波特五种力量竞争模型
及其拓展形式比较分析
周杰普 卢慧芳
内容提要 企业所面临的竞争越来越激烈,波特的五种力量竞争模型,
一直是企业进行行业竞争分析、制定竞争战略的基础。格鲁夫的六种力量
竞争模型在波特竞争模型上加了一种竞争力量,中国学者借助网络分析的
方法,建立了网络结构竞争模型。本文比较分析这些竞争模型后发现,波特
竞争模型仍然是行业竞争分析的重要基础模型,网络结构竞争模型克服了
行业竞争模型中静态和孤立的特点,使得行业竞争结构分析可以在动态和
联系的基础上进行。格鲁夫的六种力量竞争模型中的第六种力量实际上是
来自于另一个竞争模型。使用网络结构竞争模型可以在更宽的视野下,分
析企业所面临的竞争状况,调整企业的战略。
关键词 波特竞争模型 格鲁夫竞争模型 网络结构竞争模型 比较
作者周杰普、卢慧芳,上海财经大学国际工商管理学院博士生。
在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天,竞争无处不在,行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔?E ?波特(Michael E Porter ,以下称为波特)在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五种力量模型①。但是,许多学者和企业家仍然热衷于对行业竞争力量模型的分析和改进。安德鲁?S ?格鲁夫(Anderw S Grove ,以下称为格鲁夫)提出了六种力量模型②。中国学者吴维库对现有的行业竞争结构模型进行了分析和综合,建立了网络结构竞争模型③。下面通过对这些竞争模型进行比较分析,可以说明波特竞争模型仍然是行业竞争分析的重要基础模①②③吴维库:《行业结构网络结构竞争模型分析》,《管理工程学报》2002年第1期。
Andrew S Grove.The Si xth Force A f f ecti ng a B usi ness ,How to ex ploit the crisis Poi nt The Challenge Every Com pany and Ca 2
reer.New Y ork Publish ,1986.
迈克尔?波特:《竞争优势》,华夏出版社1997年版。
型,而网络结构竞争模型可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局。
一、关于竞争的三种模型
传统经济学将竞争归类为产业部门内的企业竞争和部门之间的竞争。当代企业理论家波特突破了行业内企业之间的竞争,将竞争的范围拓展到与企业相关的市场主体。波特认为,产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业,决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力,而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是:潜在的进入者、供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。五种基本力量竞争作用的结果,决定了业内企业获利的可能和程度。波特竞争模型如图1所示。
图1 波特的五种力量竞争模型
格鲁夫认为企业产品的互补品应该视为第六种力量竞争,因此提出了六种力量的竞争模型,如图2所示。
图2 格鲁夫的六种力量竞争分析模型
格鲁夫提出第六种力量是互补品生产者,说明了互补品的重要性。互补品生产者是用户从其购买互补产品的企业,每个公司的产品需要与其他公司的产品配套才能工作或只有与其他公司的产品一起使用才能够更好地工作,如汽车需要汽油,汽油也需要汽车。汽车的互补品还有停车场和公路。通常互补品生产者与本企业属于“同路人”,在产品上互相支持。然而一些新技术、新方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位,会导致这一“同路人”与你分道扬镳,成为竞争对手。所以格鲁夫认为,第六种力量也是影响竞争结构的重要力量。
波特的五种力量竞争模型(以下简称波特竞争模型)引起了众多学者和企业家的关注。中国学者吴维库提出了网络结构竞争模型。如图3所示。
图3 网络结构竞争模型
在图3所示的网络结构竞争模型中,al表示直线X1与A1的交点,b1表示X1与A2的交点,以下类推。其中的每一交点处就代表一种竞争元素。该模型用更宽的视野来看竞争格局,从平面几何的角度看,每一个交点的企业都面临五个方向的竞争力量,而从横向和纵向上拓展了波特竞争模型。
二、波特竞争模型及其拓展形式比较分析
网络结构竞争模型,格鲁夫的六种力量竞争模型是波特竞争模型的拓展,波特竞争模型仍然是行业竞争分析的重要模型。它为我们勾勒出企业竞争分析的框架,详细介绍了行业中竞争压力的来源和行业中竞争的强度,将竞争分析放在行业分析的基础上进行。波特竞争模型属于外部环境分析中的微观环境分析,可以帮助企业比较全面系统地看清楚本行业的企业竞争格局,时刻牢记本行业与其他行业之间的联系。波特竞争模型指出竞争的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向该行业的流向程度,又最终决定着企业能否保持行业不败地位。在波特竞争模型中,替代品被作为一种重要的力量竞争,他认为在行业竞争中,替代竞争无处不在,这不仅表现为产品的替代,服务替代也成为企业竞争的一种基本形态。一种新产品的诞生,“九个模仿一个作假”的现象依然存在于企业的不正当竞争之中。
