企业信息化管理规范--建设项目
第一章总则
第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。
第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。
第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。
第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。
第二章统一规划
第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展战略规划，结合信息化建设现状和信息技术发展趋势编制。
第六条集团公司信息中心负责编制信息化建设规划，报集团公司
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研究审定后实施，其作为信息化建设项目立项的依据。
第七条各子（分）公司应编制与集团公司信息化建设总体规划相配套的信息化建设规划，报集团公司信息中心备案。
第三章统一标准
第八条集团公司建立统一的信息化标准体系，信息化标准体系由集团公司信息中心会同相关部门制定，报集团公司批准后执行。
第九条集团公司所有信息化项目必须采用统一的标准体系，原信息系统必须按统一标准进行更新。
第四章统一计划
第十条各子（分）公司、集团公司各部门依据集团公司信息化建设总体规划和实际需求，编制年度信息化建设建议计划，经集团公司信息中心审核，报集团公司批准后列入子（分）公司和集团公司年度工程计划。
第十一条计划一经批准必须严格执行，严禁计划外项目发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。
第十二条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。
第五章统一建设
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第十三条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和重复建设。
第十四条严把需求管理关。需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业务流程和功能要求，必须做到业务范围界定清晰。
第十五条严把方案设计关。集团公司信息中心负责信息化项目设计方案的审核，重大信息化项目由集团公司信息中心组织方案设计。设计方案未经集团公司信息中心审核批准的项目一律不得实施。
第十六条严把实施监管关。集团公司信息中心和项目需求单位要加强对信息化项目实施过程的监管，共同协调解决项目实施中的问题，严控实施风险。
第十七条严把项目验收关。集团公司信息中心负责牵头组织信息化项目的验收，严格按照项目建设目标和国家、行业及集团公司的有关标准进行验收。
第十八条基建工程项目中含有信息化建设内容的，依照本规定执行。集团公司在工程项目验收时将信息化建设纳入验收内容，集团公司信息中心参与项目验收。
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第六章日常管理
第十九条集团公司信息中心应加强对信息资源的整合，实现信
息资源共享。各单位外购信息资源必须及时报集团公司信息中心备案。
第二十条信息系统使用单位必须严格按照系统要求操作，制订完善的运行管理制度，确保所有业务数据及时、准确录入系统，确保数据安全。所有信息系统管理员资料及口令必须报集团公司信息中心备案。
第二十一条除集团公司可设置对外网站外，子公司设置对外网站必须报集团公司信息中心审核，其它单位和部门一律不得自行设置对外网站。对外网站不得发布违反国家法律、法规的内容；不得擅自发布涉及集团公司商业秘密等信息。
第二十二条集团公司信息中心要加强计算机和应用系统的培训和技术交流工作，加强技术研究与创新，不断提高集团公司信息化管理队伍、建设队伍和应用队伍的水平。
第七章监督奖惩
第二十三条集团公司信息中心会同计划财务、纪检审计等部门不定期对本规定的执行情况进行监督、检查。
第二十四条信息化建设必须做到项目按计划、实施按设计、竣工
有验收。未经批准擅自建设、擅自变更设计方案的，按计划外工程依照集
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团公司有关规定给予处罚。
第二十五条对项目建设发生重大事故影响集团公司网络运行和网络安全的、擅自发布集团公司商业秘密等信息给集团公司造成不良影响和损失的，集团公司将通报批评并对相关单位负责人和直接责任人进行处理。
第二十六条对信息化建设管理及应用较好的单位，集团公司将给予适当奖励。
第八章附则
第二十七条本规定由集团公司信息中心负责解释。
附件一：集团公司信息化建设项目需求管理细则
附件二：集团公司信息化建设项目实施管理细则
附件三：集团公司信息化建设项目验收管理细则
附件四：集团公司信息系统运行使用管理细则
附件五：集团公司网络管理细则
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附件一：
集团公司信息化建设项目需求管理细则
为了规范信息化应用系统项目需求管理，确保应用系统开发质量，根据《集团公司信息化建设管理暂行规定》，制定本细则。
一、管理范围
信息化建设项目需求管理是指对信息化项目确立、需求方案制定、需求变更控制等进行管理。
二、项目确立
（一）集团公司各子（分）公司、集团公司各部门（以下简称需求单位）对信息化建设有需求的，需向集团公司信息中心申报，并提交项目申报材料。项目申报材料包括项目申报表（见附表一）和项目建议书。项目申报表主要包括项目的名称、申报单位、项目概算和项目基本情况等内容。项目建议书主要包括项目建设的背景、必要性、项目目标、需求分析、建设周期、项目投资、经济效益与社会效益分析等内容。
需求单位为两个或者两个以上的，相关单位确定一个单位牵头，统一申报。
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（二）集团公司信息中心根据申报材料，提出项目资源配置方案，必要时组织专家进行可行性论证。
（三）项目申报材料经集团公司信息中心审核并报集团公司同意后方可进行需求方案编制。
三、需求方案编制
需求方案由需求单位负责编制，需求方案包括业务需求、技术需求、设备需求等，明确项目建设目标，详尽描述项目的建设内容、业务范围、业务流程、数据规模、用户数量、应用范围等内容。
四、需求方案审核
（一）需求单位完成需求方案编制后，由集团公司信息中心组织审核。
（二）集团公司信息中心提出审核意见，报集团公司批准后，作为系统开发依据。
五、需求方案变更
（一）需求方案变更是指对需求内容的增减、取消和调整。
（二）需求方案如需变更，由需求单位根据业务需求变化，填写《信息化建设项目需求变更申请表》（详见附表二）和项目变更方案，按照本细则规定的需求方案的提交和审核程序执行。
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（三）集团公司信息中心根据审核后的《信息化建设项目需求变更申请表》和变更方案，调整需求方案相关内容，并及时更新技术文档。
附表一：皖北煤电集团信息化建设项目申报表
附表二：皖北煤电集团信息化建设项目需求变更申请表
