的故事，作者儿子的班上考历史，结果大半不及格，当时老师觉得奇怪了，美国的历史总共才２００多年，怎么会考不及格呢？于是让孩子去向父辈们请教过去发生的事。
他父亲经历了３０年代的大萧条，但从来不跟他说那段经历，父亲说：那不是什么好事情，你不一定要知道。
不要让过去的事情影响了你未来的步伐。
他又想，６０多年前的事情都可以不知道，１００年前的事情不知道还有什么关系呢？结论是，美国是一个未来导向的民族，历史不及格也罢。
顺驰是个未来导向的企业。
什么事情都是往将来看，往前看。
看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
成功特别容易成为包袱。
顺驰常常说，要与成功挥手告别。
顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。
顺驰模式之二：快速运转主持人：你曾说，顺驰没有改变任何规则，跟所有开发商采用的是同一种商业模式，惟一的不同就是执行更坚决、行动更快。
你们拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省２～３个月。
据说是一旦看准了就立即进入，快速开工，快速销售，快速形成现金流，这就是“顺驰速度”？孙宏斌：顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。
顺驰模式战败的启示作者：兰德咨询（中国）有限公司总裁宋延庆9月5日，随着孙宏斌将顺驰中国55％的股份转让给香港路劲基建公司，昭示着顺驰“神话”结束了。
我们难以想象酷爱冒险、赌性十足、性格偏执的孙宏斌现在在想些什么，或许怀有鸿鹄之志的他有一种壮志未酬的悲壮，或许是命运多舛的他在哀叹上天的不公，或者他正在筹划新的凤凰涅槃之梦。
同样难以想象的是王石现在想些什么。
我们不要忘记，今年1月18日，万科集团董事长王石在上海说：“顺驰与万科根本不能同日而语，这种黑马其实是一种破坏行业竞争规则的害群之马。
” 不知道现在的王石是否在为自己的未卜先知而自喜。
说起来，我们与顺驰中国和融创集团还有些业务上的往来。
那是在2005年初，也就是孙宏斌意识到管理出现严重问题后将顺驰老臣、董事局主席张桂宗调整为财务总监出身不久的汪浩的时，受顺驰的邀请到天津总部洽谈管理咨询适宜。
因为此前曾经给顺驰的关联企业融创集团做过咨询方案，应该说对顺驰是有一定了解的。
但在随后的洽谈过程中，顺驰的项目负责人换来换去，当时我对我们市场部经理说不给顺驰咨询了，过不了两年顺驰肯定出大问题！当初的预言不幸言中了，但却没有一点点的幸灾乐祸。
唯一的感觉是惋惜、遗憾！毕竟孙宏斌不是一个志大才疏的人，再说，没有了顺驰，地产圈儿也少了点儿精彩和谈资故事。
顺驰败在何处有媒体说，顺驰败就败在“现金流——土地——现金流”模式上，资金链断了，必败无疑；顺驰败在“快”上，“快”带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。
但这只是问题的表象，其实质是顺驰的运行管理模式有问题。
还有专家将顺驰模式的失败归结为宏观调控，这更犯了因果关联的常识性错误：全国五万多家房地产企业，都在经历宏观调控，为什么单单是顺驰呢？显然，原因还是主要在顺驰自身。
值得注意的是，至今没有一家媒体和一个专家提及孙宏斌的心态。
众所周知，顺驰在2004年风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标，现在是否使孙宏斌陷入了一个梦幻般的臆想世界而不能正确地面对现实。
心态失衡与否，只有孙宏斌自己知道，而且心态问题只是“软伤”，顺驰的“硬伤”则是顺驰的运行、管理模式。
我们从顺驰的法人治理结构、企业发展规划、组织机构及项目管控模式与规章制度等有关方面进行分析顺驰事件。
法人治理结构问题法人治理结构问题属于企业的体制问题。
就像一个国家的体制，企业体制也是企业最基础、最核心的问题。
某种程度上说，企业的所有问题最终都可以追溯到企业体制层面。
在公开资料中，我们无从知晓顺驰原先的股权结构，但是种种迹象表明，顺驰的法人治理结构是不完善的。
比如，2005年初汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孙宏斌重新出任顺驰中国董事长，汪浩改任顺驰中国总裁；2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。
另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看重企业的治理结构是否完善的。
在孙宏斌复出后，某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。
文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。
”可以想象，这样的顺驰怎么可能有完善的法人治理结构呢。
发展战略规划问题如果说法人治理结构不完善是业界企业普遍存在的问题，对顺驰来说还不算是直接致命的话，那么发展战略规划问题无疑是砸向顺驰的重击棒。
首先，顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。
2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。
到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。
孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。
显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，或者说低估了政策决策者的智商，也低估了宏观调控的力度和效果。
其次，顺驰的项目布局存在极大的随意性。
凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。
如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。
但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。
既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。
这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。
第三，顾此失彼，根据地失守。
