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韩都衣舍小组制小组制1.0：从买手到买手小组2007年之前，彼时的中国网络商场上，有不可胜数的韩风女装在出售，要么是代购，要么是抄款，每个店肆也就几十款，咱们做的都一般。
赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对将来要干啥仍然很苍莽，他不知道如何才华跟咱们树立区别化？2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的快时兴公司，一般的公司是给出产商三四款衣裳，每款都出产上万件，而这家公司是直接给出产商700款衣裳，具体出产哪些款式，由出产商抉择。
虽然款式多，可是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。
赵迎光恍然大悟，总算探究到了自个希望的将来，所以立刻检验这种多款少量的办法。
但公司资源有限，如何办？集合在做代购环节！他把重心放到培养买手上，招引一批学生，将韩语专业和服装设计专业的分配在一同，从韩国三千个服装品牌中选择出一千个，分给40自个，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有300款新品。
当时，淘宝查找是按上新时间排序，正本赵迎光只是想使产品满足丶新鲜，却没想到赢得了流量。
这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店肆区别开来，比赛力一下增强。
但代购有几大硬伤，比如等候时间过长，无法退换货，常常断货断色断码，性价比不高等等。
在培养了买手一年之后，赵迎光抉择从“代购产品”转为“代购款式”，“买手小组”雏形咋现。
他们像早年一样选出款式，进行样衣收买，然后打样，选料，在国内找工厂量产。
后来，赵迎光爽性不再需要每自个盯着25个品牌，而是全部打乱，买手小组初步比赛。
这也是为了培养买手的独立运营知道。
可是，疑问又出现了，每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存疑问，只选图画上载，买手们对供应链并无太多考虑。
这就面临着整个服装工作的根性疑问：库存谁来背？传统的公司是选款师与店长分隔的，但网络上，他们是可以合二为一的，所以赵迎光抉择库存深度由设计师（选款师）来抉择，一般说设计师搞设计的，你让他们去搞运营是不可的，可是实际上实习证明，配上辅佐人员之后，如果真的让设计师团队小组具有了运营知道之后，你会发现库存周转会快起来。
网络营销案例分析——以“韩都衣舍”为例前言：在2012年天猫“双十一”促销中，韩都衣舍销量跻身天猫前三强，而且其也是去年淘宝平台销量第一的女装品牌。
继渠道的多元化铺设之后，韩都衣舍正在展开多品牌覆盖全年龄段的网络布局。
一．品牌基本情况韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌。
2010年，韩都衣舍这家网店一跃成为淘宝网服饰类综合人气排名第一、会员多达200万、长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领头羊。
2008年，韩都衣舍年销售额就达到170万人民币，2011年销售额超过3亿，预计2012年销售额达到6亿。
韩都衣舍产品的风格是韩国风格，产品的价格主要在100-200元之间，经营以女装，男装，童装，女鞋，女包以及配饰为主的商品，其中女装为主打产品。
目标客户是18~35岁的都市时尚人群。
二．品牌发展情况韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。
韩都衣舍品牌创立于2008年，专注于互联网时尚品牌运营。
2009年4月，经过了一年的探索和人员培养，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式的探索。
2010年获得了“全国10大网货品牌”“全球最佳实践网商”“全球网商30强”等荣誉称号。
2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌管理的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。
其中韩风快时尚女装品牌（HSTYLE），是韩都衣舍旗下的第一品牌公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。
以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖。
目前，韩都衣舍基于互联网的多品牌运营已经完成基本布局：韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装MiniZaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline共6个子品牌可支撑未来3年的发展，另外还有3个种子品牌已经立项，为5年后的发展做准备。
韩都衣舍案例分析（一）案例介绍1.创业者和创业团队介绍赵迎光，现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理1974年出生于山东省潍坊市，1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作。
2002年开始先后在易趣网和淘宝网兼职开网店。
2007年回国，筹备创业。
2008年创立韩都衣舍（HSTYLE）。
2010年韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商”2.项目的选择受到韩国知名服装销售网站所属公司社长启发的赵迎光2007年辞职回济南创业，决定创建一个互联网服装品牌。
回国创业的初期，赵迎光通过代购国外奶粉赚取了第一桶金。
2008年，韩都衣舍正式开业，同时，他还在韩国注册了法人公司。
赵迎光看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力。
但随后他发现，在济南要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。
由于有了韩国工作的经历，赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
2009年，经过一年的探索，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开创了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特的“研产销”一体的商业模式。
3.创业历程1）创业初期在韩国收到启发的赵迎光决定创业的时候就把目光定在了服装行业，但创业之初，他是先通过代购奶粉赚取第一桶金再转向女装市场的。
刚开始，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。
他的团队主要由会韩语的设计专业学生组成，两人一组作为一个买手团队，共50组。
他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。
但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。
2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。