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附表一：
信息化建设项目需求申报表编号：
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信息化建设项目需求变更申请表编号：
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建设工程项目管理规范 GB／T 50326-2017 1 总则 1．0．1 为规范建设工程项目管理程序和行为，提高工程项目管理水平，制定本规范。 1．0．2 本规范适用于建设工程有关各方的项目管理活动。1．0．3 建设工程项目管理，除应符合本规范外，尚应符合国家现行有关标准的规定。 2 术语 2．0．1 建设工程项目construction project 为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等阶段。简称为项目。2．0．2 建设工程项目管理construction project management 运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 2．0．3 组织organization 为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体。2．0．4 项目管理机构project management organization 根据组织授权，直接实施项目管理的单位。可以是项目管理公司、项目部、工程监理部等。
2．0．5 发包人employer 按招标文件或合同中约定，具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人或者取得该当事人资格的合法继承人。 2．0．6 承包人contractor 按合同约定，被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。 2．0．7 分包人subcontractor 承担项目的部分工程或服务并具有相应资格的当事人。 2．0．8 相关方stakeholder 能够影响决策或活动、受决策或活动影响，或感觉自身受到决策或活动影响的个人或组织。 2．0．9 项目负责人(项目经理) project leader(project man-ager) 组织法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。2．0．10 项目范围管理project scope management 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 2．0．11 项目管理责任制project management responsibility system 组织制定的、以项目负责人(项目经理)为主体，确保项目管理目标实现的责任制度。 2．0．12 项目管理目标责任书responsibility document of pro-ject management 组织的管理层与项目管理机构签订的，明确项目管理机构应达到的
施工现场管理一般实施细则（重要） 1 范围本细则适用于各项目经理部施工现场管理。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本细则的引用而成为本细则的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本细则，然而，鼓励根据本规定达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本细则 Q/YGS G 325.04-2002 《施工现场管理标准》 3 主管机构与分工 3.1 公司工程管理部是施工现场综合管理部门，负责对各工程项目的施工现场总平面管理和对文明施工进行检查与监督。 3.2 分公司（厂）施工管理部门会同项目工地生产（车间）办公室负责制订本单位工程项目施工现场总平面管理规划，项目工地生产（车间）部门具体组织实施，并将现场管理的实施情况及时向分公司生产科汇报。分公司生产管理部门汇集各项目施工管理情况定期向公司工程管理部汇报。 4 管理内容与要求 4.1 项目经理部应认真搞好施工现场管理，及时巡视检查并整改发现的问题；现场门头要设置公司的标志，并公示下列内容。 4.1.1 项目现场设置" 四牌一图" ⑴、施工企业概况牌，其规格为高2m、宽3m,离地面距离1m。（附图） ⑵、工程概况牌，其规格为高2m，宽度3m，离地面距离1m。（附图） ⑶、质量方针目标牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） ⑷、健康、安全、环境方针牌，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） ⑸、施工总平面图，其规格为高2m，宽3m，离地面距离1m。（附图） 4.1.2 施工总平面布置图，比例合适，内容齐全。 4.1.3 项目现场"四牌一图"应固定设置在项目现场内主要进出口处，图牌处不乱扔堆杂物，保持清洁。 4.2 施工总平面图管理 4.2.1 项目现场施工总平面图的主要内容 ⑴、标明已建及拟建的永久性房屋、构筑物、运输道路及循环走道。 ⑵、标明施工用的临时水管线、电力线和照明线、变压器及配电间、现场危险品及仓库的位 置。 ⑶、土建工程还应标明： ①砼、砂浆搅拌机及塔吊、卷扬机、木工机械的平面位置。 ②石灰膏、纸筋灰、粉煤灰储存池及构件、钢筋等位置。 ⑷、安装工程还应标明： ①钢结构和油罐的铆焊预制场、压力容器的现场组焊场、工艺管线的管焊预制场、冷换或热 设备的试压场区、阀门试压场区、电气和仪表的试验校验室、电气和仪表的预制场区。 ②施工平台、配电盘、水源点的平面位置。 ③施工机械的平面摆放位置及棚设，大型工装的现场摆放位置。 ④起重桅杆与卷扬机，锚坑与拖拉绳的平面位置，起重机索具的现场临时存放区。 ⑤大型塔器及设备进现场后平面摆放位置。 ⑥钢材（板材、型材、管材）、电线电缆等材料的现场存放区，预制的或顾客供货的成品， 半成品放置区。 ⑸、标明生活区及行政设施的平面位置及其结构型式。 ⑹、其它应该标明的内容。
以信息化为基础，实施精细化管理 由于信息技术的高速发展，信息化已经不再是一门单纯的技术，而是成为了人类生产、生活、科研、国防各个领域不可或缺的工具，并且成为各种技术、理论、管理思想的有效载体。可以说，信息化已经改变了人类传统的生产、生活方式，使过去不可想象的事情成为可能。企业实施精细化管理，必须做好信息化建设，以信息化为基础，才能把各项工作做细做实，取得良好效果。 一、对精细化管理的理解 精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化；精细化管理既是一种先进的管理理念、管理文化和管理方式，更是一门先进的管理技术，
是通过规则的系统化和细化，运用流程化、标准（定量）化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论、丰田精益生产模式是精细化管理的三XX论来源，同时精细化管理也是对这三XX论的发展。 精细化管理强调4个意识：细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。 作为一门管理工具，精细化管理的实施步骤是将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情系统化和定量（标准）化、定量的事情信息化。 精细化管理就是要用具体、明确的流程化、量化标准取代笼统、模糊的管理要求。