波特竞争模型虽然为行业竞争结构分析提供了强有力的工具,但是该模型仍然有其局限性,其表现为以下四点:
第一,关于不同行业的竞争模型之间的内在联系和相互影响,波特竞争模型缺乏清楚的解释。
波特竞争模型没有明晰地解释不同行业的竞争模型之间的内在联系和相互影响,没有说明该模型的不同行业之间会产生怎样的联系,一个行业的竞争会怎样影响另外一个行业和竞争结构。例如考虑国家竞争力的时候,行业之间的有机联系决定着一个企业的竞争实力,并由此决定了一个国家的竞争力。而在网络技术高度发达的今天,企业的竞争问题则是在相互联系和动态的基础上进行的。
第二,波特竞争模型没有直接说明五种竞争者地位的多重性问题。实际上一个竞争参与者可能在一个竞争模型中充当多个角色,如既是购买者又是供应者。它可能既要向计算机厂商购买计算机,又要向计算机制造商供应软件,软件制造商既是用户又是供应者。同时,该软件制造商可能还向潜在的进入者、替代品生产者和用户提供相应的软件,所以其角色可能是多重的。在现代经济生活中,这种多重性的表现可能更为突出。
第三,波特竞争模型没有用不同行业的竞争分析模型之间的联系来说明竞争者角色转换问题。一个模型中的竞争参与者,同时也可能参与另外一个行业的竞争模型,而在此两个模型中其角色定位是不同的。例如一个购买者可能在一个行业的竞争模型中充当购买者的角色,而在另外一个行业的竞争模型中充当供应者角色。例如烤烟生产企业,要向烟农买来原烟,经过自己的加工制成烤烟,再把烤烟销售给卷烟厂。这一过程描述为图4所示:
图4 竞争角色转换模型
在竞争模型A中,烤烟厂是购买者,在竞争模型B中,烤烟厂成为供应者。这将对竞争结果产生影响。这一概念的延伸可以推广为一个竞争力量可能同时参与几个竞争模型的构造,在不同的竞争模型中扮演不同的角色,并且正是由于这样才使得竞争模型之间发生了复杂动态的联系。
第四,波特竞争模型是静态而非动态的。从时间的角度看,企业在一个竞争模型中某一个时段是供应者,而在另外一个时段可能成为购买者;从空间的角度看,企业在一个竞争模型中是一个角色,例如是购买者,而在另一个竞争模型则为另外一个角色,如为供应商。但是,波特竞争模型没能就企业的竞争角色在时间与空间上的动态性加以分析。
而网络结构竞争模型有以下特点:
第一,网络结构竞争模型在更宽的视野上讨论行业竞争格局。波特竞争模型在网络结构竞争模型中是一个基本的五种竞争力量分析单元,波特竞争模型的五种力量无处不在,网络结构竞争模型由波特的基本竞争单元模型构成。在经济全球化、技术不断进步的知识经济时代,多方位、多角度的竞争日益激烈,企业为适应竞争需要,也应不断调整产品结构,不断改变经营思路,很难将自己
固定在某一个产业定位上。
第二,网络结构竞争模型解释了竞争的多重性和角色转换问题。一个企业会同时参与不同的竞争单元,并且在不同的竞争单元中所扮演的角色不同。波特竞争模型是一个公司在一个行业中所处的竞争模型。在这个竞争模型中有公司、供应商、顾客、潜在的进入者、替代者等五个竞争参与者。但这五种力量中每方所参与多个竞争模型的构造,如图4所示的烤烟生产厂。在不同的竞争模型中,它们所扮演的竞争角色各异。
网络结构竞争模型解释了各方所参与竞争的广泛性和期间的角色转换问题。我们将网络结构竞争模型(如图3)划分成若干个竞争单元,如图5所示:
图5 网络模型的单元模型
在网络结构竞争模型中,某个竞争单元的参与者,会被划分到另外的某个竞争单元,此时这个竞争参与者在不同的竞争单元中所担当的角色不同,竞争角色就发生了转换。
网络分析的基本单元即是某一企业所参与的一个竞争模型。b3代表业内企业,b2代表其替代品生产者,b4代表潜在的进入者,c3代表其购买者即顾客,a3代表其供应商。五个竞争者在竞争单元模型图上的相对位置不变,对应的位置代表相应的竞争力量。
在一个竞争单元中可能是购买者,而在另一个竞争结构中却可能又是供应者。因此一个企业在竞争结构的网络分析中可以充当下列五种力量中的任何一种:潜在的进入者,供应者、业内企业、购买者、替代品生产者。同时,一个企业也可能在几个竞争单元中都担任同样的角色,如都是购买者。例如在图3所示的竞争单元c3d2d3d4e3之中,d3为所要分析的业内企业,c3为供应商,d2为替代者,d4为潜在进入者,e3为顾客。与d3在图5所示单元中的角色相比,这里c3的角色发生了转换,由顾客变成了供应商。又如在图3所示的竞争单元b2c1c2c3d2中,c2为所要分析的企业,b2供应商;c1为替代者,c3潜在进入者,d2为顾客。与图5所示的单元中b2、c3所担当的角色相比,这里b2和c3的角色同时发生了转换,b2由替代者变成了供应商,c3由顾客变成了潜在进入者。
第三,网络结构竞争模型指出了格鲁夫的第六种力量竞争———互补品生产者实际来自于网络结构竞争模型另外一个竞争单元。实际上,格鲁夫的模型可以用图6所示的变形来解释。A模型中的购买者,同样也是B模型中的购买者,这一购买者同时参与了两个竞争模型。因此两个竞争模型共同决定了图A模型中业内企业的竞争激烈程度。
例如这一购买者,在A竞争模型中买汽车,在B竞争模型中买汽油,而汽油是汽车的互补品,这就是格鲁夫模型所说的第六种力量———互补品生产者。
图6 格鲁夫模型的变形