第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。
Q U A N C H A观察韩都衣舍的组织变革与S2b生态模式胡近东義相信很多人对韩都衣舍有所了解，它是一家诞生于互联网的公司，在2008年才正式开始叫韩都衣舍，在此 之前它只是一家淘宝小店。
做了两年之后，我们决定从卖产品到做品牌。
作为一个最传统的服装行业，面对国际与国内的强劲对手，例如优衣库、Only、Zara等，我们要如何做到不 断紧追甚至赶超？而在互联网上，我们应如何最精准的获取消费者的需求，并以最快速的方式来满足消费者的需 求？带着这些思考，我们开始了自己的组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种。
具体有以下三大 创新：鲁一、阿米巴组制模式1、小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体 系。
做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。
过去正金字塔式的管理方式大家都很熟悉，但经过长 时间的实践应用发现，它在我们的线上创业中存在明显的 短板，导致更多的内部博弈出现。
销量不好大家相互推诿 抱怨，行动效率缓慢，而分薪、分资源也让员工缺乏主人 翁意识，认为在为企业干。
这些都让我们深受其扰，那么 如何来做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心的，而互联网时代，必须要以客户为中心，运用逆向思维，我 们将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体，在公司业务运营中让员工掌握最多的决策权，公司负责打 造平台，员工挣薪挣资源，以实现最大程度的开放共赢。
确定销售任务指标是产品小组责任，这点是不言而喻 的。
那么，我们赋予他们怎样的权利呢？【胡近东】韩都衣舍副总经理兼首席文化官第一，确定款式。
产品出什么款式, 老总不做决定，也没有设计师总监来做 决定，由他们组员自己做决定。
第二，确定尺码及库存深度。
自己 确定到底生产几个尺码，S、X、M三个 还是五个，到底生产多少件，五百件或 是一千件。
第三，确定基准销售价格。
第四，确定参加哪些活动。
钻展、聚划算、双11或是狂欢节等，自己决 定产品需要参加哪项活动。
解读韩都衣舍的商业模式谈及知名的快时尚服装品牌，很多人脑海中会蹦出ZARA、H&M 等一连串耳熟能详的名字。
然而在线上王国，独领风骚的非韩都衣舍莫属。
2014年，韩都衣舍一举夺得天猫女装“双十一”、“双十二”以及全年女装交易额的“三冠王”。
它是怎么做到的?扎根于线上的服装品牌韩都衣舍由赵迎光在2008年创立，成长速度惊人：初创时年销售额300万元，团队40人;2014年，两个数字已分别增至15亿元，2600人。
韩都衣舍高速成长背后的核心支撑力量是公司花数年时间摸索出的“以小组制为核心的单品全程运营体系”。
多品牌：突破天花板的必选项一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌?四五个还是四五十个?赵迎光的判断是后者。
“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。
赵迎光在山东大学韩语系毕业后被公司派到韩国工作，1998年起多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道。
“当时衣恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有大大小小的品牌将近100个，而且运营得不错。
”多次交流后赵迎光得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。
2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起储备。
多品牌战略之下，亦有不同的打法。
回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论。
一是互联网上能不能出品牌?这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶植“淘品牌”而渐渐平息。
二是一个互联网服装品牌的天花板有多高?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。
但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低;二是各子品牌共用底层的基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小，以韩都衣舍为代表。
韩都衣舍以买手模式为核心的经营战略分析人们在购买服装商品的时候更注重时尚性以及个性化。
为了满足消费者的需求，快速地反应市场的变化，买手模式作为快时尚品牌经营的制胜核心也成为研究的目标。
从快时尚服装的角度以韩都衣舍为实例深入分析了韩都衣舍买手模式中存在的问题。
最后，对韩都衣舍以及中国快时尚服装行业买手模式经营优化提出了五点建议。
标签：快时尚；买手模式；韩都衣舍一、买手模式相关理论买手这一概念在上世纪末才被引入到中国，到目前为止我国的买手模式仍然处于最初的起步阶段，其经营模式还不成熟，我国的服装业还处于效仿国外服装业成功买手模式的阶段。
而引入买手模式经营的企业有的获得了成功并形成了自己的套路，比如将韩风与电商成功的结合的韩都衣舍；而有些则因为效仿不善导致库存堆积、难以消化，如美特斯邦威。
因此实行买手模式，需要仔细研究和分析国外品牌成功的关键，结合企业自身的特点和情况，改制一个适合企业的买手模式。
二、韩都衣舍买手小组介绍韩都衣舍创立了其特有的买手小组。
1.人员构成。
买手小组由选款师，选款助理，商品制作专员，库管员，文员组成（弹性较大，3-10人皆可）。
2.初始额度。
会有两万元的现金作为每个小组的最初启动资金。
3.使用额度。
对于初次成立的小组，运营时间在三个月之内，他们的使用额度会是全部的初始资金。
当小组运作到4-6月及以上时间，额度为减为上个月销售量的70%。
4.小组权利。
小组可以决定产品的最低定价，打折促销的价格和数量以及时间，还可以决定生产的数量，有相当的自由。
5.业绩提成。
根据各个小组的毛利润以及库存周转率，计算提成。
小组内提成分配，由组长决定，报分管经理和总经理批准。
6.奖励惩罚。
奖惩制度按业绩，前三名的小组可以获得相应的额度作为奖励，但是，最后三名的小组将接受解散小组的惩罚。
韩都衣舍所成立的小组就如同一个服装款式的老板，他们有很大的自主权，在对产品的挑选、设计、生产、价格等各个方面，同时，小组内部要自己承担本小组的盈利和亏损。
韩都衣舍案例分析组员：谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐一、企业简介韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。
作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、大事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；推出“龙门计划”，进行精细化管理；升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。
截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