作为一门管理技术，精细化管理不是简单的把事做精做细，不是把“精”、“细”拆开来理解，做到几精几细。精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。主要包括三个层面的内容。 其一是全员管理，精细化表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化
前言 目前《企业信息化技术规范》系列标准由以下6个部分组成：第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范； 第2部分：办公自动化规范； 第3部分：电子交易规范； 第4部分：呼叫中心规范； 第5部分：CRM规范； 第6部分：SCM规范。 本部分由信息产业部电子工业标准化研究所归口。 本部分起草单位：中国生产力促进中心协会、中国电子技术标准化研究所。 本部分要紧起草人：
企业信息化技术规范 第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范 1 范围 本规范给出了企业资源规划系统（以下简称 ERP）的相关软件功能、开发治理、实施治理的差不多要求和方法、适用于企业ERP产品与服务选型工作。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用不着文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓舞依照本标准确达成协成协议的各方研究是否使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其
最新版本适用于本标准。 GB/T 8566-2001 中华人民共和国国家标准信息技术软件生存周期过程 GB/T18491-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 软件测量功能规模测量第1部分：概念定义 GB/T 18492-2001 中华人民共和国国家标准信息技术 系统及软件完整性级不 GB/T 18493-2001 中华人民共和国国家标准化指导性技术文件信息技术软件生存周期过程指南 SJ 20778-2000 中华人民共和国电子行业军用标准软件开发与文档编制 企业会计制度财会（2000）25号 3 定义 本标准采纳下列定义 3．1 验收 acceptance 需方授权代表一项活动，通过该活动，需方同意履行合同的部分或全部的软件产品的所有权。
建筑企业信息化建设 编制：闫军伟 单位:河南振华建筑有限公司
建筑企业信息化建设 随着市场经济的发展，建筑行业的竞争日趋激烈，传统的管理理念和手段已无法适应建筑业快速发展的要求。在激烈的市场竞争中，建筑企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，成为制约建筑企业成败的关键因素。充分运用信息技术所带来的巨大生产力，提高自身的信息化应用水平和管理水平，无疑将成为保证企业成功的重要砝码。 一、建筑企业信息化的内容和作用 建筑企业信息化包括两个层面：一是企业管理信息化。企业管理已经历了数据管理一信息管理一知识管理的发展历程，其中，数据是企业最原始的资源，信息是有用资源，而知识是有价值的资源。在强调知识管理的今天，信息化是企业知识管理的根本途径。二是工程项目管理信息化。建筑企业的发展是以工程项目为载体的，在项目建设过程中，从项目前期决策到规划设计，再到项目实施及竣工试运行分为四个阶段。特别是项目的进度、成本、质量、安全、环保、合同等方面的信息浩如烟海，难免处于失控状态。运用信息技术和网络化进行企业扁平化、现代化管理，建立远程动态监控体系，增强了企业和项目管理的可控性，以实现企业法人零距离管理项目的目标。 建筑企业信息化从企业的管理能力角度来看可提升企业业务流程的速度，加快信息交流，从而提高企业的管理水平和效率，加快企业信息化建设，用现代手段实现人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配、置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，
使信息网络成为项目信息交流的载体，从而加快项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，提高企业管理效率，突破地域限制，实现跨地域管理。 建筑企业信息化从企业工程项目角度看，通过信息系统不仅可以建立全面预算机制，缩短预算周期，同时通过严格的项目成本管理，可以做到质量有依据、消耗有定额、管理有规范。构建合理有效的预算计划体系对成本进行全面控制，不仅可以有效的预防账目不清，还将企业施工生产各环节用计算机进行及时信息处理，并在企业内部形成网络，做到企业人员流、资金流、物资流和信息流的集成科学管理，方便了企业管理者对每个项目进行实时监控了解运作情况，使企业组织整体高效运行。 建筑企业信息化从企业总体整合能力方面看，信息技术能够形成企业的超强核心竞争力，带动企业的发展。通过使用信息化技术能够将建筑企业的施工、财务、材料采购、劳资等内容整合、提炼升华，能够将企业总部、专业子分公司、外地项目部的三级管理层连成一个有机整体，提高企业整体竞争力。 在当今以信息化带动工业化、城市化发展进程已经是一个全面而广泛的共识。但信息化在建筑业相较于其他行业，还呈现出发展水平不高、发展速度不快，尤其作为最为核心的产业环节一一工程项目管理信息化仍发展缓慢、踯躅不前，信息化仍未成为企业主要／核心竞争能力。其实决定企业信息化成功与否的因素很多，实施信息化失败的表面现象也不尽相同：软件功能不能满足业务需求；数据不能及时
企业文化与企业信息化“两化”融合 企业文化与信息化，两者看似无关，其实休戚相关，相互促进。我们常常会听到这样的发问：企业信息化取得成功的关键因素是什么？企业信息化建设的难点是什么？对于这个问题，答案是多种多样的。其实，企业信息化要取得成功，很大程度上取决于企业的文化。优秀的企业文化是信息化取得成功的关键，而信息化反过来又可以构建优秀的企业文化。 今天我参加了山东省组织的《山东省“两化融合助企行动计划”》会议，会议中明确指出企业信息化如何能够真正的融合到企业管理中，省经信委领导和山东大学的戚教授讲述了企业信息化的建设和思维的两化融合，听述会议后深有感触，想到了我们公司现在正在学习的企业文化与之应更好的相融合共同建设发展。下面想谈一下对此的认识和感悟。 企业信息化建设取得成功的关键要素 企业信息化是借助信息技术手段，帮助企业提升管理水平，提升主营业务核心竞争力，推动企业转型升级的过程。除技术因素外，构成企业信息化建设成功的关键要素还有其它方面。 信息化战略清晰明确，能够有效指引信息化工作方向。制度规范完善，能够有效固化在信息系统中。沟通顺畅，能够高效达成一致。执行力强，能够高效地建设与扎实地应用信息系统。具有创新意识，能够有效适应环境变化。 这些要素融入企业信息化的方方面面，要取得信息化建设的成功，必然涉及企业的每一名员工，也必然需要得到企业每个员工的理解和支持。企业信息化对于企业而言，无疑是巨大的变革。而变革的成功，必然需要优秀的企业文化支撑。 XXXX真正的信息化建设应该是从新厂迁至开始，2003年XXXX组建的新的厂址、厂房，在那一年我们辛苦的工作了不知多少个昼夜埋没在新办公楼里设计网络布线、设计机房构建，铺设网线，安装接头，设置交换机等等，多年来又不断的更新设置、升级软件、添置服务器等等一切目的就是提高企业的信息化管理水平。 这些年来在实施信息化的具体项目时，让我深切的体会到了信息化不是一个部门不是某人的职责而是整个企业的运筹策略方针，上至企业的最高管理者、下至基层的普通员工，都能够客观、理性的分析到信息化系统当中去，无论遇到内外部任何环境的变化，特别是多人、多部门、多组织协同工作时，能够各司其职、高效配合，都能够及时完善的持续改进我们的信息化系统，从则高效支撑企业的运转。及时应用信息技术解决管理和业务问题，向产品和服务融入更多信息化元素，有效提高内部员工和外部客户的满意度。
