管理模式诊断报告(4)

（人力资源管理）人力资源管理报告XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图中层管理人员年龄、学历及专业分析图销售队伍年龄、学历及专业分析图工人队伍年龄、学历及专业分析图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

企业诊断报告模板篇一：企业诊断报告书案例一A公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A 公司现有三个制造工厂，员工400人左右。

公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。

年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。

第一部分公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。

只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。

是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。

在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。

企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。

为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。

本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。

二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。

诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。

三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。

（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。

（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。

2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。

（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。

（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。

3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。

（2）审批流程过长，导致决策效率低下。

（3）信息化程度不高，数据共享困难。

四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。

（2）精简组织层级，提高信息传递效率。

（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。

2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。

（2）完善激励机制，提高员工积极性。

（3）建立健全培训体系，提升员工技能。

3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。

（2）缩短审批流程，提高决策效率。

（3）加强信息化建设，实现数据共享。

五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。

针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。

相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。

9S模式管理的实践 调查报告

07劳动关系2班 马俊锋 9S管理模式的实践 2 9S模式管理的实践

目 录 一 调查目的、 二 调查方法、 三 调查时间………………………………………………1 四 调查结果………………………………………………2 五 调查小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

9S管理模式的实践

3 9S模式管理的实践

一 调查目的：了解世界先进管理模式在中国小型企业的应用，让我们更好的了解并掌握先进的管理技术，为以后的发展打基础。

二 调查方法：1、查询有关9S管理的资料 2、采访大连甘井子区红旗镇著名小型企业——大连春柳机械厂的管理人员，了解9S管理在实际中的应用与效果。

三 调查时间：2008年2月13日～14日 9S管理模式的实践

4 四 调查结果 1、关于9S管理： 什么是9S管理： 9S管理，是包括整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SEIKETSU) 节约(SAVING) 安全(SAFETY) 服务(SERVlCE) 满意(SATISFICATION) 素养(SHITSIJKE)的一种管理模式。

9S管理的目的：1、创造良好的工作环境和工作气氛，促成工作效率的提高。 2、改善零件在库的周转率。 3、减少人员、设备、场所、时间等的浪费，降低生产成本。 4、实施了“一目了然”的管理，使异常现象明显化，缩短作业周期，确保交货期。 5、经常的清扫，点检，能维持设备的高效率，减少直至消除故障，保障品质。 6、保障企业安全生产。 7、良好的9S水准可以使客户建立信心，能够提高服务水平，赢得客户的青睐。 8、干净整洁的工作环境能改善员工精神面貌，使组织活力化。 9、强化自主管理。

2、采访大连春柳机械厂厂长兼党委书记 大连春柳机械厂介绍： 大连春柳机械厂始建于1973年，经搬迁改造现坐落于大连市甘井子区红旗街道棠梨工业园区。周围青山环抱，厂区花坛锦簇，景色优美。 厂区占地面积30000平方米，标准厂房10000平方米，经过30多年的沉淀和积累，固定资产两千多万元。多年从事钢结构制造，专业加工设备齐全，主要有9米刨边机、300吨油压机、100吨冲床、Z37、Z3040、Z3050钻床、6.3*2500、20*2500剪床、20毫米卷板机、T68镗床、3米龙门刨床，各类车床、铣床等机械加工设备，各类手弧、二氧化碳气体保护焊机50余台，22.5米*10吨、16.5米810吨、15米*10吨等桥式、门式起重机械8台，生产设备完善。同时拥有一支特别能战斗的过硬的技术队伍，多年来为大连机车车辆厂、大连叉车厂生产配套机车燃油箱、叉车车架、转向桥。为大连船舶重工有限责任公司制造100多条出口大型原油、成品油、化学品轮、集装箱轮等各类船舶和我国海军用各类导弹驱逐的大型军用舰船配套生产各类钢舾装件（如各种直梯、斜梯、通风、系泊件、入孔盖、电缆箱、甲板走桥、各种格栅）。目前工厂钢结构生产能力达5000吨以上，工厂通过了ISO9001-2000质量体系认证，根据世界各船级社要求建立了保证体系，20多名焊工通过CCS考试。率先在红旗镇实现9S管理模式，企业管9S管理模式的实践 5 理再上一个新台阶。多次获得大连先进乡镇企业称号！