管理模式及组织机构报告

组织管理建设情况汇报
尊敬的领导：
我谨向您汇报公司组织管理建设情况。

首先，我要强调的是我们公司在组织架构方面的优化和调整。

近期，我们对公
司的组织结构进行了全面审视，并进行了一系列的改革和调整。

通过这一系列的举措，我们成功地优化了公司的组织结构，提高了工作效率，增强了部门之间的协作与配合，使得公司整体运营更加顺畅。

其次，我要向您介绍的是我们在人员管理方面的改进。

我们注重员工的培训和
激励，制定了一系列的人才培养计划和激励政策，为员工提供了更多的学习和发展机会，激发了员工的工作热情和创造力。

同时，我们也加强了对员工的考核和管理，使得员工的工作态度更加端正，工作效率更高。

另外，我们还加强了对公司文化建设的重视。

我们提倡团队合作、奉献精神和
创新意识，营造了一个积极向上、和谐稳定的工作氛围。

公司文化建设的不断完善，为公司的发展奠定了坚实的文化基础。

最后，我要强调的是我们在信息化建设方面的努力。

我们加大了对信息化技术
的投入，不断完善和升级公司的信息化系统，提高了公司的信息化水平，为公司的管理和运营提供了更加可靠和高效的支持。

综上所述，我们公司在组织管理建设方面取得了显著的成绩。

我们将继续努力，不断完善和提升公司的组织管理水平，为公司的发展壮大提供有力的支持。

感谢您对我们工作的关心和支持，我们将不负重托，为公司的发展贡献自己的力量。

谨此汇报。

此致。

敬礼。

施工项目部安全生产组织机构及目标管理模版一、概述安全生产是施工项目部工作的重要组成部分，保障安全生产是项目部的首要任务。

为了有效组织和管理施工项目部的安全生产工作，特制定本模板，明确安全生产组织机构和目标管理模式。

二、安全生产组织机构1. 项目部领导小组：由项目部负责人、安全生产负责人、相关部门负责人组成，负责安全生产的总体规划、决策和监督。

2. 安全生产管理部门：包括安全生产办公室和安全员，负责组织和协调项目部的安全工作，制定安全规章制度、安全培训计划和安全防护措施。

3. 安全生产检查组：由安全生产负责人带领安全员组成，定期进行安全检查，发现并整改安全隐患，确保施工过程的安全。

4. 部门安全生产责任人：各部门内设安全生产责任人，负责本部门的安全工作，以及协助安全生产管理部门做好各项安全工作。

5. 班组安全生产负责人：项目部根据施工实际情况设立班组安全生产负责人，负责本班组的安全工作，每天进行安全例会，确保施工班组的安全。

三、目标管理模式1. 设定安全生产目标：根据项目特点和安全需求，设定具体、可衡量的安全生产目标。

2. 制定安全生产计划：在项目启动阶段，制定安全生产计划，明确安全工作的实施步骤和时间节点。

3. 组织安全培训：根据实际需要，组织有针对性的安全培训，提高全体员工的安全意识和技能。

4. 完善安全防护设施：根据施工实际情况，布置合理的安全防护设施，保障施工人员的生命安全。

5. 加强安全管理与监督：定期进行安全检查，发现并整改安全隐患，确保施工现场的安全。

6. 安全奖惩制度：建立健全安全奖惩制度，激励员工主动参与安全管理，同时惩罚违反安全规定的行为。

7. 安全事故应急预案：建立完善的安全事故应急预案，做好应急演练和事故应对工作，及时处置安全事故。

8. 风险评估和管理：定期开展风险评估，制定相应的风险防控措施，降低施工过程中的安全风险。

9. 安全宣传教育：定期组织安全宣传教育活动，提高员工的安全意识和知识水平。

企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理,制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅,使企业发展更快企业内部管理模式（整体方案）管理理念:与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合,人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅,使企业发展更快7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控）2.同时建立完善的奖惩制度3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况,修订部门管理制度4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任）7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括(员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质,怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训) 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节）3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚,生产部承担该产品所有质量问题7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、规格、作业员等相关信息8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工,并报品管部9.品管部在抽样检验时发现不合格品时,开出的不合格项报告要及时填写并对该批次产品进行返工10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部(开单时间到收回时间48小时）11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至品管部13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理，品管部、行政部、物控部进行监督实施,对私自报废的人员进行处理(报废产品必须填写报废申请单）14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料,技术、品管对该过程全面跟踪监控15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行16.建立相关管理制度及每月的质量目标17.结合公司内部部门实际情况自行修订相关程序品质管理部1.品质主管负责整个品管部所有工作，负责协调各部门工作2.助理负责监督品管员工作，及相关客户投诉的处理,负责监督相关改进工作的实施情况3.QE负责品管部技术工作,策划好改进项目，监督相关改进工作的实施情况4.QA负责整个过程质量的保证，监督相关改进工作的实施情况5.FQC负责生产线质量检验工作（全检，质量稳定时可划分至生产部）6.IPQC负责车间巡视检验抽样检验工作7.OQC负责出货抽样检验工作8.IQC负责原材料进厂检验工作9.ISO办公室负责公司质量管理体系的建立（成员为各部门主管）10.