建设工程项目管理规范试卷 1、单选题（共10题，总共40分） 1. 项目管理的每一过程，都应体现( )的持续改进过程(4分) A. 计划、实施、检查、处理 B. 实施、计划、检查、处理 C. 计划、检查、实施、处理 D. 实施、检查、计划、处理 2. ( )应在工程施工前建立健全质量管理体系和安全管理体系并组织实施(4分) A. 项目经理 B. 项目经理部 C. 技术负责人 D. 施工员 3. “项目管理责任书”中应包括项目施工应达到的进度目标、( )、和成本目标。企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险(4分) A. 质量目标 B. 安全目标 C. 环境保护 D. 科技成果
4. 项目进度控制应建立以( )为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系(4分) A. 施工员 B. 项目经理部 C. 技术负责人 D. 项目经理 5. 施工总进度计划应依据施工合同、( )、工期定额、有关技术经济资料、施工布署与主要工程施工方案等编制(4分) A. 成本计划 B. 劳动力需求计划 C. 材料计划 D. 施工进度目标 6. 项目( )因素应包括人、材料、机械、方法、环境(4分) A. 安全控制 B. 质量控制 C. 进度控制 D. 成本控制 7. ( )收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字(4分)
A. 成本信息 B. 项目信息 C. 材料信息 D. 劳动力信息 8. 质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从( )到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。(4分) A. 成本投入 B. 人力资源 C. 材料投入 D. 资源投入 9. 在施工过程中，( )对以包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底(4分) A. 施工员 B. 项目技术负责人 C. 技术员 D. 质检员 10. ( )对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收(4分) A. 项目经理
企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 ?信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建 立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。 部分员工尚备有自己的手工台账。 ?存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完 全搭建和利用起来。 ?信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、 维护、升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。 ?缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系 统更多的应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者 进行管理、决策分析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求
?建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系 统无法包容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹 性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的 不同服务通过这些服务之间定义好的接口和契约联系起来。使得现在或 将来的应用可以以一种统一和通用的方式进行自由的交互。 ?需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑 平台、软件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基 础，软件支撑平台是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管 理信息化的手段。 ?应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应 部署四个层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运 营层由支持企业业务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系 统和管理支持系统构成，是既代表公司总部监管业务开展又是支持下属 公司业务开展的系统，通过系统支持公司有效的集权与放权；决策层是 构架在运营层和管理层之上的决策支持系统，为管理者进行有效决策提 供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信息并实现个性化 内容管理。 ?软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲 线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、 信用方案的初步建立等功能。 ?支持B/S结构，易于公司信息门户挂接，实现数据共享。 ?在上述基础上构建企业信息化建设平台，综合运用现代管理技术和信息 技术，实现集团公司内的管理、经营、决策等各方面的总体集成，从而 实现企业信息化，以达到显著提高公司经济效益和社会效益的目的。 二、信息化目标 1、总体目标 根据统筹规划、分步实施的原则，综合运用现代管理技术、信息技术，实现企业管理过程中资金流、信息流、物流和公司现代化管理系统于一体的现代管理