这里的第六种力量反映的是一种间接影响,它来自于另外一个竞争模型,它影响波特竞争模型中的力量之一———顾客的购买力。以汽车生产者为例,顾客是否买汽车,显然受道路、停车位、汽油等的影响,如果这些要素紧缺,则必然导致养车费过高,从而限制顾客对汽车的购买。所以,这是一个连锁反应,如此连锁便形成了多个企业网络结构竞争模型。因此中国学者提出的行业竞争分析的网络结构竞争模型更深层次地揭示了这种现象。
很多过去看上去没有竞争关系的企业,也会对所研究的业内企业当前的竞争状态产生影响。如格鲁夫提出的第六种力量竞争———互补品生产者,在网络分析中它属于另外一个竞争单元,它对于所研究的业内的购买者来说属于供应者,它为这一购买者提供所研究的业内企业产品的互补品,因此它会对所研究的业内的购买者产生影响,从而影响购买所研究的业内企业的产品。
可见,格鲁夫的这个第六种力量实际是靠影响波特五种力量中的购买者而对竞争状态产生影响,这在波特竞争模型中所表现出来的是购买者对业内企业产品的购买欲下降。事实上,这种力量来自于网络中的另外一个竞争单元,是来自网络的力量,而不应该被视为第六种力量。
第四,根据网络结构竞争模型,不仅可以分析本企业所在行业的竞争状态,还可以分析本行业的竞争对其他行业产生的影响。网络分析可以为企业制定恰当的战略提供更充分的决策依据。由于一个企业在网络竞争分析中其竞争角色会发生转化,因此会使竞争分析复杂化,同时也会得到一系列有利的结论。如当购买者的地位在另一个竞争单元中转化为业内企业时,其竞争状态将决定这一购买者的盈利能力及其采取的战略。当其在另外一个竞争单元中转化为另外一个角色,如供应者,则从供应者的角度考虑又会影响其战略的选择。
第五,网络结构竞争模型是动态的,这种动态表现在时间和空间上。在时间上的动态性表现为:在一个竞争模型中某一个时段是供应者,而在另外一个时段可能成为购买者。在空间上的动态性表现为:在一个竞争模型中是一个角色,例如是购买者,而在另一个竞争模型则为另外一个角色,如为供应商。
从网络结构竞争模型可以推断,任何一个竞争单元模型,即便是对其进行单独的、自成体系的竞争分析,也是大竞争模型中的一个组成部分。如同网络可以无限延伸一样,从理论上讲,这个庞大的竞争体系没有界限。由于竞争单元在网络中的递推作用,一些看上去没有竞争关系的企业,也会对企业当前的竞争状态产生影响。任何竞争都不是孤立的竞争,即便如此,人们还是划分界限,
把整体商业活动划分为相对独立的竞争单元,但不能孤立地分析这些看似相互分离的竞争单元,因
为这些能够使竞争分析简单化的竞争单元界限在现实中不存在,每个竞争单元都是与其他竞争单元相互联系的。
三、小结与启示
波特在20世纪70年代提出的行业竞争结构分析的五种力量模型,仍然是今天的企业,也包括中国的企业进行竞争战略分析的基础。波特竞争模型是网络的一个基本竞争单元。用网络结构竞争模型来分析竞争结构,可以从更宽的视野来考察企业所面临的竞争格局,从而可以理解格鲁夫的第六种力量实际上来自于另一个竞争单元。比较分析波特竞争模型、格鲁夫竞争模型和网络结构竞争模型的特点,我们发现波特竞争模型在网络结构竞争模型中是一个基本的五种力量竞争分析单元,网络结构竞争模型由波特的基本竞争单元模型构成。格鲁夫提出的第六种力量,即互补品生产者,在网络结构竞争模型中可以划归到网络上的其他竞争单元中去,作为来自网络的间接力量影响竞争。行业竞争结构的网络结构竞争模型,是对波特竞争模型和格鲁夫竞争模型的分析和综合,进一步拓宽了行业竞争结构分析的视野。
市场竞争是市场经济运行和发展的伴生物,中国转型时期的市场竞争是多方面、全方位、多形式的,竞争贯穿于企业生产经营的全过程,存在于各环节的竞争构成一个统一的竞争整体。这一时期的竞争具有市场竞争的一般性特点,即利益的驱动性、行为的排他性和自发性、过程的非人为性、目标的风险性。但此时的市场竞争又有自身的一些特点,如竞争规制和竞争环境的不完善性、竞争范围的有限性、竞争主体的不成熟性和竞争秩序的失序和无序性。
我们运用波特竞争模型及其拓展形式分析中国企业的竞争环境,应注意以下几点:
第一,在上述力量竞争之外还应考虑法律政策环境因素,这在中国非常重要。市场营销行为涉及很多的法律问题,法律规制就是营销的重要游戏规则。一般说来,对市场营销活动具有比较重要意义的国内法制主要包括:反垄断法、反不正当竞争法、知识产权法、公司法、合同法、产品责任法、对外贸易法、技术监督法、消费者权益保护法以及诉讼与非诉讼程序法等;对于市场营销活动影响较大的国际法制,主要有以下几个方面的立法:保护消费者权益的立法,保护产品生产者和经营者的立法,制止不正当竞争的立法和调整国家间经济贸易行为的立法。WTO对其成员国规定了若干经济实践准则,尽管这些规定是属于行政法性质,并不直接对作为主要市场主体的企业发生作用,但是却提供了一个较为稳定的国际市场环境,从而间接地促进了企业的营销活动。法律本身就是本土社会文化和传统的一种反映,尤其是我国的国内法具有鲜明的中国特点,具有社会主义初级阶段的特点。而政策是国家的大政方针的非法律化。这就使得企业在进行市场行为时要充分顾及到法律和政策的相关规定。
第二,我们应当考虑到其他利益相关者,即政府、社区、贸易组织、股东等。其中,政府的作用力最大。无论在古典经济学还是西方经济学中,政府在市场经济运行中的作用一直是经济学分析的重要的、核心的问题之一。中国政府在经济生活中具有双重身份:一方面,作为经济管理者,政府对市场竞争制度、经济结构和经济运行中的总量、市场分配的结果和社会发展进程进行干预和调节;另一方面,作为国有资产所有者,政府还得管理国有资产,要承担国有资产保值增值的任务。这就使得企业在进行市场竞争时要充分考虑政府的地位和作用。在其他利益相关者中,股东也是一个重要的考虑对象。因为公司作为一个拟制的市场主体虽然也存在公司利益的概念,但是终极的利益总是归于特定的自然人群体所享有,即公司的利益就是股东的利益所在。而这种利益要通过积极的经营管理来实现。股东是一个高度分散和流动的群体,其不以具有经营才能为要件。高效率
