五种力量模型分析简介

波特五力分析模型简介：波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

模型图解：五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：波特五力分析模型与一般战略的关系：波特五力分析模型的缺陷：实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

简述五种竞争力量模型五种竞争力量模型是一个重要的概念，它可以帮助管理者有更好的理解竞争环境，从而有效地确定并实施可以有效地获得成功的竞争策略。

本文将着重介绍五种竞争力量模型：海曼-罗宾斯模型、现代竞争模式、产品生命周期模型、可变成本模型以及空间竞争模型。

首先，海曼-罗宾斯模型是由美国经济学家海曼和罗宾斯于1979年提出的。

模型提出，竞争力强度取决于竞争者之间的差异，以及市场力量。

海曼-罗宾斯模型中，竞争者之间的差异是指他们在产品价格、质量和利润水平等方面的差异。

市场力量则包括客户对价格的敏感度、客户的购买力以及供应商的性质等。

其次，现代竞争模式是由比尔盖茨提出的，他认为，竞争力取决于四个因素：价格、品质、宣传以及售后服务。

价格是竞争的基础，企业要经常降低产品价格，以便吸引更多的消费者。

品质是商品的竞争优势，企业要不断加强质量控制，以满足客户的要求。

宣传在消费者心中形成良好的形象，且宣传费用较低，因此应该给予重视。

售后服务是企业与消费者保持长期关系的基础，企业要做到及时解决消费者的问题和满足客户的需求。

第三，产品生命周期模型指出，在一个新兴市场中，产品从出现到消失，经历了以下四个阶段：发展期、成长期、成熟期和衰退期。

在发展期，产品的销售量增长较慢，存在一定的风险，但可以利用宣传活动来提高市场份额。

在成长期，产品的销售量达到顶峰，公司要降低宣传成本，同时提高产品质量，以便保持公司的竞争力。

成熟期，销售量开始下降，此时公司要寻求其他市场来扩大营销。

最后是衰退期，产品的销售量和盈利率已经到达最低点，此时公司可以考虑停止生产、改进产品质量或者更换市场等方法来提高竞争力。

第四，可变成本模型是一个综合的概念，囊括了一定范围内的技术、资源和经济机制。

它强调企业应该对不同的成本进行管理，以便确保高效地生产和有效地销售产品，减少成本，实现高利润。

可变成本模型在电子商务时代变得更加重要，因为它可以帮助企业更好地了解市场，并快速提供有竞争力的产品和服务。

波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本。

(8) '供应商前向一体化'的战略意图。

2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

五种力量模型集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]五种力量模型（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本(8) '供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)一、简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

二、详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

五种力量分析1提示:五力分析（Five Forces Analysis）模板提供了1979年由哈佛商学院的Michael E. Porter形成的用于行业分析和业务战略制定的框架。

Porter的五力分析包含—‘水平’竞争的三力：替代品的威胁；现有竞争对手的威胁和新进入者的威胁。

‘垂直’竞争的两力：供应商的议价能力和客户的议价能力。

新进竞争对手的威胁产生高回报率的有利可图的市场吸引新企业，随着越来越多的新晋者出现，所有企业的利益率会降低，除非新晋企业能够被现有企业打压。

替代品或服务的威胁替代产品的存在增加了客户转向替代品的倾向。

客户（买方）的议价能力客户的议价能力指的是客户给企业施加压力的一种能力，这种能力也会影响客户对于价格变更的敏感度。

供应商的议价能力供应商的议价能力指的是存在一些替代品时，供应商可能会施加给企业的能力。

现有竞争者之间的竞争对大多数行业来说，现有竞争者之间的竞争是行业竞争力的主要决定因素。

模板小技巧⎽添加内容之前，通过展开每个分支研究模板，熟悉该模板的不同元素；⎽使用图标或标签，为研究提供额外的上下文信息；⎽通过插入新主题，或编辑已有主题添加内容。

2横向竞争2.1新进入者的威胁2.1.1(专利、权利等）进入壁垒的存在2.1.2经济体的产品差异2.1.3品牌资产2.1.4转换成本或无法挽救的成本2.1.5必要资本2.1.6流通渠道2.1.7绝对成本优势2.1.8学习曲线优势2.1.9预期现任回报2.1.10政府政策2.2替代产品的威胁2.2.1买家对替代品的倾向2.2.2相对价格表现的替代品2.2.3买方转换成本2.2.4感知水平的产品差异化2.3老牌对手的威胁2.3.1竞争对手数量2.3.2工业增长速度2.3.3间歇性行业产能过剩2.3.4竞争对手多样性2.3.5信息的复杂性和不对称性2.3.6每个值增加固定成本分配2.3.7广告支出水平2.3.8规模经济2.3.9即时兴起的可持续竞争优势3纵向竞争3.1买方议价能力3.1.1买方关注度3.1.2议价能力，特别是工业高的固定成本3.1.3买方购买量3.1.4买方转换成本与坚定的转换成本3.1.5买方信息可用性3.1.6向后整合能力3.1.7现有替代产品的可用性3.1.8买方对价格的敏感度3.1.9行业产品的差异化优势（唯一性）3.1.10RFM 分析近因频率币值3.2供应商议价能力3.2.1供应商的转换成本相对坚挺的转换成本3.2.2一定程度的分化投入3.2.3存在替代投入3.2.4供应商的关注度3.2.5正向集成供应商与公司通过反向一体化的威胁3.2.6销售的产品价格相对于投入成本。