企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、治理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略挑选。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地点骨干企业的信息化建设项目差不多或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，不管在规划依然在建设信息化过程中，都存在不少疑虑和困惑。而一些it企业、问公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、别自觉地误导企业，又进一步含糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟怎么规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑别决贻误良机。所以，对一批差不多完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化问机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的咨询题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求动身，从怎么为用户企业提供客观、中立、第三方的问服务的角度提出企业信息化四个时期的八个策略咨询题与大伙儿讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 虽然在企业制度、治理模式、技术工艺、行业属性、进展时期、经营规模等方面具有共性的企业，能够相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来别存在彻底相同的企业，所以也就没有能够彻底照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化问机构，从经营战略、体制、技术、治理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、时期、力度和深度，才干既别脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业以后经营进展和增强核心竞争力的需要。 二是时机挑选策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上说固然是时别待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“如今”就上马信息化项目。时机的挑选关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞快进展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、治理、观念、人员it素养、资金预算等方面缺乏预备或预备别充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时刻。企业应当在第三方问顾咨询的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有打算地预备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方问机构，对上至董事长、总经理，下至一般职员就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，别同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它别仅有助于尽快形成全体职员对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强职员参与度和积极性、制造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的双眼”，培养和提高企业治理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和推断力，以便正确地挑选适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，落低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略
目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3．1 一般规定 3．2 项目范围确定 3．3 项目结构分析 3．4 项目范围控制 4 项目管理规划 4．1 一般规定 4．2 项目管理规划大纲 4．3项目管理实施规划 5 项目管理组织 5．1 一般规定 5．2 项目经理部 5．3 项目团队建设
6 项目经理责任制 6．1 一般规定 6，2 项目经理 6．3 项目管理目标责任书 6．4项目经理的责、权、利7 项目合同管理 7．1 一般规定 7．2 项目合同评审 7．3 项目合同实施计划 7．4 项目合同实施控制 7，5 项目合同终止和评价8 项目采购管理 8．1 一般规定 8．2 项目采购计划 8．3 项目采购控制 9 项目进度管理
9．2 项目进度计划编制 9．3 项目进度计划实施 9．4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理 10．1 一般规定 10．2 项目质量策划 10．3 项目质量控制与处置 10．4 项目质量改进 1l 项目职业健康安全管理 11．1 一般规定 11．2 项目职业健康安全技术措施计划 11．3 项目职业健康安全拄术措施计划的实施 11．4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11．5 项目消防保安 12 项目环境管理
12．2 项目文明施工 12．3 项目现场管理 13 项目成本管理 13．1 一般规定 13．2 项目成本计划 13．3 项目成本控制 13．4 项目成本核算 13．5 项目成本分析与考核14 项目资源管理 14．1 一般规定 14．2 项目资源管理计划 14．3 项目资源管理控制 14．4 项目资源管理考核15 项目信息管理 15．1 一般规定
企业信息化建设项目任务方案1 精心整理 某某企业 信息化建设项目 任务书 承建单位：某某信息技术有限公司 1 1.1 同 所有信息资源的合理应用和完善管理，使所有员工都能方便地使用公司内部网络，并能够安全高效地访问公司内的网络应用服务和因特网。 1.2用户环境 由于某某集团已经在所有的办公场所完成了综合布线系统，因此本项目只包含机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。 1.3项目组成 本项目有三个系统组成，机房系统、数据中心系统、网络及安全系统。机房系统首先入场，重新测量机房，定制相应的装修材料；数据中心系统指为实现ERP系统所搭建的硬件环境，包