的经营要以经营管理权的高度集中为前提,法律把公司权力的行使赋予给公司董事会,即实行法人治理结构。公司董事会代表公司行使该项权利进行市场经营活动时,必须要顾及股东利益。
第三,用动态的理论对行业结构特点和发展变化进行行业竞争结构分析是企业进行市场环境分析的重要基础。事物都是发展变化的,竞争环境也是如此。每一时代的竞争无不打下这一时代的烙印。企业在竞争中的多角色的扮演、多行业的参与使得竞争更加激烈,不断出现的市场主体、不断顺应时代发展要求的法律的立改废、越来越被重视的营销伦理的发展等等,上述各种要素使竞争环境呈现动态性。当代企业生存与发展的关键之一是创新,在不断创新过程中,需要的是动态的理论,波特竞争模型及其拓展形式的比较分析研究将为企业的竞争战略的制定提供一定的参考作用。
参考文献:
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6.晁钢令:《营销理论21世纪企业经营思想的结晶》,《市场营销导刊》2001年第5期。
7.晁钢令:《市场营销学教程》,上海财经大学出版社2000年版。
(责任编辑:沈敏)
Poter’s Five Forces Competition Model and A
Comparative Analysis of Its Expansion Forms
Zhou Jiepu&Lu Huifang
Abstract:The competition that the enterprises facing with is more and more severe.The Poter’s five forces competition model has been always the foundation for the enterprises to proceed the industry competition analysis and to make the compete strategy.The Grove’s six forces model,added a kind of competition force on Poter’s five forces model.One Chinese scholar established a com petition model of network construction by using the method of network analysis.With a comparative analysis of these models,we find that Poter’s five forces model is still an important foundation to proceed industry com2 petition analyzing,while network construction overcomes the static and isolated characteristics in the industry competition analyzing.The sixth force in Grove’s six forces model,in fact,comes from an2 other competition https://www.doczj.com/doc/dc13573489.html,ing competition model of the network construction,we can analyze the competition situation that the enterprises are facing with and adjust the strategy under a more broad vi2 sion.
K ey w ords:Poter’s five forces model,Grove’s six forces model,the competition model of network construction,comparison
波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
五种力量模型的应用 资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。彩电行业 彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。 移动通信行业 移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。 零售行业 中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。从全国来看，跨省市、跨地区的连锁经营、战略联盟、并购重组一浪高过一浪，有增无减，国内的竞争越来越激烈。国外的沃尔玛、家乐福、麦德龙和TESCO等零售巨头纷纷拥入中国。在外资进入最多的上海，洋商业的市场份额为8％；北京市外资零售企业销售额则占社会消费品零售额的5％；外资零售企业的销售额去年不到全国消费品市场份额的3％。