建立完整的质量管理体系,注意各个控制点,所有监控点按照ISO9001—2008质量管理体系要求执行11.首件，过程的控制，保留相关样品（首件检验时，需按照客户签样进行检验,合格后方可签样,不合格退回生产部重新打样送检.过程检验中如发现生产出的产品出现次品，需记录在报表中并开出不合格报告通知生产部管理人员,该批次产品需立即返工并贴上红色不合格产品标识,品管部管理人员应按照不合格项报告对其产品进行追查，直到重新检验合格后方可放行,品管部管理人员应对该产品所有责任人进行处罚，人员包括生产主管、领班、操作工、（如客户发现并且超过AQL抽样时，应对品质主管、QA、IPQC、OQC、FQC,领班，及生产部相关责任人进行处罚）12.抽样检验时须按照AQL抽样标准进行抽样检测,注意，首箱、尾箱必检（首尾箱检验包括外箱标识、产品结构、性能检测、外观检测、数量,次品超出AQL抽样标准该批次全部退回生产部进行返工)检验出的合格产品应立即加盖检验员检验章13.I QC对原材料检验要及时，对产品标识状态要更新，以保证生产部使用的材料为合格品14.检验员印章的管理制度，不得私自转借他人，不得乱盖等15.做到责任明确制，以保证产品质量，16.每月应对公司内部的品管员进行技术培训，职业道德的培训，内部质量的分析，客户的投诉分析，以及对公司整体质量评价17.每周召开一次例会,每半个月召开一次质量问题分析会18.保证品管部各区域的卫生执行情况19.出勤的考核20.建立绩效考核方式并执行21.生产工艺有所变动时，品管部对该过程全面监控，保证产品质量,为生产服务22.对发现有不合格品的产品要及时通知返工，并报品管部，开出不合格项报告23.及时跟进不合格项的报告的填写及回收到品管部（开单时间到收回时间48小时内）24.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，品管员可以不对该产品负责，并开出相关报告至品管部主管处，说明原因25.监督生产部申请的报废产品是否符报废要求,如不符合，退回生产部26.监督生产部对不良品的管理实施，是否按照《不良品管理制度》执行27.建立完善的《成品抽样管理制度》《原材料进厂检验制度》《过程控制管理制度》《成品出厂检验制度》《关于ISO9001-2008质量管理执行制度》《检验室管理制度》《检验设备管理制度》《质量安全管理制度》《生产过程质量管理考核制度》《检验设备操作规范》《品管部管理制度》《不良品管理制度》《产品报废管理制度》《产品可追溯性管理制度》《工艺文件管理制度》等相关管理制度并实施。

项目组织机构及管理一、项目管理模式1、管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度较大，为此，我方将建立“工程一体化管理模式”，即将本项目的大大小小的分包商由总包商签约管理，与本项目有关的所有合作方由总承包商协调。

工程一体化管理模式具有以下特点：1）总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。

2）施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。

3）业主与总包商责任分工明确4）一体化管理使总包商承担项目实施责任，这样，总包商可以少受外界干扰，全心专注于组织生产；业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。

总包商由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。

2、管理依据总承包管理的主要依据是业主招标文件的要求、与业主、各分包商签定的合同，及公司项目管理手册，包括项目管理策划、进度及统计管理、技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、文件及资料管理、合约管理、成本管理及CI 管理等。

3、管理保证总包商在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。

要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下13个方面的保证：l）组织机构2）计划管理3）技术管理4）质量管理5）职业健康安全管理6）环境管理7）合同管理8）物资设备管理9）项目信息化管理10）成本管理11）风险管理12）范围管理13）沟通管理二、项目组织机构及管理我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。

选择综合素质高、具有丰富现场施工经验的施工管理人员组成“广厦·**（三期）二标段总承包项目经理部”。

管理模式与组织结构报告在当今竞争激烈的商业环境中，企业的管理模式和组织结构对于其生存和发展至关重要。

一个合理的管理模式和有效的组织结构能够提高企业的运营效率、增强竞争力，并促进创新和发展。

本文将对管理模式和组织结构进行详细的探讨，并分析它们之间的关系以及如何优化以适应不断变化的市场需求。

一、管理模式的类型与特点1、传统管理模式传统管理模式通常强调层级分明的组织结构和严格的指挥控制体系。

在这种模式下，决策主要由高层管理者做出，然后通过层层下达的方式执行。

这种模式的优点是能够实现高度的集中控制，确保决策的一致性和执行的效率。

然而，其缺点也很明显，如缺乏灵活性、员工的积极性和创造力受到抑制等。

2、现代管理模式（1）人本管理模式人本管理模式将员工视为企业最重要的资源，注重员工的个人发展和满意度。

通过提供良好的工作环境、培训机会和激励机制，激发员工的积极性和创造力。

这种模式能够提高员工的忠诚度和工作绩效，但需要企业投入更多的资源和精力来关注员工的需求。

（2）精益管理模式精益管理模式旨在消除浪费，提高生产效率和质量。

通过持续改进流程、减少库存和优化供应链，实现企业的高效运营。

精益管理模式对于制造业等流程性行业具有显著的效果，但需要企业具备强大的执行力和持续改进的文化。

（3）知识管理模式在知识经济时代，知识管理模式越来越受到重视。

这种模式强调对企业内部知识的收集、整理、共享和创新，以提高企业的创新能力和竞争力。

知识管理模式需要建立有效的知识管理系统和激励机制，促进知识的流动和应用。

二、组织结构的类型与特点1、直线职能制直线职能制是一种常见的组织结构，它将企业分为直线部门和职能部门。

直线部门负责直接实现企业的目标，如生产、销售等；职能部门则为直线部门提供支持和服务，如财务、人力资源等。

这种结构的优点是分工明确、职责清晰，但缺点是部门之间的沟通和协调可能存在困难，容易导致“部门墙”的出现。

2、事业部制事业部制是按照产品、地区或客户等划分的相对独立的业务单元。