含服务器、小机、数据库软件等；网络安全系统指交换机、路由器、防火墙等设备，依据前期规划设计进行实施，需要在实施现场沟通最后的客户需求。 2总体需求 2.1 2.2 可管理性。系统中应提供尽量多的管理方式和管理工具，便于系统管理员在任何位置都可以方便地对整个系统进行管理 更低的成本。系统设计应尽量降低整个系统的总体成本 安全性。在系统的设计、实现及应用上采用多种安全手段保障网络安全。 良好的售后服务支持。 3项目设计指导思想 本次某某集团的网络安全系统建设将采用先进的系统、网络设备和安全设备，以及先进的系统集成技术和管理模式，实现一个集团的办公网络体系。网络中的各类服务器设备和网络安全设备以及各种应用系统和应用软件必须考虑技术上的先进性，国内外及各行业的通用性，并且要有良好的市场形象与售后技术支持，便于维护和升级。 总体来讲，为了使项目的实施顺利进行，并使系统规划能够满足**集团的应用和发展的需求，
?应提供完善的培训及售后服务。 4集团网络建设要求 **集团此次的网络建设是在对原有网络资源的利用上，进行全新的规划设计，以便能够避免原有网络的性能不能满足应用要求、安全性和可靠性差的问题。 4.1现有网络情况 根据我公司对贵单位基本情况的了解，**集团网络建设于2008年，用户信息点在1000个以下。地理分布范围在多个区域，主要利用因特网进行外部业务活动。主要的信息点有东区**楼、**楼、**厂、**公寓、**服务楼、**大院、**学生公寓及各生产车间。各信息点线路基本全部到位。距离较远的以光纤接入，楼层内以超五类布线，实现了百兆到桌面的网络部署。中心机房核心交换机为华为5700；核心路由器华为AR2220作为整个网络的出口；网络接入层交换机为H3C的S3100，大部分不能远程管理。随着集团规模的增加，需要网络办公的人数越来越多，现在的网络设备性能 现 ，出口 4.2 ?充分考虑**集团网络现状，最大限度地利用现有资源 ?建设一个通畅、高效、安全、稳定、可扩展的企业网络，
参考企业文化文案 用友软件： 广告语：精细管理，敏捷经营 企业使命：用信息技术推动商业和社会进步！ 公司定位：中国、亚洲并将扩展到全球企业及政府、社团组织的管理与经营的信息化应用软件与服务提供商！ 企业愿景：世界级管理软件与服务提供商 企业核心价值观：为梦想奋斗：我们的梦想就是要"用信息技术推动商业和社会进步"并在此基础上"成就一个世界级软件企业"，让中国软件产业在世界崛起。做客户信赖的长期合作伙伴：以专业的能力、诚信负责的态度，不断创造先进产品长期优质服务客户，帮助客户持续成功，以此赢得客户的信赖，与客户建立并保持长期合作伙伴关系。专业化生存：我们奉行专业主义，据此为客户创造价值，并实现梦想。每个员工和组织都要自觉养成专业精神，建立专业能力，专业的做事。 金蝶软件： 公司使命：让业务行云流水， 核心价值观：走正道，行王道 公司愿景：成为全球领先的云管理领航者 速达软件： 为企业提升价值，助客户更加成功！ 深圳朋科： 企业愿景：做一家有价值且充满幸福感的企业! 体验以科技进步、应用与技术创新造福大众带来的真正快乐。 企业价值观：尊重、鼓励每个人的能力和创造力，提供实现他们美好梦想的机会。 鼎捷软件： 企业使命：创造客户数字价值 经营理念：创新、尊重、专业 企业精神：效力、责任、热忱 智邦软件： 因为专注，所以专业 东信达软件: 客户第一，服务满意！ 服务理念：从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助中国企业信息化腾飞！ 服务宗旨：推广技术、服务社会、以诚为本、以信取人。 企业使命：以国家信息化行业标准的信息技术，推动中国企业管理创新！ 企业精神：诚信Integrity ,挑战Challenga,沟通Communicate,责任Responsibility,团队Teamwork…
企业信息化名词解释 作者：孔继利2005-11-16 09:55:16 阅读：1553 次 AM (Agile Manufacturing)敏捷制造 指的是制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内(与其它企业相比)向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。以计算机网络将本地的、异地的，甚至异国的制造企业或制造资源(设备、产品设计或工艺规程)联成一个整体，为共同的目的，进行协调的努力。如果说，CIMS侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流，那么，敏捷制造则发展到企业之间的集成与信息交流。通过计算机网络联接起来的企业，被称为“Virtual Enterprise”有的中文文献上译为“虚拟企业”。 ADSL（Asymmetrical Digital Subscribe Line ）非对称数字线 它利用变通的电话线路，理论上可提供高达34Mbs的传输速率，而且ADSL对现有电话线路不需进行改造，因此可以节省许多费用。这里的不对称，指不同方向数据传输速率不一样。 ASP（Appliance Service Provider）简称应用服务提供者 一般指通过网络给企业提供租赁式应用软件的服务商。企业只需支付少量成本就可通过这些应用软件进行数字化管理，并获得ASP专业人士的外部支援。一句话，ASP就是给企业提供＂网上外脑＂的服务。理论上的ASP商业模式是：在Internet上或者其它网络上出租企业核心应用程序的访问。目前国内外的ASP们大多都采用与客户面对面的推销方式，主要提供IT应用软件和网络解决方案，或租或卖，形式很灵活。 BIS(Business Intelligence System )商务智能系统
竭诚为您提供优质文档/双击可除《建设工程项目管理规范》最新版 篇一：建设工程项目管理规范 建设工程项目管理规范 gb/t50326-20xx 第1章总则 第1.0.1条为了提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化,规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范. 第1.0.2条本规范适用于新建,扩建等建设工程的施工项目管理.本规范是规范建设工程施工项目管理行为,明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系,考核评价项目经理和项目经理部的基本依据. 第1.0.3条建设工程施工项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制. 第1.0.4条建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律,行政法规及有关强制性标准的规定. 建设工程项目管理规范 gb/t50326-20xx
第2章术语 第2.0.1条施工项目constrctionproiject 企业自工程施工投标开始修期满为止的全过程中完成的项目. 第2.0.2条施工项目管理constructionprojectmanagmentbyenterprisesof constructionindustry 企业运用系统的观点,理论和科学技术对施工项目进行的计划,组织,监督, 控制,协调等全过程管理. 第2.0.3条项目发包人employer 在协议书中约定,具有项目了包人接受的具有项目施工承包主体资格的当 事人,或取得该当事人资格的合法继承人. 第2.0.4条项目承包人contractor 在协议书中约定,被项目了包人受的具有项目施工承包主体资格的当事人 资格的合法继承人. 第2.0.5条项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质 的当事人.