波特五力分析模型(重定向自五力模型)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。

他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。

任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。

因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。

波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。

通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

简述五种竞争力量模型竞争力量模型是一种经济学模型，它可以帮助企业分析和研究市场结构，更好地实施有效的竞争战略。

它是分析企业可能面临的威胁和机遇的一个有用工具，以及如何利用这些机会来提高企业的竞争力。

本文将简要介绍五种竞争力量模型，即波特五力模型、上山图模型、价值链模型、客户价值模型、游戏理论模型。

第一种竞争力量模型是波特五力模型，它由美国经济学家Michael E. Porter于1979年提出，它将竞争力量分为五种，即供应商的武力，竞争对手的武力，潜在竞争者的武力，客户的武力以及产品代替品的武力。

第一种力量指的是供应商的武力，也就是企业所依赖的原料、部件等的供应商，对企业的压力来自供应商的多样性和供应能力。

第二种力量指的是竞争对手的力量，指的是企业同行和竞争企业之间的力量，如价格战、服务竞争等。

第三种力量指的是潜在竞争者的力量，指的是新兴行业、新技术和新产品等，企业要时刻准备应对可能出现的竞争者。

第四种力量指的是消费者的力量，消费者的行为会直接影响企业的竞争力，企业需要研究消费者的喜好来调整自己的策略。

第五种力量指的是产品替代品的力量，指的是同样满足消费者需求的产品，这种力量是比较复杂的，企业需要提高产品的竞争力和把握潜在消费者对这类产品的需求。

第二种竞争力量模型是上山图模型，它是美国经济学家William Baumol于1959年提出的，借鉴了运动学中的概念，它将竞争力分为四个等级，分别是垄断结构、寡头结构、竞争结构和集中结构。

垄断结构指的是只有一个企业控制市场，此时企业可以控制价格，寡头结构指的是两个或两个以上企业控制市场，竞争结构指的是多个企业共同控制市场，集中结构指的是多个企业分散控制市场或不控制市场，有很多竞争者存在。

通过上山图模型，企业可以更好地分析和研究市场结构，确定自己所处的竞争环境，并及时调整有效的竞争战略。

第三种竞争力量模型是价值链模型，它是由美国经济学家Michael E. Porter于1985年提出的，它分析企业在生产过程中涉及的所有活动的费用和收益，将企业的业务活动分为两个主要部分，即创造价值和分发价值。

波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(Michael Porter）于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境.五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示:1。

供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力:(1)供应商所在行业的集中化程度。

(2)供应商产品的标准化程度.(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例.（4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5）供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响.（7) 企业原材料采购的转换成本。

(8) 供应商前向一体化的战略意图。

2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力:(1）集体购买（2）产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4）替代品的替代程度(5）大批量购买的普遍性（6)产品在购买者成本中占的比例(7）购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。

五力模式分析法范文五力模型分析法（Five Forces Model）是由麦可·波特（Michael E. Porter）提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。

该模型通过分析行业内部的5大力量，帮助企业了解市场竞争环境，并制定相应的竞争策略。

五力模型的五大力量包括：行业竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和买家。

接下来将逐一对这五个力量展开分析。

首先，行业竞争对手指的是同一行业中其他企业的竞争态势。

竞争对手对企业来说是一个重要的力量，因为它们能够直接影响到市场份额和利润。

竞争对手的强大程度取决于行业内的竞争格局、市场集中度以及对市场的控制能力。

如果竞争对手众多、实力强大，那么企业将面临更大的竞争压力。

其次，潜在进入者是指有意向进入该行业的新企业或现有企业的潜在竞争者。

潜在进入者的威胁取决于准入壁垒的高低。

准入壁垒包括经济规模优势、技术壁垒、资金限制、专利权等。

如果准入壁垒较低，潜在进入者将增加市场的竞争强度，导致行业利润减少。

第三，替代品是指可以满足相同需求或提供类似功能的产品或服务。

替代品的存在将对行业的竞争地位产生影响。

如果替代品的质量和价格更具竞争力，消费者就更有可能选择替代品而非传统产品。

因此，企业需要关注替代品对市场份额和利润的潜在威胁。

最后，买家是企业产品或服务的消费者。

消费者对企业来说是一个重要的力量，因为他们掌握市场需求和购买决策的权力。

如果买家集中度较高，那么他们对产品价格和质量的要求都会相应增加，限制企业利润的提升空间。

因此，企业需要关注消费者需求的变化，并提供符合其需求的产品或服务。

总体而言，五力模型分析法为企业提供了一种系统的竞争环境分析框架，帮助企业了解市场竞争的力量和机会，发现自身的优势和劣势，制定相应的竞争策略。

然而，需要注意的是，五力模型只是一种分析工具，企业在实际运用时应结合具体情况进行权衡和调整。

波特五力分析：综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，五力模型是迈克尔·波特于80年代初提出的，是用于行业分析和战略分析、制定的理论模型。