虽然国外的零售业目前尚不足以对我国零售业构成直接的威胁，然而从长期的眼光来看，这种威胁却有直线上升的趋势。电子商务的快速兴起也让传统的零售业倍感压力。随着人们消费理性水平的提高以及消费选择范围的扩大，购买者议价能力也在提升。同时供应商的威胁在我国也逐渐显著起来。 一、彩电行业分析 国内的彩电行业由技术研发部门、彩电制造部门以及某些厂家自建的营销网络构成。该行业的主要企业包括长虹、康佳、TCL、海尔、海信和创维。 1．进入威胁 彩电行业的进入威胁为中。彩电业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，其竞争已达到白热化。该行业微利时代的到来说明我国的彩电行业已经进入了成熟阶段。作为这一缺乏成长性行业的新进入者，除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势，才有可能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。而长虹、康佳等市场领导者在经历了海尔切入市场的教训后，也必将对新进入者采取报复性的竞争措施。
波特五力模型分析汽车行业( 2007-11-10 12:36 ) 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010～2012年在中国拥有10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国10%的市场份额，并计划将生产能力由现在的27万辆扩大到2006年下半年的53万辆(含出口5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。
五种力量模型 （一）简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁 一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、
波特五种竞争力分析模型 关键词：竞争力分析 波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果 是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍具备杀价能力以阻止 潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入 买方侃价能力具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力 因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力 供方侃价能力更好地抑制大卖家的 侃价能力 更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方 进货量低供方的侃价能力就高，但 集中差异化的公司能更好地将供 方的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁 行业内对手的竞争能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求
竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者 的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本 需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机
管理咨询常用模型波特 五种竞争力分析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型
信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程
波特五种竞争力分析 模型
波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
波特五力模型研究综述 摘要:企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析，决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。因此，竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中，所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。 关键字：供应商购买者潜在竞争者替代品行业内竞争者
Abstract Strategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysis. Key words: Suppliers Purchaser Potential competitors Alternatives Competitors in the industry