企业文化与企业信息化 两化融合 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业文化与企业信息化“两化”融合 企业文化与信息化，两者看似无关，其实休戚相关，相互促进。我们常常会听到这样的发问：企业信息化取得成功的关键因素是什么企业信息化建设的难点是什么对于这个问题，答案是多种多样的。其实，企业信息化要取得成功，很大程度上取决于企业的文化。优秀的企业文化是信息化取得成功的关键，而信息化反过来又可以构建优秀的企业文化。 今天我参加了山东省组织的《山东省“两化融合助企行动计划”》会议，会议中明确指出企业信息化如何能够真正的融合到企业管理中，省经信委领导和山东大学的戚教授讲述了企业信息化的建设和思维的两化融合，听述会议后深有感触，想到了我们公司现在正在学习的企业文化与之应更好的相融合共同建设发展。下面想谈一下对此的认识和感悟。 企业信息化建设取得成功的关键要素 企业信息化是借助信息技术手段，帮助企业提升管理水平，提升主营业务核心竞争力，推动企业转型升级的过程。除技术因素外，构成企业信息化建设成功的关键要素还有其它方面。 信息化战略清晰明确，能够有效指引信息化工作方向。制度规范完善，能够有效固化在信息系统中。沟通顺畅，能够高效达成一致。执行力强，能够高效地建设与扎实地应用信息系统。具有创新意识，能够有效适应环境变化。 这些要素融入企业信息化的方方面面，要取得信息化建设的成功，必然涉及企业的每一名员工，也必然需要得到企业每个员工的理解和支
持。企业信息化对于企业而言，无疑是巨大的变革。而变革的成功，必然需要优秀的企业文化支撑。 XXXX真正的信息化建设应该是从新厂迁至开始，2003年XXXX组建的新的厂址、厂房，在那一年我们辛苦的工作了不知多少个昼夜埋没在新办公楼里设计网络布线、设计机房构建，铺设网线，安装接头，设置交换机等等，多年来又不断的更新设置、升级软件、添置服务器等等一切目的就是提高企业的信息化管理水平。 这些年来在实施信息化的具体项目时，让我深切的体会到了信息化不是一个部门不是某人的职责而是整个企业的运筹策略方针，上至企业的最高管理者、下至基层的普通员工，都能够客观、理性的分析到信息化系统当中去，无论遇到内外部任何环境的变化，特别是多人、多部门、多组织协同工作时，能够各司其职、高效配合，都能够及时完善的持续改进我们的信息化系统，从则高效支撑企业的运转。及时应用信息技术解决管理和业务问题，向产品和服务融入更多信息化元素，有效提高内部员工和外部客户的满意度。 优秀的企业文化是信息化成功的必要支撑 企业文化犹如企业的性格和气质，是企业由其价值观、信念、处事方式等组成特有的文化形象。XXXX的企业精神就是“团结、务实、敬业、激情”，具有追求卓越、鼓励创新、重视积极解决问题的有效沟通、重视规范管理与持续改进、优秀的执行力等特征。而这些文化特征，与企业信息化建设成败的关键因素几乎都有对应关系。
中华人民共和国建设部 公告 第449号 现批准《建设工程项目管理规范》为国家标准，编号为GB/T50326-2006，自2006年12月1日起实施。原《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001同时废止。 本规范由建设部标准定额研究所组织中国建筑工业出版社出版发行。 中华人民共和国建设部 二○○六年六月二十六日 1 总则 1.0.1 为提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，制定本规范。提高建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理工作科学化、规范化、制度化和国际化，是制定本规范的基本指导思想和目的。本规范借鉴和吸收了国际上较为成熟和普遍接受的项目管理理论和惯例，使得整个内容既适应国内工程建设的国际化需求，也适用于我国进行国际建设工程项目管理的需求。 科学化指本规范遵循建设项目管理规律，把工程项目管理作为一门学科和一个知识体系。 规范化和标准化，其实质是统一全国的建设工程项目管理行为规则。 制度化指制定本规范执行国家法律、法规，依法进行建设工程项目管理。 国际化是指项目管理内容、管理程序、管理方法及模式要使用国际工程承包并与国际惯例接轨。 1.0.2本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程有关各方的项目管理。 工程建设相关组织包括建设单位、总承包企业、设计企业、监理企业、施工企业、工程咨询企业、招标代理企业等。 1.0.3本规范是建立项目管理组织、明确企业各层次和人员的职责与工作关系，规范项目管理行为，考核和评价项目管理成果的基础依据。 本规范的目的是规范项目管理组织行为，激励项目管理人员，调动积极性，总结经验教训，提高建设工程项目管理水平。 1.0.4建设工程项目管理应坚持自主创新，采用先进的管理技术和现代化管理手段。 先进的项目管理技术和现代化手段应包括网络计划技术、IT技术等，现代化管理手段是只要运用先进、适用的计算机软件进行项目管理全过程控制。 1.0.5建设工程项目管理应坚持以人为本和科学发展观，全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，实现可持续发展。 建设工程项目管理必须实行项目经理责任制。项目经理责任制是我国建设工程项目管理体制改革的一项重要成果，对于加强施工管理，提高工程质量，保证安全生产，起到了很好的作用。所以实施和深化项目经理责任制其目的就是要进一步建立和健全项目管理组织机制，用制度明确项目经理应承担的责任、权限和利益，有利于项目经理在项目管理中发挥核心和主导作用。 1.0.6建设工程项目管理除遵循本规范外，还应符合国法律、法规及有关技术标准的规定。 建设工程项目除应遵循本规范外，还应符合国家法律、法规及有关强制性条文的规定。建设工程项目管理应遵循的国家法律主要有《建筑法》、《合同法》和《招标投标法》；建设工程项目管理应遵循的国家行政法规由《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》和国家建设行政主管部门颁布的有关部门规章；强制性条文是指直接设计建设工程质量、安全、卫生及职业健康和环境保护等工程建设标准的强制性条文。