在进行快速扩张前，顺驰在天津市的市场份额达到了惊人的25％。
2004年顺驰中国在天津也有大约50亿元的回款。
但到了2005年，却只有29亿元。
与顺驰中国“放弃”天津、走出去的同时，在2005年一年中，天鸿、万通、中远、富力、首创置业和复地等地产巨头纷纷进入天津，而且都取得了不凡的业绩。
这两年对顺驰来说，可为前线作战不利，而后方又大面积失守。
时下，许多房地产企业也在走向二三线城市，是不是也该从顺驰的教训中得到一些启示呢？第四，资源配置战略存在致命失误。
企业只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺而影响企业的发展。
顺驰在疯狂的拿地后，尽管拥有了大量的、曾被许多业界企业所羡慕的土地资源的同时，却透支了财务资源。
2003年顺驰自有资金不足10亿，但之后不到三年的时间，顺驰购置土地金额则超过了100亿元，再加上前期建设投入，可以想象顺驰的资金链绷得多么紧。
另外，人力资源也是严重匮乏。
按一个项目至少配置一名项目经理和两名副经理计算，42个项目就需要126名项目高管人员，加上两个总部（北京、天津）中高层以上管理人员，总计至少要170名。
显然，顺驰遇到了几乎所有快速扩张企业都会遇到的“快速扩张综合征”，直接表象是“资源匮乏症”。
管理机制和组织结构设计问题现代企业管理理论和数百家房地产企业的管理咨询经验告诉我们，房地产企业在做大做强和快速扩张的过程中必须确立高效的管理机制。
科学合理的组织结构设计和项目管控模式应该是：管理层级要少，力求最大可能地扁平化；高管副职人员尽量要少，避免因为职责不清和利益冲突而扯皮；职能部门数量尽量要少，以减少接口关系（接口关系＝n×(n-1)/2）纵向、横向工作接口一定要明确；公司本部与各项目公司的职责划分一定要合理、明确；各项目公司之间要实现资源、信息共享；在项目制初期，权利尽量上移。
可惜的是，这些顺驰几乎都没有做好。
例如，在管理层，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部－区域集团－城市公司－项目公司，机构极为不扁平。
在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。
由于放权，导致项目总经理的权利过大，结果不可避免地滋生了许多腐败现象，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。
项目成本的增加必然以降低利润率为代价。
曾经有媒体报道顺驰的利润率在3％－5％，远远低于同期房地产行业15％的平均利润率。
制度建设问题与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理难度。
针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。
或许是孙宏斌不是学企业管理的，既不太懂、也不太重视管理问题；或许是企业扩张速度太快；或许是员工太年轻、太缺乏经验。
否则，在资金、人力资源、成本控制、工程质量等方面也就不会出那么多问题。
总之，顺驰如何面对快速扩张的管理瓶颈？如何面对缺乏规章制度的庞大体系？如何保证大批速成的项目经理们的人品和能力不出问题？孙宏斌显然没有思想准备，至少是重视程度不够。
但是对顺驰和孙宏斌而言，说“失败”还尚早，毕竟孙宏斌没有卖掉整个顺驰，毕竟孙宏斌是一个胸怀大志、不轻言败的人。
最宝贵的是，他拥有别人很少有过的经历。
如果孙宏斌因此得到启示，将是他重新崛起的最大资本。
孙宏斌的启示也是对广大业界同仁的启示。
责任编辑/文巽四成上市房企扩张超速谁是下一个顺驰杜丽虹/文(作者为贝塔策略工作室合伙人，江南金融研究所特约研究员)编者按剖析“顺驰”这家“过去式”的企业，更重要的意义在于，它为我们影射出更多地产企业身上的“顺驰”影子。
我们发现，在48家房地产类A股上市公司中，至少有20家扩张速度已显著超越极限。
这种状况，正类同于“顺驰”在过去几年的发展轨迹。
那么，这20企业中有谁会成为“下一个顺驰”吗？不同于主流言论中的“资金链断裂”说，我们的研究员研究表明，融资能力并不能解决“顺驰”等企业的长期增长问题。
对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性的股权融资，仅能支持2-3年的超速增长。
而以国内房地产上市公司0.3倍的平均资产周转率计，企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。
资产的扩张在融资约束下，意味着负债的增长，但企业的负债能力并不是无限的。
超速扩张的必然结果是负债率的直线上升，这就是“顺驰”落败的主因。
每个房地产企业都有一个极限扩张速度，这是这个行业的本质。
极限扩张速度主要由总资产回报率(ROA),也就是公司的资产周转能力和利润率决定(ROA=资产周转率×营业利润率)：资产周转越快、营业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。
周转率和利润率的提升是房地产企业的核心竞争力。
本文进一步的模拟演算还显示，在利润率与周转率之间存在着相互制约与权衡的关系。
片面追求利润率不但不能获得高增长，还将导致“负增长”——适中的产品定位和适量的土地储备，才是房地产企业扩张和追赶的捷径。
极限扩张速度及它所揭示的企业提速空间，可以有不同的解读。
你既可以用它发现“下一个顺驰”，也可以用它塑造“下一个万科”。
但核心是，从“顺驰”到“万科”，没有“特快”。
2006年9月，10亿元资金缺口，迫使孙宏斌以12.8亿元的超低价，卖出了“顺驰”55%的控股权给香港路劲基建公司。
孙宏斌还以个人持有的融创集团60%的股权作抵押，向路劲基建公司贷款5.7亿元，贷款年利率高达12%。
“顺驰”神话破灭了，但“顺驰”究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？顺驰之“死” 超速扩张作为中国房地产业的一匹“黑马”，自1994年成立以来，“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。
2003年，提出40亿元的销售计划，目标直指房地产行业的龙头“万科”(000002)；2004年，提出100亿元销售目标[相当于当年“万科”与“富力地产”(2777,HK)的销售额之和，实际销售额为83.4亿元]；2005年，计划在2004年基础上将销售额再翻一倍，达到190亿元；2006年，计划实现400亿元；2007年，800亿元(图1)。