五种竞争力模型（five-forces framework） 2003/8/18 罗波 《竞争力如何塑造战略》 迈克尔·波特（Michael E．Porter）在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架 （five-forces framework）。在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。 波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。 一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果 一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。” 二、影响五种竞争力量的因素分析 这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。
、侵入的威胁 侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 （1）进入的障碍 进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。 这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。 （2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。 这就和博弈论联系在一起了。而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。但是，这种承诺是需要成本的。一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。或者就是进行反击。如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。 但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。 、供应商的议价能力 供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：
企业竞争的五种力量模型 一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及竞争对手之间的竞争。竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域 新进入者的威胁 研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚，或者用更低的价格相抗衡，这无疑会减少企业的利润。资本要求在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外，库存、市场营销活动和其他的企业重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。转换成本转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，比如制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。通常，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高。进入分销渠道产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道，企业一旦与分销商建立起经销关系，企业就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，要么增加，要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。与规模无关的成本劣势有时候，目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人，独有的产品技术，顺畅的采购渠道，政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持，事实上，当地政府给予海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。政府政策政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规限制了进入的可能性。2、预期的报复措施，想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关，或者它有相当的资源，或者行业的增长缓慢或受到
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型
息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度
波特五力竞争模型 产业的边界界定之后，经理们下一步的工作是分析产业环境中的竞争力量，找出机会与威胁，制定战略应对竞争。然而，在争夺市场份额的竞争中，竞争不仅仅在竞争对手之间表现出来，有时甚至根植于经济基础之中。在特定的产业中，比竞争者自身更强大的竞争力量有很多，客户、供应商、潜在加入者以及替代品都是竞争力量。根据具体产业的不同，它们可以起到主导作用或者发挥着重大的影响。 哈佛大学教授迈克·波特认为，一个产业的竞争善由五种力量决定：进入威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手，如图3——2所示。这五种力量共同决定一个产业的竞争强度和最终利润率，竞争激烈的产业，如计算机、白色家电等，没有公司能能过投资于这此产业赚取超额回报；在竞争相对缓和的产业，如房地产、电信、石油化工等，则存在赚取很高回报的空间。在波特的分析框架中，竞争力量强被视为威胁，在为它挤压利润；而竞争力量弱则被视为机会，因为公司可能获取得更多的盈利。五种竞争力量的强弱可能会随着时间和产业状况的变化而变化。管理者的任务是认清五种竞争力量的变化如何带来新机会和威胁，并在产业中寻找一个合适的位置，使公司有够更好的保护自己，对抗这此力量或者对这些因素施加影响。此外，一家企业有可能能过自己的战略，摆脱这些力量的干扰使公司转变成为自己的优势。因此，为了制定应对竞争局面的战略，摆脱这此力量的干扰使公司获得发展，公司必须弄清楚这此力量在自己的产业中是如何起作用的，以及在具体的环境中又是如何影响公司的。表3-2列出了对五种力量进行彻底分析时需要询问和思考的一些重要问题。下面我们将详细介绍这些力量是如何起作用的，提供解决的办法，并尽可能利用这些力量带来的机会。
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 4 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）
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五种力量模型 （一）简介 麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本 (8) '供应商前向一体化'的战略意图 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例
基于波特钻石模型 分析美国影视产业国际竞争力
目录 一、生产要素 (1) 1.1 基本生产要素 (1) 1.2 高等生产要素：高校、人才（以电影业为例） (1) 二、需求要素（特别是国内市场需求） (2) 三、相关产业的支持 (2) 3.1. 规模经济效应 (2) 3.1.1. 影视业内部规模经济 (2) 3.1.2. 影视业外部规模经济 (2) 3.2.数字立体电影的进展 (2) 3.3. 数字放映技术的进展 (3) 3.4.电影特效行业的进展 (3) 3.5. 相关电影旅游产业： (4) 四、企业战略、结构及竞争 (4) 4.1 经营状况竞争力分析（以电影产业为例） (4) 4.1.1. 电影产量 (4) 4.1.2. 电影院及银幕数 (4) 4.1.3. 票房及其他收入 (5) 4.2 美国电影的产业结构 (6) 4.3 国际竞争力分析 (6) 五、机遇 (6) 六、政府作用 (7) 参考文献 (8)
一、生产要素 1.1基本生产要素 在美国整个制片、发行和营销过程中相对庞大的资金包装和应用一直是推动好莱坞产业结构发展的长远动力，具体表现如下：其一，政府、非文化部门、各财团的加入使得投资主体呈多样性；其二，美国公共电视台是没有什么广告收入的，大部分是靠政府拨款和大公司赞助。但商业电视台的资金90%是靠广告收入的带有很强的赢利性。 1.2高等生产要素：高校、人才（以电影业为例） 美国很多高校设有电影专业，2011年排名前十位的有美国电影艺术学院、纽约大学、南加州大学、加州大学洛杉矶分校、哥伦比亚大学、佛罗里达州立大学、查普曼大学、加州艺术学院、玛丽蒙特大学、威斯康星麦迪逊大学。 美国大学电影相关专业与职业发展方向：电影制作：导演，编剧，制片人，摄影师，剪辑师；娱乐管理：发行商经理，公共关系主管，制片人，经纪人；设计专业：艺术指导，场景设计人员，道具；写作专业：编剧，剧本校正，制片人；插画专业：分镜头剧本，艺术概念插图，布景；数字特效：后期特效，动画，剪辑；数字媒体：字幕特效，Blu-ray DVD制作，网页媒体制作；交互设计：游戏制作，网页制作，Blu-ray DVD交互设计。 美国拥有全世界最多的艺术学院，不过这个差距并不是很大，事实上法国，德国，英国以及澳大利亚，加拿大的电影学校也不在少数。可是非常值得一提的是美国的电影学校提供更广泛的课程设置，全面的写作，创作训练，结合实际的制作项目以及强大资源的实习。事实上美国有着低于全世界平均水平的“非科班”电影人士，这也就是我们熟悉的“独立电影”Independent film的发展必然结果。目前来看，美国最丰富的电影教育在本科，因为不光培训学生的实践能力，同时还能学到很多艺术史，文学，人文和设计方面的课程。当然MFA教育也成为无数中华学子追随的一个新鲜的产物。 事实上美国很多杰出的电影人，昆丁塔伦蒂诺，保罗安德森，罗伯特罗德里格斯，大卫芬奇都没有专业的电影学院受教育背景，但是他们依然在电影圈有举足轻重的地位。所以是否要花费一年数十万的资金投资自己的职业教育还要根据个人的情况来判断。无需置疑，好的电影学院提供的不仅仅是教育，更多的是思维上的拓展和人际交流资源，以及未来可能的职业就业道路。 美国著名的导演有詹姆斯·卡梅伦，史蒂文·斯皮尔伯格，斯坦利·库布里克，科恩兄弟等。著名演员有金·凯瑞、强尼·德普、安吉丽娜·朱莉、莱昂纳多·迪卡普里奥、汤姆·汉克斯、布拉德·皮特、安吉丽娜朱莉、安妮·海瑟薇、朱莉亚·罗伯茨、凯特·温斯莱特等等，浩如繁星，不可计数。