哈尔滨惠佳贝食品有限公司企业信息化建设项目 可行性研究报告
目录 一、企业基本情况 (3) 1.企业简介 (3) 2.法定地址 (4) 3.从业人员 (4) 4.法人代表 (4) 5.所属行业 (4) 6.企业规模 (4) 7.主要产品 (4) 8.生产方式 (4) 二、可行性分析 (4) 1、现有计算机设备及软件应用情况 (5) 2、技术力量情况 (5) 3、存在的问题 (5) 4、必要性分析 (10) 5、可行性分析 (17) 1）系统开发技术可行性 (17) 2）组织管理的可行性 (18) 三、系统的目标及功能 (18) 1、实施规划目标 (18) 2、数据统一规范制订与管理方面 (24) 3、网络设计方案 (27) 四、企业内部重组计划 (29) 1、企业改革情况 (29) 2、现有组织机构及流程（用框图） (30) 五、企业财务状况 (30) 1、经济效益状况 (30) 2、资产及负债情况 (32) 3、银行信誉等级状况 (32) 六、实施步骤及合作单位概况 (32) 1、项目实施的组织机构及合作单位概况 (32) 2、准备阶段 (42) 1、计算机网络建设阶段 (42) 4、软件开发阶段 (43) 5、运行实施阶段 (54) 七、投资估算及资金筹措、效益分析 (59) 1、投资计划 (59) 2、资金来源 (60) 3、效益分析 (60)
一、企业基本情况 1.企业简介 哈尔滨惠佳贝食品有限公司成立于2002年，是以研发、生产、销售出口大 宗奶粉及“惠天力”品牌婴幼儿配方奶粉为主的中美合资企业。 我公司奶源基地来自黑龙江小兴安岭腹地，属北纬47°世界三大“黄金带”森 林氧吧牧场之一。这里拥有世界仅存的原始红松林、纯净的天然牧场、珍贵的 天然含锌山泉水源、澳洲良种奶牛，为“惠天力”提供了健康、绿色、天然的三 好优质奶源。 我公司生产基地分别坐落于风景秀丽的尚志市一面坡镇和伊春市新青区。 公司坚持用技术创新来培育核心竞争力，生产车间均按国际洁净厂房GMP十万级标准建成，并不断追加资金投入，引进新技术、新品种、新工艺、新设备， 打造多元化产品线。优质的原料、先进的设备、严格的管理是产品质量的保证。公司于2004年率先通过国家ISO9001:2000质量管理体系认证 | ISO140001:2004 环境管理体系认证 | HACCP(CNAB SI 52:2004)食品安全管理体系 | OHSAS180001:2001职业健康安全管理体系认证 | 乳制品企业良好生产规范(GMP)认证。 我公司现有“惠天力”品牌系列奶粉、豆奶粉、蛋白粉三大系列40余个品种。产品行销全国26个省市， 08年奶粉出口突破2500万吨，稳居“全国第一”，同 时远销东南亚、中东、非洲、美国、瑞士、俄罗斯、等近十几个国家。是中国 境内2007年度“联合国唯一合作乳品企业”，享有较高的国际声誉。
《企业管理与企业信息化》 专题研究报告 姓名：于维承 班级：信管09-1 学号：08 成绩：____________ 信息化与企业文化 二十一世纪是信息经济时代，企业信息化是现代企业的必由之路。当前，我国企业信息化已初见成效，但仍有许多企业信息化不太理想。企业投入了大量的人力、物力和财力，却收效甚微，甚至给企业带来沉重的负担，而不是增强了企业的竞争力。其中一个重要的原因就是，企业缺乏或者忽视建设与实施信息化相匹配的企业文化。 1 企业信息化与企业文化的基本理论 1.1 企业信息化的基本概念 1.1.1 企业信息化的定义 企业信息化通俗地说，就是指挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。具体到一个企业从内容上看，主要包括:产品信息化、设计信息化、生产过程信息化、企业管理信息化、市场经营信息化。从而实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化。 1.1.2 企业信息化的内容 企业信息化由四个部分组成。首先是企业工作流信息化，包括信息的采集、文档的传递等基本工作流程。其次是企业生产制造业务的信息化，就制造行业而言的计算机辅助设计、辅助制造，以及后来的产品数据管理等。第三是企业商务
流程的信息化，即交易业务的信息化，包括销售、采购、库存调研等的业务流程。目前市场上流行的供应链管理软件、客户关系管理软件和电子商务应用都是为此提出的解决方案。第四是企业运作管理的信息化，使整个企业都成为一个完整、流畅的管理控制系统， ERP 系统软件就是构建这一系统的基础。 1.2 企业文化的基本概念 1.2.1 企业文化的定义 目前普遍认可和使用的企业文化基本定义是：企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，为本企业所特有的，并为企业绝大多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，及其在企业各项活动中的体现。 1.2.2 企业文化的内容 企业文化的内容十分丰富。狭义的企业文化包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业民主、企业道德、企业习俗、企业形象、企业制度、企业环境、企业礼仪、企业风尚等等无形的意识形态及与之相适应的文化结构。 1.2.3 创新性企业文化概述 创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观,创新理念已得到员工的普遍认同,人们坚信只有创新,企业才能生存,才能发展。企业管理人员十分注重创新并不断倡导创新,企业管理人员和广大员工都积极创新,敢于进取,敢冒风险,创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处,并已化为企业员工的行为习惯。 1.2.4 企业文化在企业管理中的主要功能 对于企业来说，企业文化在企业管理中主要具有五个方面的功能： 1. 导向功能 企业文化的导向功能是指企业以自己的价值观和崇高目标指引职工向企业生产和经营的既定目标努力奋进，它体现了企业生产经营活动的规律和经验。 2. 激励功能 企业文化管理模式有别于传统的企业管理模式的是，它由重视激励个体转变为重视激励群体，为提高企业职工的生产积极性、主动性与创造性提供了新型的手段与方法，为企业职工的激励问题开辟了新的途径。 3. 凝聚功能