新进入者的威胁：综合类电子商务公司的行业壁垒越来越高，尤其是京东、当当、卓越这样的大型垂直类综合电子商务公司，经过多年的积淀，无论是资金实力、产品品类、物流体系、技术水平和人才优势都是其他企业在短期内很难追赶的；相比之下，细分化的电子商务公司面临的威胁更大一些，尤其是消费者对专业化的网站的忠诚度要低于综合类平台，转换成本几乎为零，细分化的市场空间广阔，企业失败的风险较小；供应商的议价能力：电子商务是未来发展的趋势，各实体企业均把电子商务看作未来发展的重中之重，但B2C电子商务行业规模还不大，对大型的的供应商如联合利华、联想等的议价能力还很低，特别是生产型企业也在逐步涉及电商行业，开始组建自营的电子商务部门，如果实体企业能够探索出适合自身发展的模式，其对平台类的电商公司的依赖程度就会大大降低，这时B2C电子商务公司的议价能力就会很低；而对中小型的企业来讲，自营的电子商务模式运营成本较高，从成本收益角度讲，利用第三方的平台更加有利，所以这些企业对纯粹的电商企业的依赖程度要高一些，这也是他们与行业内大型厂商竞争的一种方式，B2C企业的议价能力主要是对中小型的企业比较有效；购买者的议价能力：价格是目前B2C电子商务公司竞争最主要的手段，这主要是因为消费者转换成本很低，网购还不是消费者主要的消费模式，整个B2C行业还处于跑马圈地阶段，为了获得更多的市场份额，争相降价，打出全网最低价的招牌是企业常用的市场推广手段，所以消费者的议价能力在这里是相对较高，因为操纵价格的人主要还是商家，消费者算是间接受益；替代产品的威胁：对综合类的电子商务企业来讲，由于行业门槛越来越高，消费者的忠诚度要高于细分类电子商务企业，而且其产品丰富程度要高于传统零售行业，因此替代品的威胁小于其他企业；同业竞争者的竞争强度：行业内企业数量增长迅速，行业增长率在90%以上，行业竞争在不断加剧，特别是在行业洗牌阶段已经开始的条件下，一大批中小型的企业将被淘汰，行业内的整合、市场分割将在这一阶段完成；。

五力模型内容五力模型是一种分析竞争环境的工具，它由麦肯锡公司的顾问迈克尔·波特于1979年提出。

该模型基于五个核心竞争力量，包括：供应商谈判能力、顾客谈判能力、替代品和竞争威胁、进入障碍以及行业内竞争。

1. 供应商谈判能力：指供应商对企业的产品或服务提供的控制能力。

如果供应商拥有更多的权力，他们可以提高价格，减少品质或限制供应，从而对企业造成不利影响。

2. 顾客谈判能力：指顾客对企业的产品或服务提供的控制能力。

如果顾客有更多的选择，他们可以要求更低的价格，更好的品质或更好的售后服务，从而对企业造成挑战。

3. 替代品和竞争威胁：指替代品或其他竞争性产品或服务对企业的影响。

如果存在许多替代品或竞争对手，企业将面临更大的压力，因为顾客可以随时转向其他可替代的选择。

4. 进入障碍：指进入特定行业的难度程度。

如果进入障碍较高，新的竞争者就很难进入市场，从而减少竞争压力。

进入障碍可以包括高成本、专利保护、技术壁垒、政府管制等。

5. 行业内竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争程度。

如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格战、产品创新、市场份额争夺等挑战。

通过分析这五个力量，企业可以了解到自身在竞争环境中的位置和优势，并制定相应的竞争战略，以保持竞争优势。

五力模型是由波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争环境的框架，用于帮助企业了解自身竞争力和制定竞争战略。

五力模型包括以下五个方面的力量：1. 供应商力量：指供应商对企业的影响力。

供应商越少，其对企业的控制力越大，越能够提高产品或服务供应的价格。

供应商能否提供高质量、低成本的原材料对企业的竞争力具有重要影响。

2. 客户力量：指购买产品或服务的客户对企业的影响力。

客户越少、需求越大，客户对企业的控制力越强，越能够要求降低价格或提供更好的产品或服务。

客户是否对产品或服务有替代选择对企业的竞争力具有重要影响。

3. 替代品或替代服务威胁：指其他产品或服务能够满足同一需求。